每次行業(yè)入冬，都是秩序重建的時(shí)刻，也都是優(yōu)秀企業(yè)拔地而起的時(shí)刻

當(dāng)天，遠(yuǎn)在廣州花都的東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司迅速成立抗擊“新型肺炎”應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組，制訂疫情時(shí)期工作計(jì)劃，并向經(jīng)銷商發(fā)出一封信，告訴大家“不能掉以輕心，更不能驚慌失措”。

隨后，這家公司外方總經(jīng)理安東尼·巴瑟斯（Antoine Barthes）和中方副總經(jīng)理陳昊又連續(xù)給經(jīng)銷商發(fā)出新春開工指引和“齊心協(xié)力抗疫情，眾志成城一定贏”的鼓勁信。

注：從左至右，東風(fēng)日產(chǎn)技術(shù)中心副中心長周鋒、商品規(guī)劃總部總部長張治、汽車商業(yè)評論總編輯賈可、東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理陳昊、制造總部總部長陽玉龍。

在向社會捐款300萬元支持抗擊疫情的同時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)為應(yīng)對2月10日諸多經(jīng)銷商逐漸復(fù)工，快速推出“減負(fù)釋壓”、“政策松綁”、“供給保障”、“平臺賦能”十六字方針。

一年上牌量超6萬輛，湖北市場份額在合資非豪華品牌中排名第一的東風(fēng)日產(chǎn)可能更加能夠感覺得到此次疫情之沉痛，從而也能夠知道第一時(shí)間反應(yīng)、第一時(shí)間制定合理的應(yīng)急政策對于企業(yè)度過難關(guān)有多么重要。

2月9日，東風(fēng)日產(chǎn)抗疫應(yīng)急小組連續(xù)奮戰(zhàn)18天后，為800多家專營店，5地6廠的19000名員工，制定了細(xì)致入微的內(nèi)部防疫措施，同時(shí)建立了完善的云辦公體系，為即將到來的“云復(fù)工”做好了準(zhǔn)備。

“此次突發(fā)的疫情，將會進(jìn)一步加劇中國車市特別是今年上半年的中國車市低迷局面。”陳昊說，“零部件生產(chǎn)、物流等可能會成為全國主機(jī)廠能否順利開工的制約因素。”

雖然形勢嚴(yán)峻，他也看到了疫情之后可能的市場機(jī)會，即會使一部分剛性購車需求提前釋放，增購第二輛、第三輛車的家庭也會增多。但是相比不久前陳昊提到2020年車市的一些積極因素，現(xiàn)在整個(gè)形勢可謂直轉(zhuǎn)急下。

2019年12月20日，他在一年一度的供應(yīng)商大會上說：“盡管行業(yè)整體在下滑，日系還在快速地上漲。國家領(lǐng)導(dǎo)人明年也會訪日，東京奧運(yùn)會也將舉辦，中日關(guān)系又將迎來一個(gè)嶄新的局面，這都是東風(fēng)日產(chǎn)的機(jī)會。”

東風(fēng)日產(chǎn)可謂剛剛度過了一個(gè)驚心動魄的2019年，中國車企銷量前五名中，實(shí)現(xiàn)逆市上揚(yáng)的只有它和一汽-大眾兩家。東風(fēng)日產(chǎn)全年累計(jì)實(shí)現(xiàn)終端零售1,170,278輛，同比增長0.3%；去年前11個(gè)月，在合資非豪華陣營里，市占率擴(kuò)大至大約10.9%，比去年同期的9.8%，增長了1.1%。

那么，2020年將會如何？

從宏觀層面看，國際環(huán)境日趨復(fù)雜嚴(yán)峻，在全球經(jīng)濟(jì)下行、國內(nèi)結(jié)構(gòu)性矛盾突出以及中美經(jīng)貿(mào)摩擦的背景下，我國經(jīng)濟(jì)下行壓力有所加大，消費(fèi)、投資、出口三大需求持續(xù)放緩，消費(fèi)者信心低迷、消費(fèi)力下降。

從行業(yè)層面看，中國汽車市場已經(jīng)持續(xù)第二年下滑，同比下滑已經(jīng)連續(xù)17個(gè)月，2020年繼續(xù)下滑看起來也難以避免。同時(shí)，法規(guī)政策日趨嚴(yán)苛，行業(yè)競爭愈發(fā)慘烈，頭部車企增長乏力、中部車企大范圍塌陷、末位車企慘遭淘汰，車企間市占率此消彼長的幅度越來越大。

就在這樣的情勢下，東風(fēng)日產(chǎn)作為一家東風(fēng)和日產(chǎn)合資的汽車公司，股東雙方并沒有降低對之的期望值，這對其短期經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成又構(gòu)成了不小的壓力。

2020年1月7日，陳昊和他的團(tuán)隊(duì)在廣州接受汽車商業(yè)評論專訪時(shí)雖然感覺到完成短期經(jīng)營任務(wù)的難度在增加，但還是提出了2020年堅(jiān)持同比不下滑的底線要求。“不管TIV（汽車行業(yè)的年度總銷量數(shù)值）怎么下滑，我們的量一定要守住。市占率方面也不能減少”。

然而，世事難料，一個(gè)月過去，時(shí)序已過立春，但這個(gè)冬天似乎漫長得沒有盡頭。新冠肺炎疫情還沒有過去，如果說2019年的年度漢字是個(gè)“南”，那么2020年對很多人來說，更加找不到“北”了。

2月4日，立春那天，陳昊和他的外方搭檔也給媒體發(fā)出了一封信，信中說：“雖然疫情的寒冬猶在，但沒有一個(gè)‘寒冬’不可逾越，沒有一個(gè)‘春天’不會來臨，嚴(yán)寒褪盡，可破土重生”。

這一次，他們能做到嗎？

沒有墮入“流星”行列

或許，此次疫情爆發(fā)以來，東風(fēng)日產(chǎn)的緊急應(yīng)對已經(jīng)部分說明了問題。這家車企到今年已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展的第17個(gè)年頭，此前的16年里，它已經(jīng)歷經(jīng)考驗(yàn)，有些還是生死考驗(yàn)，但它都成功地挺過來了。

很多人都記得2004年東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)營慘淡合資雙方面臨分裂的景象，這可能是東風(fēng)日產(chǎn)歷史上最可能的一刻。最終，一場管理層閉門檢討會導(dǎo)致2005年《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》頒布，從此，“全體員工應(yīng)致力于合資公司利益最大化”成為重要原則，而這份綱領(lǐng)也成為合資雙方共同的行為準(zhǔn)則，最終成就了一個(gè)中國合資企業(yè)的樣板。

日方派駐的東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司商品規(guī)劃總部總部長張治對汽車商業(yè)評論說：“我們這邊也吵架，只不過我是和日方吵架，即使那些人，之前在日產(chǎn)是上司……大家所有人都是以合資公司利益最大化。你是東風(fēng)派來的，或者日產(chǎn)派來的，不重要。”

陳昊經(jīng)歷了那個(gè)轉(zhuǎn)折時(shí)刻，實(shí)際上，他還經(jīng)歷了東風(fēng)日產(chǎn)的前身廣州風(fēng)神汽車的創(chuàng)業(yè)苦旅。當(dāng)時(shí)，他和一群東風(fēng)人從大山里的十堰來到了廣州花都，在“無路”、“無房”、“無辦公室”的艱難條件下，在根本不知道這個(gè)事情能不能做成的情況下，憑著一股沖勁，艱難創(chuàng)業(yè)。“從招員工，做銷售、管生產(chǎn)，所有事情全靠自己摸索，沒有人告訴你什么是對的，什么是錯(cuò)的。”陳昊說，“最大的資產(chǎn)就是熱血，根本不怕摔打。”

東風(fēng)日產(chǎn)還曾經(jīng)歷的痛苦時(shí)刻是連續(xù)3年沖擊百萬輛年銷量目標(biāo)未果。2012年，為了這個(gè)目標(biāo)，他們還進(jìn)行了激進(jìn)的大區(qū)制改革，成立四大營銷部，但當(dāng)年意外爆發(fā)的釣魚島事件，使其銷量最終只有77.3萬輛，10年來第一次出現(xiàn)負(fù)增長。然而第二年沖擊還是未果。

2014年3月，陳昊代表中方出任東風(fēng)日產(chǎn)市場銷售總部副總部長，繼續(xù)帶領(lǐng)隊(duì)伍沖擊百萬輛，最終離目標(biāo)還是差了4.6萬輛。同年豐田靠在中國兩個(gè)合資企業(yè)銷量總數(shù)率先突破100萬輛，對于東風(fēng)日產(chǎn)而言，三次沖擊百萬未果不免讓人產(chǎn)生挫敗感。

2015年5月履新的東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司董事長竺延風(fēng)飛到廣州，親自給東風(fēng)日產(chǎn)打氣。他安慰說，企業(yè)到了一定臺階，銷量總要抖一抖才能再上一個(gè)臺階。10萬到30萬輛，起來很快；但30萬到50萬輛，在30萬輛這個(gè)地方，可能要徘徊一段時(shí)間；從50萬到100萬輛，中間銷量總要抖一抖，然后再往上走。

這個(gè)安慰背后是更遠(yuǎn)的洞察，但更重要的是，它釋放了東風(fēng)日產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)因過于關(guān)注一時(shí)銷量成敗而產(chǎn)生的焦慮，同時(shí)也讓公司的狼性文化揉進(jìn)了沉穩(wěn)的風(fēng)格。

2015年，也就是竺延風(fēng)前來打氣的這一年，東風(fēng)日產(chǎn)的日產(chǎn)品牌加上啟辰品牌最終攻下100萬輛大關(guān)，實(shí)現(xiàn)101.9萬輛的銷量。又過一年，東風(fēng)日產(chǎn)僅靠日產(chǎn)品牌就突破了100萬輛的銷量。此后連續(xù)三年至今，它已經(jīng)牢牢地站在了百萬量級的車企臺階之上。

2017年，東風(fēng)啟辰單飛，作為東風(fēng)日產(chǎn)市場與銷售總部副總部長，陳昊和團(tuán)隊(duì)一舉將東風(fēng)日產(chǎn)終端銷量頂?shù)搅?12萬輛之上，同比大增10.6%，遠(yuǎn)超108萬輛的年銷量目標(biāo)。

2018年2月7日，陳昊出任東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理。當(dāng)年，實(shí)現(xiàn)銷售116.7萬輛，同比增長3.9%。而在2019年整個(gè)乘用車市場下降9.6%的頹勢下，公司仍然實(shí)現(xiàn)了正增長，銷量超過了117萬輛。

其中，軒逸組合終端銷量465715輛，同比增長0.45%；第七代天籟交車86578輛，整個(gè)天籟組合達(dá)93345輛；全新逍客終端銷量182133輛，同比增長9.9%。奇駿終端銷量212629輛，同比增長3.9%；SUV樓蘭則在全球收獲終端銷量23523輛；新藍(lán)鳥終端銷量47371輛，實(shí)現(xiàn)同比增長4.5%。兩廂車新騏達(dá)，終端銷量75036輛，同比增長22%。

2019年12月20日，陳昊在供應(yīng)商年會上發(fā)表了熱情洋溢的講話。他說：“東風(fēng)日產(chǎn)成立十六年，供應(yīng)商年會第一次回到花都。十六年前，我們也是從花都出發(fā)，建設(shè)了‘四地五廠’，繼南北縱橫、中原鼎立的戰(zhàn)略布局之后，常州工廠也將投入運(yùn)營，東風(fēng)日產(chǎn)的事業(yè)版圖在一步步擴(kuò)大，我們正堅(jiān)定地向‘合資品牌前三’的目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn)。”

這是東風(fēng)日產(chǎn)2017年發(fā)布到到2022年的新中期事業(yè)計(jì)劃目標(biāo)，屆時(shí)，銷量達(dá)到160萬輛，在合資非豪華陣營中市場占有率超12%，盈利能力達(dá)到行業(yè)前三。如今，2020年成為東風(fēng)日產(chǎn)新中期事業(yè)計(jì)劃的關(guān)鍵之年，但卻沒有一款全新車型上市。東風(fēng)日產(chǎn)要以怎樣的姿態(tài)、用什么樣的行動才能達(dá)成計(jì)劃？

陳昊給出的第一答案是守正。他對供應(yīng)商說：“我們所身逢的百年汽車大變局時(shí)代，更是一個(gè)‘恒星’加速滅絕，‘流星’分外擁擠的時(shí)代。做流星易，做恒星難，東風(fēng)日產(chǎn)十六年穩(wěn)健的發(fā)展，我們沒有墮入‘流星’的行列，其根本不在于技術(shù)，而是在于守正。”

守正要比出奇重要

什么叫守正？即，越是在外界不確定的情況下，越要尋求自身的確定性，外界越是不可測，就越要回歸客戶、回歸原點(diǎn)。

東風(fēng)日產(chǎn)2019年舉行的供應(yīng)商大會，主題被定為“定”。陳昊要求他們保持定力，不要慌。“從說文解字的角度，‘定’就是要‘守正’，守正，就是堅(jiān)守初心、回歸原點(diǎn)。在當(dāng)前行業(yè)的大背景下，我想守正要比出奇來得重要。”他說。

陳昊認(rèn)為，從長期看，決定車市終極勝負(fù)的，一定是對客戶、對產(chǎn)品、服務(wù)等基礎(chǔ)需求的滿足，一定是對成本、對品質(zhì)的堅(jiān)守，一定是對管理、對效率的極致追求。回歸原點(diǎn)才是推動車市優(yōu)勝劣汰的終極力量，真正的消費(fèi)升級也只會屬于那些更好回歸原點(diǎn)的車企。

2019年，東風(fēng)日產(chǎn)推進(jìn)多品牌同步開發(fā)，8款新車成功上市，在ProPILOT 超智駕、EV、智能車聯(lián)迭代等技術(shù)方面取得重大突破；TdC（總交付成本，Total delivered Cost）降成本活動全面開展，國產(chǎn)化工作進(jìn)展明顯；通過產(chǎn)銷平衡優(yōu)化、供應(yīng)快速協(xié)同，東風(fēng)日產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃將全面達(dá)成，在供應(yīng)鏈成本競爭力、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系力提升方面效果顯著。

所以我們能看到東風(fēng)日產(chǎn)擁有雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟（ABM）內(nèi)最強(qiáng)大的智能制造品質(zhì)。在聯(lián)盟工廠綜合競爭力排名中，東風(fēng)日產(chǎn)9年7冠，發(fā)動機(jī)工廠則實(shí)現(xiàn)了7年6冠。2019年，東風(fēng)日產(chǎn)旗下五個(gè)整車工廠全部進(jìn)入前6名，兩個(gè)發(fā)動機(jī)工廠包攬前2名。同年，東風(fēng)日產(chǎn)系工廠還獲得科爾尼聯(lián)合汽車商業(yè)評論評選的中國最佳工廠生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)卓越獎。

守正就是不應(yīng)該只跟著潮流走，更不應(yīng)一味地迎合市場的短暫機(jī)會。陳昊2019年提出東風(fēng)日產(chǎn)始終要堅(jiān)持的“三個(gè)尊重”（尊重市場、尊重客戶、尊重合作伙伴）概念，以求“共創(chuàng)價(jià)值、共謀福祉”。他說：“這比想點(diǎn)策略、出點(diǎn)花招，一陣風(fēng)呼嘯而過可難多了。”

比如，東風(fēng)日產(chǎn)有專門15項(xiàng)KPI判斷每家店鋪盈利狀況，考核對象是它的一個(gè)部門經(jīng)銷商收益管委會。這個(gè)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行經(jīng)銷商能力診斷。經(jīng)過2015年以來的摸索和實(shí)踐，診斷過程已被量化和標(biāo)準(zhǔn)化，制訂了《經(jīng)銷商風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控診斷基準(zhǔn)表》和《經(jīng)銷商內(nèi)控治理典型案例手冊》。可以說，東風(fēng)日產(chǎn)是第一個(gè)做到如此細(xì)致的主機(jī)廠。東風(fēng)日產(chǎn)還將經(jīng)銷商利潤管理細(xì)化形成上千成功案例，并被編輯成冊，給經(jīng)銷商堅(jiān)實(shí)而專業(yè)的體系支持。

正是秉持守正的理念，陳昊將2020年初舉行的全國經(jīng)銷商大會上主題確定為“和”。他告訴汽車商業(yè)評論：“小勝靠智，大勝靠德，常勝靠和。經(jīng)銷商和經(jīng)銷商之間，同城之間，（常勝）也要靠和。就是說，這個(gè)時(shí)候大家要抱團(tuán)取暖，不能說恨不得先把他殺死了，整個(gè)市場是我的，這個(gè)時(shí)代早就過去了，要理性。”

守正就意味著必須要解決那些市場競爭中日常會不斷出現(xiàn)的基礎(chǔ)的突發(fā)的問題。記得2018年初，陳昊剛剛作為中方負(fù)責(zé)人掌舵東風(fēng)日產(chǎn)，公司就面臨7.9萬輛變速箱供應(yīng)不足的困境，又被告知一萬臺進(jìn)口車不能進(jìn)口，開年就不得不面對與目標(biāo)有9萬臺差距的壓力。隨后的推進(jìn)過程中，ISSC課題、CCS課題，電子卡鉗供應(yīng)問題、國六對應(yīng)的壓力等不斷涌現(xiàn)。這一年里，遇到了多種多樣想到的、沒有想到的課題、困難和困惑，東風(fēng)日產(chǎn)成功解決了這些問題。

比如為了消除國六切換供貨風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)鏈管理部根據(jù)銷售需求確認(rèn)了從0到100%階梯式的生產(chǎn)計(jì)劃，并協(xié)同零部件采購部提前對供應(yīng)商產(chǎn)能進(jìn)行確認(rèn)。同時(shí)，針對暴露出來的供應(yīng)商產(chǎn)能問題，采購總部對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行專項(xiàng)課題追蹤管理，聯(lián)合供應(yīng)鏈管理部、研發(fā)、品保部門協(xié)同供應(yīng)商共同明確備案導(dǎo)入計(jì)劃，明確各方行動內(nèi)容和職責(zé)。最終通過提前建儲，海外空運(yùn)，新增設(shè)備，加班增產(chǎn)等方式順利度過供貨危機(jī)。

汽車商業(yè)評論注意到，因?yàn)樵缭鐒邮智袚Q國六，結(jié)果東風(fēng)日產(chǎn)2019年沒有形成其他一些車企的混亂局面，影響經(jīng)銷商賣車。陳昊的想法很簡單，沒有投機(jī)取巧的心理。他說：“我們覺得還得早一點(diǎn)弄，不然，到最后經(jīng)銷商要去收回來，收回來還得找個(gè)庫把它放起來，還得看看車子有無損壞，還得去修，補(bǔ)一補(bǔ)，再運(yùn)到別的經(jīng)銷商去賣。”

汽車是一個(gè)體系的產(chǎn)物，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問題都會導(dǎo)致功虧一簣。2019年以來，隨著行業(yè)洗牌加劇，中國汽車行業(yè)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)事件頻發(fā)，甚至出現(xiàn)了諸多供應(yīng)商破產(chǎn)的風(fēng)波。東風(fēng)日產(chǎn)致力于打造最具競爭力生態(tài)體系，這其中，風(fēng)險(xiǎn)控制必然是重要一環(huán)。

2019年，東風(fēng)日產(chǎn)累計(jì)發(fā)生供貨風(fēng)險(xiǎn)20余次，主要問題集中在環(huán)保限產(chǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及突發(fā)意外三個(gè)類型，其中突發(fā)意外60%為火災(zāi)、設(shè)備故障原因造成的。為此，已經(jīng)開始對供應(yīng)商各個(gè)維度的風(fēng)險(xiǎn)因子進(jìn)行綜合評價(jià)。“不僅僅是供貨穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)，更多的是企業(yè)經(jīng)營層面的風(fēng)險(xiǎn)。”陳昊說，“東風(fēng)日產(chǎn)已經(jīng)著力重點(diǎn)監(jiān)控有可能出現(xiàn)問題的企業(yè)。”

面對企業(yè)成長的悖論

2019年底一年一度的東風(fēng)日產(chǎn)高管論壇上，陳昊請來了清華大學(xué)汽車發(fā)展研究中心主任李顯君教授給大家上課：當(dāng)一個(gè)行業(yè)增長達(dá)到了巔峰，顛覆者就會出現(xiàn)。行業(yè)總是在不斷進(jìn)行著跨越式的迭代，也就是說，顛覆性技術(shù)來臨的時(shí)候，新興的企業(yè)總會毫不留情地把老舊過時(shí)的一切淘汰出局，正是這樣的迭代，助推了每個(gè)行業(yè)持續(xù)進(jìn)化。

顯然，陳昊強(qiáng)調(diào)守正并不意味著技術(shù)并不重要，他排斥的是一陣風(fēng)的“奇技淫巧”，推崇的是選擇顛覆性技術(shù)，使得企業(yè)能夠更好地以客戶為中心。因?yàn)閭ゴ蟮钠髽I(yè)，都在始終堅(jiān)守“以客戶為中心”的理念，不但滿足客戶眼前的需求，更是基于對客戶潛在需求的深刻理解，從而為客戶提供最好的產(chǎn)品和最好的服務(wù)。

從汽車四化開始，隨著5G、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新技術(shù)的加速應(yīng)用，陳昊注意到，滿足客戶各種潛在需求的可能性正在快速發(fā)生，它又促使汽車產(chǎn)業(yè)的邊界被打破、生態(tài)被重構(gòu)。汽車不再是簡簡單單的交通工具，而是與軟件、與國家能源環(huán)保戰(zhàn)略、與社會交通體系等密切相關(guān)的生態(tài)系統(tǒng)。變局之下，全新的技術(shù)體系、全新的商業(yè)架構(gòu)、全新的管理模式，讓軟件定義汽車成為可能。

陳昊清醒地知道，雖然每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都希望基業(yè)長青，但對單個(gè)企業(yè)而言，它的生命周期的增長曲線一般都是S型的，經(jīng)歷過穩(wěn)定期與快速成長期，它會抵達(dá)一個(gè)增長的極限點(diǎn)，然后維持一個(gè)固定的水平之后，不可避免地進(jìn)入下降通道，盡管企業(yè)家們都竭盡全力地把這條曲線拉長，延緩極限點(diǎn)到來的時(shí)間。

企業(yè)尤其是大企業(yè)的發(fā)展是一種“連續(xù)性邏輯”，但行業(yè)的發(fā)展是一種“迭代進(jìn)步邏輯”，每當(dāng)行業(yè)迭代，都會伴隨眾多企業(yè)沒有跟上節(jié)奏而消亡。陳昊告誡同仁，這就是企業(yè)成長的悖論，使你達(dá)到現(xiàn)在位置的東西不會使你永遠(yuǎn)保持現(xiàn)在的位置，如果你過度相信和依戀導(dǎo)致你成功的邏輯，那么成功的邏輯必然會把你帶向失敗或平庸。

當(dāng)然，并不是所有的企業(yè)都會隨著行業(yè)的迭代而消亡，也有存活下來的優(yōu)秀企業(yè)，會以一種跳躍的方式，進(jìn)入“第二增長曲線”。關(guān)鍵就在于，在曲線到達(dá)極限點(diǎn)之前，他們就開始尋找并跨越到下一條S曲線，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)到達(dá)發(fā)展極限時(shí)，新興業(yè)務(wù)也實(shí)現(xiàn)了破局，新興業(yè)務(wù)接替?zhèn)鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)成為企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)事業(yè)的延續(xù)。

這就像日產(chǎn)有茂木克也這樣的高級工程師，投身于可變壓縮比發(fā)動機(jī)技術(shù)開發(fā)20年，從1998年提出構(gòu)想到2018年終于實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，中間經(jīng)歷了被反對，被輕視，甚至計(jì)劃瀕臨破滅的過程。這項(xiàng)能夠很好地兼顧汽車高動力性能和低油耗需求的技術(shù)，是所有發(fā)動機(jī)工程師幾十年，甚至上百年，自從發(fā)動機(jī)發(fā)明以來最大的夢想之一。但這并不妨礙日產(chǎn)聞名世界的Leaf純電動車在2010年的誕生。

所謂基業(yè)常青，并不是在一條曲線里面把它拉得非常長、非常緩，而是你能夠一次又一次地跨越第二條曲線。陳昊說，所有優(yōu)秀的公司都是這樣發(fā)展的，東風(fēng)日產(chǎn)要想活得久一點(diǎn)，它就必須要努力超越產(chǎn)業(yè)周期律的限制，“在守正的基礎(chǔ)上，必須要立志創(chuàng)變”，“汽車行業(yè)正在發(fā)生著劇烈的變革，新技術(shù)發(fā)展的方向不明確，大家所面臨的長期的不確定性也在增加”“我們想要繼續(xù)成長，就要做好時(shí)代的洞察、做好客戶需求的洞察，敢于挑戰(zhàn)自己、敢于突破自己”。

2018年是東風(fēng)日產(chǎn)新中期事業(yè)計(jì)劃的元年。這一年，恰好陳昊成為東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理，他迅速確立了技術(shù)創(chuàng)新、文化傳承的雙核驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)調(diào)整和優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，設(shè)立移動互聯(lián)部、產(chǎn)品營銷部、智聯(lián)開發(fā)部和客戶發(fā)展部。

為了能夠讓企業(yè)有機(jī)會進(jìn)入“第二增長曲線”，這一年，東風(fēng)日產(chǎn)確定品牌由年輕化向智能化轉(zhuǎn)型，啟動日產(chǎn)智行科技行動（NISSAN Intelligent Mobility），從智能駕駛、智能動力、智能互聯(lián)三大領(lǐng)域逐步導(dǎo)入領(lǐng)先技術(shù)及產(chǎn)品，推動全價(jià)值鏈創(chuàng)新升級，到2022年，將共計(jì)投放10款日產(chǎn)智行車型，推動產(chǎn)品智能化進(jìn)程。

2019年，東風(fēng)日產(chǎn)又正式成立了數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室。從信息化到數(shù)字化，東風(fēng)日產(chǎn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)歷時(shí)17年，陳昊期待讓數(shù)據(jù)在全價(jià)值鏈產(chǎn)生聯(lián)動反應(yīng)，用理性的數(shù)據(jù)分析代替感性的經(jīng)驗(yàn)決策。 

他還特別強(qiáng)調(diào)協(xié)同共生，認(rèn)為構(gòu)筑價(jià)值網(wǎng)比固守供應(yīng)鏈更重要。當(dāng)前產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的模式，在互聯(lián)技術(shù)的影響下正在從線性、固化的供應(yīng)鏈，向柔性、協(xié)同的價(jià)值網(wǎng)不斷進(jìn)化，百年組織管理正在從分工走向協(xié)同。因此，未來之爭不是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是企業(yè)群與企業(yè)群之間的競爭，是企業(yè)生態(tài)之間的競爭。 

從2017年起，東風(fēng)日產(chǎn)逐漸有車聯(lián)網(wǎng)、智能駕駛相關(guān)的新伙伴加入，現(xiàn)在，也正在和一些軟件和服務(wù)企業(yè)探討新的合作模式，共享聯(lián)合開發(fā)資源和產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。陳昊期待，圍繞著客戶的移動出行生活圈，依托大數(shù)據(jù)、智能制造，通過跨界合作所形成的價(jià)值網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)東風(fēng)日產(chǎn)生態(tài)圈的繁榮。

在這個(gè)過程中，東風(fēng)日產(chǎn)自身的研發(fā)力量也進(jìn)一步速壯大。背靠粵港澳大灣區(qū)的科技和人才優(yōu)勢，2019年9月，東風(fēng)日產(chǎn)技術(shù)中心深圳分院正式投入運(yùn)行，而整個(gè)技術(shù)中心從當(dāng)年在日產(chǎn)平臺上開發(fā)啟辰品牌產(chǎn)品開始已經(jīng)形成了相當(dāng)?shù)乃健?/p>

東風(fēng)日產(chǎn)技術(shù)中心副中心長周鋒告訴汽車商業(yè)評論：“我們在日產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)體系以外，建立了自己啟辰的標(biāo)準(zhǔn)。日產(chǎn)也派它的年輕人到我這兒來學(xué)了，這個(gè)過程中有良性的互動。我們就是以這樣的方式，以更開放更合力的方式進(jìn)行開發(fā)。”

放棄馬車，跳上火車

然而，從S型增長曲線跨越到“第二增長曲線”，說來容易，但要真正做到，何其難也，特別是在市場下滑和行業(yè)巨變的大環(huán)境下。

“真的冬天了，”陳昊對汽車商業(yè)評論說：“東風(fēng)日產(chǎn)能否在眾多新技術(shù)、新趨勢中準(zhǔn)確識別機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)，把握機(jī)會大干快上，進(jìn)而搭上行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的快車？我們能不能抵擋得住‘野蠻人’的挑戰(zhàn)？目前來看，也都要劃一個(gè)問號。相應(yīng)地，長期經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)也在變大。”

2019年，東風(fēng)日產(chǎn)雖然取得了不錯(cuò)的成績，但從整個(gè)國內(nèi)日系品牌銷量增長情況來看，陳昊還是覺得“這個(gè)成績不算特別滿意”，“打得很辛苦”，而走向未來要攀登的“關(guān)山”卻還高聳在那里。

陳昊說：“過往我們賴以成功的要素正在一點(diǎn)點(diǎn)崩塌。過去，我們曾將東風(fēng)日產(chǎn)比作一條大船，而現(xiàn)在，這艘大船正在經(jīng)歷狂風(fēng)暴雨，我們需要高度警惕。”

2018年，中國汽車市場遭遇28年來首次負(fù)增長的時(shí)候，陳昊和時(shí)任東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司總經(jīng)理埃爾頓·谷碩（Airton Cousseau）就已經(jīng)明確，面對未來市場的復(fù)雜性、不對稱性，以及不確定性，東風(fēng)日產(chǎn)要以開放的心態(tài)，用拉力而非推力的原則，將優(yōu)質(zhì)的資源組織起來，通過不斷地迭代和調(diào)整，“智創(chuàng)未來”。

這種開放的心態(tài)現(xiàn)在被陳昊提升為“放棄馬車，跳上火車”的思維，思維轉(zhuǎn)型必須是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的前提，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)進(jìn)入“第二增長曲線”的跨越。他舉例說，東風(fēng)日產(chǎn)成立數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室，這只是一個(gè)表象，最核心的，是希望大家思維方式都要發(fā)生變化，如果思維不轉(zhuǎn)型，這個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室也推進(jìn)不下去。

從馬車思維轉(zhuǎn)向火車思維，來自于著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特，他說，無論把多少輛馬車相連接，都不能造出一輛火車，只有當(dāng)你放棄馬車，跳上火車，才能獲得十倍的速度。兩者最大的區(qū)別在于底層運(yùn)行邏輯的不同。放棄馬車，跳上火車，實(shí)際上是一種決絕的姿態(tài)、是一種自我革命、是一次企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

彼得·德魯克說，動蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。拿著舊地圖，是無法找到新大陸的。陳昊在2019年12月初的東風(fēng)日產(chǎn)高管論壇上強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)，依然在內(nèi)部、在自己的心態(tài)，在于“火車”即將呼嘯而來的當(dāng)下依然固守著“馬車思維”，也就是思維的慣性。他認(rèn)為，當(dāng)大家習(xí)慣了行業(yè)高速增長，做思考、做決策都圍繞著“增長的邏輯”，久而久之，組織中會出現(xiàn)一些“病變”。

這些“病變”被他歸結(jié)為四條：首先，就是危機(jī)和憂患意識不足；其次，是階層固化，組織疲勞；再次，是固守流程，效率下降；最后，是以自我為中心而不是以客戶為中心。

陳昊說：“不管是危機(jī)意識、客戶意識不足，還是組織疲勞、流程繁瑣等問題，究其本質(zhì)，都是我們的心態(tài)問題，是我們的思維仍然在被慣性所主導(dǎo)，是我們依然安穩(wěn)地坐在‘馬車’上，對火車即將呼嘯而過視而不見。”他要求東風(fēng)日產(chǎn)全體高管，將所有的反思都指向自己，正視內(nèi)部存在的一些問題，能走出舒適區(qū)，突破慣性思維，并在各自部門傳導(dǎo)下去，提供容錯(cuò)的環(huán)境，改變陳舊的做事方式，并融入到企業(yè)文化。

“有時(shí)候改變就是這樣，它就像是一副多米諾骨牌，最重要的是找到能夠觸發(fā)改變的那塊牌，找到第一個(gè)小小的改變，然后把它推倒。”陳昊這樣認(rèn)為，但他能夠帶領(lǐng)大家做到嗎？

1970年出生的陳昊1992年從浙江大學(xué)畢業(yè)后，在“東方風(fēng)來滿眼春”時(shí)節(jié)，放棄改革開放沿海熱土，選擇了當(dāng)時(shí)位于湖北十堰還被稱為第二汽車制造廠如今的東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司。他的初心就是回答竺可楨老校長“要做什么樣的人”的問題，從自己的專業(yè)出發(fā)，“做一個(gè)能與中國汽車工業(yè)共同成長，能為中國汽車產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步做出一點(diǎn)點(diǎn)貢獻(xiàn)的人”。

以當(dāng)時(shí)的交通情況來看，湖北十堰那是非常偏遠(yuǎn)的地方。即使從武漢出發(fā)，也要坐一晚上火車才能到。從十堰市區(qū)出發(fā)到分配去的廠里，坐汽車還得將近一個(gè)小時(shí)。在那里，他一干就是十年，直到2002年南下廣州，和同仁一起開創(chuàng)東風(fēng)日產(chǎn)的事業(yè)。

這已經(jīng)是一份融入陳昊骨髓的事業(yè)，為此愿意拼盡全力。很多人還記得這樣一個(gè)鏡頭：2017年7月18日，全新KICKS勁客小型SUV上市。為凸顯年輕屬性，陳昊頭戴黑色鴨舌帽，身著一身潮流裝備，拿著一個(gè)大號塑料發(fā)光噴漆槍沖上了DJ臺，他得表演用光對著臺下掃射。然后，放下槍拿起麥克風(fēng)，他還要與身旁的打碟姑娘，DJ小伙一起晃動，同時(shí)用MC陳昊的身份來一段KICKS style。

賣個(gè)車可真不容易！“一代人有一代人的使命，也有一代人的機(jī)遇。”2019年10月9日，已經(jīng)肩負(fù)起不僅僅是賣車任務(wù)的陳昊在參加公司舉辦的“尋找未知的自己”大型青年對話活動時(shí)，對天津大學(xué)的學(xué)生說，“無論我們走多遠(yuǎn)，都不要忘記，我們?yōu)槭裁闯霭l(fā)”，“人生是場長跑，認(rèn)定方向，就走到底”。

盡管當(dāng)下仍經(jīng)歷著徹骨的寒冬，陳昊渴望將東風(fēng)日產(chǎn)打造成一家偉大的企業(yè)。他在不斷敲打員工的同時(shí)，也不斷給大家鼓勁。他說：“偉大的企業(yè)都是冬天的孩子”，“歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，每次行業(yè)入冬，都是秩序重建的時(shí)刻，也都是優(yōu)秀企業(yè)拔地而起的時(shí)刻”。

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