在之前（《讀懂這條曲線，你能明白的不僅是蔚來的危機》）一文中，我們提到，在接下來的兩年，新能源汽車市場就將迎來后期大眾——一群更保守、不適合引領創新的消費群體。他們往往對傳統更加信任，他們選擇新產品的原因僅僅是為了不至于太落后于身邊的人，且他們不會為高科技產品支付很髙的價格。

這意味著，對于車企，賺錢依然不是這兩年的核心目標，不斷提升市占率、占領消費者心智，讓自己的品牌取代BBA、豐田、大眾，成為消費者心中好車的典型代表，是車企的當務之急。

在這次廣州車展上，理想汽車也提到了這個問題，指出進入晚期大眾階段，是不是頭部品牌很關鍵，如果不是頭部品牌，晚期大眾的消費者壓根就不會考慮你。

認知戰，會是接下來各家車企要面對的最重要的戰爭。尤其對于造車新勢力這類品牌積累還不夠的企業，如何讓自己在消費者心中的形象更鮮明、飽滿、深刻就顯得格外關鍵。

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你很厲害，但我也不差

這場戰如何打，理想的策略很清晰。

雖然目前憑借L系列有了一定江湖地位，但單憑三款車，理想的口碑與形象還是比較單薄。為了快速把競爭力從“點”拓展成“面”，理想選擇的策略是把自己和華為高度捆綁在一起。

從李想本人開始，在微博上變著法地夸華為，寫長文拉書單學習華為；國慶前開的內部戰略會有啥具體的戰略不清楚，但“理想學習華為也在一步步深入”這個信息一定要傳遞出來；財報會上，面對與華為競爭的提問，廠長“80%學習，20%尊敬，0%抱怨”的回答，直接把文章標題甩到了媒體臉上。

然而，承認華為厲害，從體系、組織角度解釋華為為什么厲害，甚至公開承認自己被華為的厲害打殘，這些都僅僅是第一步。

在給華為搭好臺子后，理想也同時站在舞臺上，表示我也不差，組織、體系、方法論我也有。之前李想錄制的《產品實戰16講》就是這一套理論的產物，再加上李想在微博上的各種分享，營造出了一種學會這套理論你也能當CEO的氛圍。

對于普通大眾，即便對華為和理想的體系理論說不出個一二三，但會逐漸形成一個印象：華為因為有厲害的體系所以厲害，理想也有自己的體系所以理想也厲害。而且理想的體系是深度學習華為然后再構建的結果，綜上所述，可以推導：理想和華為同樣厲害，至少是在同一維度的。

灌輸了這個簡單粗暴的觀念后，接下來要做的就是不斷重復不斷重復，強化這個認知，進行品牌綁定。

如果你觀察近期媒體和資本市場的一些聲音，你會發現，“華為系、理想、比亞迪會是2025年市場格局主力”這個理念已經蔓延開來。

這就像在電影《誤殺瞞天記》中，男主角把“他們一家人，二號去聽經，晚上住旅店，三號去餐廳，然后看電影”這個話術不斷說給遇到的人，用蒙太奇的手法修改了他們的記憶，最終各方路人都成了男主不在場證明的有力證人。

比起蔚來花大錢折騰生態做服務，小鵬吭哧吭哧“搞技術”，理想這一套操作要省力討巧得多。被架上臺的華為也樂意打這個配合，完全是win win的局面。

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小鵬、華為，為何爭吵？

對比下來，前段時間和華為吵架的小鵬，就顯得稚嫩不少。

當然，何小鵬的心理也很好理解。

不同于理想，小鵬汽車是貼著“技術”、“智能駕駛”的標簽誕生的，半路殺出華為這個程咬金，天天對外輸出自己的智能化才是“遙遙領先”，你煩不煩？

關鍵是之前問界M5和M7的銷量根本拿不出手，現在卻讓市場和消費者接受甚至相信了他“遙遙領先”的“洗腦”，你氣不氣？

很煩，很氣，但技術理工男的心氣又不愿放低姿態去給華為抬轎，所以何小鵬大膽開麥。

這就像擁有一定實力的歌手，在與巨星同臺競爭時，一定是希望通過唱功證明自己和天王一樣行，甚至是超越的。

即使是蹭熱度，走的也是業務切磋路線，或者指出大佬錯誤（比如唱10拍E6這種事），讓行業認識到自己很厲害，最好的是能引起大佬的注意。

所以我們看到，當年馬斯克公開質疑小鵬汽車時，何小鵬非但沒有氣急敗壞，反而有些暗爽，文字間滿是對自己技術的肯定與驕傲。

但這次，當大佬換成華為時，小鵬卻翻了車。

原因就在于華為早就不是一個單純的市場參與者，在上層和民間力量的加持下，華為已經是國內橫跨科技與制造領域、帶著民族色彩的超級品牌。

和華為吵一架，帶來的關注流量肯定是花幾百幾千萬寫軟文換不來的。但問題是，這樣的流量你是否有能力接住且轉化為自身品牌的正向助力，最終拿到你想要的認知？

顯然，小鵬的準備或者說意識并不夠。

對此，李想就看得很明白，當有人拱火李想下場參與這場AEB爭論時，李想只說了一句“不和華為吵架，實在吵不過呀”。

廠長這句話的意思已經非常明確，目前的環境，無論是從哪個方面看，小鵬可以錯，理想可以錯，但想說華為錯，那可不太好辦。

在《如懿傳》里，邏輯鬼才乾隆的這段名場面已經很好的展示了這點。

以我近期參加的媒體交流活動來看，每當媒體提問企業對于華為的看法時，無論是整車還是智能化產業鏈企業，基本都是兩種態度：

一、我們不評論華為；

二、華為很強，我們也不差，市場很大，相信我們能在自己的賽道發展得很好，你好我好大家好。

尤其是小鵬和華為吵過之后，大家回應媒體對華為的提問時，這種打太極的狀態非常一致。

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真正的護城河

上面兩個例子，只是最近關于企業在刷認知上比較有意思的案例，搶認知這件事，其實一直在發生，大到品牌，小到產品，只是有的企業做得系統，有章法，有的企業則是東一榔頭西一棒槌。

而大家之所以如此著急去刷存在感，根本原因就在于，目前還在場上的玩家，還沒有誰擁有真正的護城河。

你可能會說，不對呀，你看理想，不就有優質產品、高市場份額、有效執行、卓越管理嗎？

但很遺憾，《巴菲特的護城河》一書中早就說過， 這些都是虛假的護城河，如果以此就得出理想能長期穩定發展的結論，那絕對是要翻車的。

那么什么是真正的護城河呢？答案是以下四個：

一、無形資產，它可能是品牌，也可能是專利權、秘密配方，總之就是使企業實現“我做的生意，你做不了”。

二、客戶轉換成本，這是一個比較抽象的概念，它主要和客戶需求掛鉤，且企業的生意一定是達到了剛需的程度，才能使得客戶“一旦用了就離不開，離開的代價高到大于使用新產品帶來的額外效用”。

三、網絡經濟，隨著用戶數量的增加，產品價值也在提高，最典型的代表就是微信。在這個產業鏈網絡中，用的人越多價值越大，大家誰都舍不得走，除非同時離開。網絡效應絕對是一個很難找到的強大競爭優勢，大多數情況下，競爭對手只能望而卻步。

四、成本優勢，有些企業通過流程、地理位置、經營規模或特有資產形成成本優勢，這就讓他們能以低于競爭對手的價格出售產品或服務。

這么對照來看，整個汽車行業，目前擁有真正護城河的企業可以說鳳毛麟角。即便在發展過程中，有企業憑借技術或成本控制能力帶來了幾年的領先，但絕不是商業生態的護城河。否則現在就應該有企業憑借寬寬的護城河，舒服地躺著數錢，而不是現在這般全員廝殺，打著愈演愈烈的價格戰和各種腦洞大開的認知戰了。

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出清，干死一個是一個

前不久長城汽車董事長魏建軍在公開場合談到關于“高質量發展”的話題時反問道：“高質量發展是干死一個是一個嗎？”

魏老板的這個疑惑應該是帶著對現在行業無底線競爭的反感，我也十分贊同魏老板說的，汽車高質量發展需要底線思維、長期思維。

但這個反問本身，實在不應該成為魏總這個級別企業家的疑問。

這個答案顯然是“Yes”，高質量發展就是干死一個是一個。

目前的市場如果能做到干死一個是一個，就不會像現在這樣大家都難受。

最近“出清”這個詞在自動駕駛領域很火，其實，整個汽車都需要出清，出清完了的行業才是健康的、美好的，高質量的。這個過程，干死的可能不是一個，而是足夠多個。

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