作為廣汽集團總經理，他從八大方面開誠布公地談了對當下汽車產業的看法和企業的實踐

6月28日是廣汽集團的23歲生日。在這個特別的日子里，廣汽集團首次攜旗下汽車、摩托車、移動出行及金融服務四個板塊的12大品牌，進行了一場時長超過3個小時的628超級品牌日的直播，各個品牌輪番送出多重福利。

廣汽集團總經理、廣汽乘用車董事長馮興亞坐鎮廣汽總部直播間，對于集團過去的23年，他總結道：“我們既堅持合資合作，也不放棄做強做大自主品牌。”

他還重申了廣汽集團未來的發展目標：“2027年，也就是公司成立30周年之際，爭取進入世界企業100強。在2037年，也就是公司成立40周年之際，能夠成為全球競爭力的世界一流企業。為了人類美好的移動生活，持續創造價值。”

這是馮興亞的第二次網絡直播。上一次是5月20日晚，廣汽乘用車傳祺GS4 COUPE線上上市會，馮興亞擼起袖子，親自上陣直播帶貨。

自1988年進入汽車行業，馮興亞轉戰南北，離開直接的銷售崗位也已經多年，誰能想到，2020年他又以集團總經理的身份到線上去與年輕人溝通互動，推銷汽車。

新冠疫情讓整個社會和經濟蒙受巨大損失，2020年2月和3月的汽車市場情況可以用“不堪回首”來形容，復工復產后所有車企都在加緊把失去的日子追回來。

鑒于整體宏觀經濟的壓力，4月、5月兩個月市場的回升形勢很大程度上是補償性消費，未來的市場形勢將更加嚴峻。目前，沒有一個行業機構預測今年車市會出現正增長。

廣汽集團除了自己做口罩，復工復產后亦加緊開足馬力進行汽車生產。4月、5月產銷情況較去年同期都在同步增長。

廣汽集團原定2020年銷量同比增長3%的基礎目標，因為疫情的發生，馮興亞告訴5月8日來訪的“不負春光，不負初心——賈可行”訪問組，現在已經將3%由基礎目標調整為挑戰目標。

目標的實現并非沒有可能。廣汽集團旗下合資企業兩強廣汽本田、廣汽豐田、是堅強后盾，而自主品牌廣汽乘用車和廣汽新能源也在發揮中流砥柱的作用。特別是廣汽新能源，雖然整個中國新能源汽車市場低迷，但它在5月延續了4月的強勢表現，5月銷量4100輛，同比增長110%，1-5月累計銷量16231輛，同比增長100%。

馮興亞表示，自主品牌是廣汽集團核心的戰略，也是廣汽集團經營工作的重心。他從疫情下的企業應對、新能源汽車發展、國際化現狀、軟件定義汽車趨勢、國內同行合縱連橫、合資伙伴關系發展、汽車產業鏈調整、行業優勝劣汰等方面談了對當下汽車業的看法。

以下是汽車商業評論總編輯賈可博士同馮興亞總經理的訪談節錄。

“新能源我們走的是創新性的全新路徑”

賈可：今年的疫情對整個廣汽集團來說，無論是自主還是合資品牌，會產生什么影響？

馮興亞：疫情的影響是全方位的，對整個產業鏈、對消費的影響是很大的，尤其對自主品牌的影響更大。1月份放假，疫情暴發了，整個2月份基本就沒有生產，到3月份開始逐漸恢復。

賈可：你們受到的影響主要是需求端的嗎？

馮興亞：有需求端的，也有生產供應鏈的影響。從需求端講，2月大家不出門基本沒有人買車，3月份開始恢復，有所增長，4月份超出了正常水平，相比去年同期略有增長。

賈可：你覺得今年后期會把前面的補上來嗎？

馮興亞：我覺得還是要看整體的購買能力，自主品牌產能大部分沒有問題，但是也存在挑戰的，我們廣本、廣豐本來就是加班加點地（生產），前面的（不能生產的產能）就真正損失掉了。

賈可：現在就三班倒，在搶產能了？

馮興亞：對。他們早在3月份就三班了。這兩個企業都是產能有不足的。自主品牌產能還稍微好一點，后面只要有需求，生產是可以搶過來的。

賈可：自主品牌現在是有兩塊，一塊是乘用車，一塊是新能源，新能源現在感覺勢頭很猛。

馮興亞：過去我們在新能源上主要是在做技術的研發、技術儲備。兩三年前，我們在產品開發上加快了步伐。新能源我們走的是創新性的全新路徑，一開始無論是從產品設計上、從生產制造上都是全新的，步伐可以邁得快一點。

“新能源汽車做豪華車是具備條件的”

賈可：我有一個建議，廣汽新能源Aion得重新整個logo出來，那個“G”字標就給乘用車就行了。新品類必須要新的logo。現在上汽，榮威要整個新的R標，還要再整一個高端的車。

馮興亞：你說的這個，一年半之前我們討論過，我們內部也是有一些分歧的，不同的人有不同的觀點，但是總體上我的傾向就是兩者的經營要分開。

賈可：我認為新物種新品類一定要分開。

馮興亞：因為它的品牌特色、顧客的構成都不同。

新能源的發展路線，你看特斯拉，它成功了。傳統汽車都是從便宜車開始做的，新能源是從高檔車入手的，因為新能源便宜不了，新的豪華車，智能、電動是基本元素，高檔才是核心。新能源帶來的高成本，不突破這個價格天花板是不行的。

新能源汽車做豪華車是具備條件的，因為新能源汽車加速快、安靜，同樣打造個豪華車，與傳統汽車相比更有優勢。

賈可：你們Aion可以打造高檔車，對抗特斯拉。

馮興亞：對。我們傳統汽車，GM8和GS8，最高售價26萬元、27萬元，Aion LX起步就是25萬元，最高售價是35萬元，就是因為它的特點。

賈可：有一些企業也是在往下做十幾萬的電動車產品，11萬12萬的，不好賣，最終還得打折，還賺什么錢啊。

對你們來講，未來Aion另起一個標，傳祺G標可能是在一段時間內就是傳統燃油車和混動。

馮興亞：暫時沒有打算另起一個標。

賈可：廣汽乘用車會不會隨著時間發展，下面也整一些電動車出來？

馮興亞：這個沒有想過。

賈可：我發現你們傳統車企也正在準備雙車戰略，現在很多車企都在做plus或者pro版本。

馮興亞：雙車戰略是產品的一種策略，用市場容量比較大的多個車型共同進攻一個細分市場。

賈可：這樣的話，Aion智能電動車可以往高端品牌發展。

馮興亞：首先是電動車的豪華車和傳統汽車本身還是有差別。電動車豪華車一定是有很多智能化的東西。智能化的元素就意味著要科技創新，大量采用新技術，新技術的采用往往是帶有一定程度的領先性。

這種創新也意味著有的時候是有一定的風險，現有的一些豪華品牌未必愿意采用這種戰略。因為豪華品牌消費者不是買高科技，也不是買智能化，買的就是豪華。

傳統豪華品牌，搞智能化的因素在里面，無人駕駛，消費者還不一定買了，有的時候反而成為一種負擔。所以，是保持豪華的現有群體，還是創新，提供一些高科技的智能化的新要素，還真不一定，真的帶來很多顧慮。

對新的豪華品牌，比如說上汽做一個豪華品牌，廣汽做一個豪華品牌，我們是沒有負擔的，直接就加入到高智能化電動化的領域中來了。

賈可：高智能化，高新技術，某種意義上也是新豪華的一種標志。能不能這么講？

馮興亞：我覺得未來，一定程度，豪華一定和這個有關聯，既然是豪華了，智能化程度就要高，至少在中國人心目中是這樣的，但也會有一部分人不這么認為。

賈可：特斯拉大家都把它當高檔品牌，豪華品牌，如果以傳統的豪華來審視它的內飾，根本不豪華。所以，高科技可能也是一種豪華，是新一代消費者認可的豪華。

馮興亞：這也會成為一個影響要素，評判方向不同，人群特點出現分化。也許未來會出現兩個豪華的定義：一個是傳統汽車的追求豪華舒適的帶有古典特色的豪華，另外一個是高科技、人工智能的豪華。就像現代、簡約和古典是有差別一樣，是兩種不同的人群，一個電動車豪華車群體，一個是傳統汽車豪華車群體。

“軟件定義汽車，這個大趨勢不可逆轉”

賈可：今年疫情期間上汽招了很多軟件工程師，為了應對未來的軟件定義汽車，某種意義上是智能化更多的是需要軟件，他們在這方面下功夫。廣汽在軟件定義汽車這一塊做得怎么樣？

馮興亞：軟件定義汽車是大趨勢。不管是傳統汽車還是剛才講的傳統豪華汽車，還是現代的豪華電動汽車，還是汽車本身，我認為這個大趨勢不可逆轉。

當手機的自動化功能成為生活中人人都接受的功能，這個是必需的東西，這個情況下自動化的要求，自動軟件的自動更新就成為必需。

賈可：但是，在軟件定義汽車上，古典豪華品牌這些汽車制造商在這方面的動作相對比那些以電動車為基礎的現代豪華動作要慢。

馮興亞：那是因為大家出身不同，一個是傳統汽車廠家，一個是新興汽車廠家。新興汽車廠家沒有負擔，可以直接推翻一切，重新定義，但是你如果是一個傳統的汽車廠家，把它推翻重新來，你要付出很多代價的。

賈可：你覺得廣汽是傳統汽車廠家還是？

馮興亞：我們更多的是新興，因為本身歷史不長，沒有太多的包袱。

賈可：前段時間你們和上汽也戰略簽約，這次合作是當真的嗎？

馮興亞：我們和上汽的合作主要是各種專業領域上的合作。

另外，時代的要求也變了。現在創新的代價太高了，像軟件定義汽車這樣的，一旦推行起來不是簡單的。

大眾前段時間的報道我相信是真的，幾千人的研發團隊專注兩年時間去開發這種新的系統架構。我相信是需要這么大的投資，你想想需要什么樣的公司才能單獨完成呢？

賈可：一家搞財力不夠。

馮興亞：對，汽車像手機一樣，手機現在有蘋果和非蘋果，非蘋果以安卓為代表的，就是大家聯合搞的。我覺得未來汽車整個軟件體系架構也是這樣的，一個是自己搞的，一個是大家聯合搞的。

下一步一定是智能化汽車，軟件定義汽車。新的電子架構，要么是自己開發，要么是聯合開發。

賈可：我看到一汽、東風和長安他們成立了T3科技，也是把錢放在一起搞。你們和上汽都是地方國有的大集團，未來是兩家搞還是再找個合作伙伴？

馮興亞：我們在這個領域內，剛開始的時候沒有嚴格的限定，是各個不同部門來對接，合作的范圍是很廣的。

賈可：但是不會成立個專門的公司來整這個事？

馮興亞：那要看時機，如果將來有必要，時機成熟，我覺得形式是可以改的，就是雙方利用共同的資源去面對市場競爭，去進行技術創新、商業模式創新和合作，進入新的領域，都是可以的，都是方法。

“跟蔚來合作是傳統汽車向互聯網汽車學習”

賈可：廣汽這兩年看起來比較開放，比如說跟蔚來合作，從你們的角度，是不是為了保持一種可能性？

馮興亞：廣汽跟蔚來的合作，更多的是一種傳統汽車向互聯網汽車學習、借鑒、雙方互補的產物，因為蔚來是后來者，和我們相比更是新興的互聯網造車新勢力，他們對汽車的認識，有他們的特點。

廣汽和他們成立項目組，雙方聯合在一起，在各自的產品領域、技術開發領域做一些探討。應該說，對我們啟發很大，我相信他們也會從我們身上得到一些啟發。因為兩類人討論話題的切入點都不同，我們更多討論QCD，講質量、成本、交付期，他們講迭代，講互聯網的粘性、流量，這還是有本質區別的。

這樣更多了解到對方對汽車的看法，這對雙方都有進步，不管項目合作本身結果如何，對雙方意識理念的變化，對新事物的理解和認知，都是有好處的。

賈可：你對這樣的合資公司，除了剛才講的獲得的好處，還有更大的期待嗎？比如說賣得好，要賺利潤。

馮興亞：當然，成立合資公司目的不是僅為了學習，肯定是為了讓它發展，我們期待它有發展。

賈可：這種合資公司，相對來講，比一般的從無到有的新創公司要省事得多。

馮興亞：當時我們成立這個公司的時候，還有一個因素，就是汽車整個商業模式可能變化。比如說汽車的定義、商品的企劃和銷售完全有可能和生產制造分離開，汽車制造有可能走向代工模式，你有品牌、有設計，完全可以把制造剝離了。

當時我們是想讓這個公司采用這種模式，這個公司自己沒有制造，它的制造是廣汽的，但是它自己有產品、有設計能力。

重要原因還有一個，就是對新型商業模式的開發、創新，甚至是預防性創新，你不知道這種商業模式是什么。

還有就是產業化協同，這種商業模式有它的價值。我們是比較傳統的，如果有一些產品可以同時開發，這樣開發的時候一次投入，對于電動車這樣虧損、批量小的產品來講，資源分攤，降低成本，提高價值，這個也是我們考慮的因素。

總體來講，單從產品合資考慮，現在看還是非常有意義的。

賈可：還是有很大的可能性的。

馮興亞：對，它的第一款產品已經出來了，定位比較高的，有很多汽車的互聯網功能的應用。

賈可：在哪造？

馮興亞：在廣汽新能源生產。

賈可：銷售是廣汽蔚來自己做？

馮興亞：對。

“現在是中國自主品牌國際化最艱難的階段”

賈可：國內的競爭，廣汽合縱連橫，開放度是很大的，全球化這方面，廣汽這幾年走的步伐也很大的。

有一種觀點，中國的企業，不光汽車業，很多企業都是為了中國服務，不是為了世界服務，國外的很多企業，特別是美國，包括歐洲的一些企業，生來就是全球化的，生來就想把生意做到全世界去。中國總覺得市場很大，生出來的企業首先滿足國內需求，國內做大做強以后才國際化，也就是說我們的基因不是生來就全球化的。

但是廣汽的全球化的步伐是比較早的，因為生來就全球化需要這個企業一定要有強烈的自信心才行，有掌控這個局勢的能力，沒有這個能力是不敢的。廣汽目前的全球化心理以及未來的進程，包括未來的布局在新的全球化的局勢下會是什么情況？

馮興亞：這跟廣汽的成長和歷程是相關的，全球化也是一個目標，同時全球化也是一個過程。因為廣汽是合資合作起家，、把合作視為很正常的事情。廣汽人最大的特點是容易合作，合作共贏是廣汽的文化特點之一，能夠更多考慮合作方的利益，實現雙方共贏，這個基因是出生就有的。

同時，國際化也是一個目標。汽車這個產業是典型的規模經濟，所以，不做到全球化，市場遲早不能支撐。中國再大也就兩三千萬（輛），全球加起來有八九千萬（輛），你還是要解決市場容量的問題，你就是四分之一嘛。如果別人是全球市場，你是中國市場，你還是規模不如人家大。

沒有規模就沒有低成本，沒有低成本就沒有低價格，你將來怎么競爭？這個是行業特點，所以任何不想成為國際化公司的汽車企業我認為都是很難生存的。如果你的企業出生的時候沒有想過國際化，那這個企業是很危險的。

但是，實際上，國際化也是一個過程。為什么很多企業這么說，在瞄準國內市場呢？首先你要在細分市場的目標市場站住腳，必須先在一個市場成功，然后才能走向國際，這是很正常的。一個公司如果沒有在國內成功，去國際化是很難的。

我覺得這就是基礎。因為人也好，企業也好，成長的過程當中會犯很多錯誤。攤子越大，規模越大，犯錯誤的成本也高，有時候錯誤的代價是承受不起的。所以，一定是從小變大的，犯的錯誤小沒有關系，隨著規模越大，錯誤越不能犯。這是要有一個發展過程的。

所以，我覺得國際化也是一個過程，現在應該說廣汽是走在國際化的過程當中的，需要以國際化、全球化為目標。走在國際化的道路上，法律法規、外部環境的一些變化，都有很多的挑戰。下一步的發展方向，我覺得不僅要研究產品，更多要研究生產環節國際化。

賈可：原來你們要進軍美國，做的很多步驟都差不多了。

馮興亞：是，產品開發基本完成了。但是不敢出，出去就虧損，因為關稅一加，一下從可行變成不可行了。這就是國際化的復雜性。

賈可：長城在俄羅斯圖拉建廠，今天還在印度、泰國都收了工廠。五菱、上汽也在東南亞那邊建廠了。

馮興亞：老實說，哪個市場不在本土生產都有挑戰，特別是東南亞。

我覺得這個時期是中國自主品牌國際化的起步階段，也是最艱難的階段。難的是你對市場的開發和整個收益的平衡，很多（企業）國際化都不賺錢，成本經營壓力很大。

賈可：為什么還要繼續？

馮興亞：我覺得這就和電動車一樣，如果是為了這幾年，可能都不做了，也是為了未來。你不是一個國際化的企業，可能不會真正成為一個汽車企業，一個汽車企業首先是國際化的，這兩個是連在一起的。

“任何一件事情預備著最壞的問題發生”

賈可：目前整個世界的局勢，包括這次疫情帶來的變化，會導致很多人講逆全球化，甚至是脫鉤，甚至是去中國化。你怎么看這個事？

馮興亞：短期內，國際化甚至有一些退步，整個產業鏈重新回到局部，國內產業鏈完整性提升，這個是正常的。

從產業化角度來說，沒有不可能，無非是把從前布在外面的點重新布到里面來。我也不可能把自己的整個國家的產業的命交給別人。這不是從政治角度，純粹從經濟角度講，每個企業都會想到疫情發生之后，下一次還是可能發生。那下一次發生時我會不會重蹈覆轍，重新犯同樣的問題？顯然是不可能的，每個跨國公司都會考慮到下一步產業鏈布局的問題。

中國人的古話，狡兔三窟，做兩手準備。下一步就是，任何一件事情做兩手準備，預備著最壞的情況的發生，這一定是產業面臨的正常問題，我是堅信不疑的。

賈可：廣汽自己的供應鏈會有調整嗎？

馮興亞：肯定會有調整，現在我們面臨的也是這個問題。當然不是為別的考慮，就是自己生產管理，比如說全球有幾個地方發生地震了，有幾個地方發生疫情了，影響我生產了，不至于任何一個地方不行了我就停產了。

我們已經有兩次體會了，但沒有像這次這么全面。第一次是日本福島地震，那個地方是整個電子電器件集中的地方。好的是時間短。后來是泰國洪水，連發多少天，零部件斷了。

這次就更厲害了，不是局部的問題，是全球性的問題了。所以，我認為產業鏈的短時間內適度的調整，更安全的產業鏈的供應，廠家一定是會作為課題去解決的。

賈可：這次疫情對廣汽的生產并沒有帶來影響，你們并沒有中斷，還是千方百計從各個地方把零件都拿到了。

馮興亞：是，主要是政府的工作得力，管控有力。

賈可：如果這樣下次我們也不用變。

馮興亞：但是國外的疫情很難想象，零部件供應滿足4月份，5月中旬都是沒有問題的，再往后走也是很危險。

賈可：國外不是最近恢復了？

馮興亞：沒有全部恢復。所以就看國外應對的態度。

“三大戰役，疫情防控戰、口罩生產戰和復工復產戰”

賈可：廣汽集團是什么時候開始應對的，我也每天看你們公眾號，關注你們造口罩，看你們春節期間沒有休，天天在外面跑。

馮興亞：分為幾個方面，第一個是疫情應對。我們很早做出疫情應對，那時候曾董（曾慶洪，廣汽集團董事長）還在達沃斯參加論壇的時候，就指示我們開始應對。最早是給各個醫院調配口罩。我們有KN95，是生產用的，防塵，包括油漆車間涂裝用。有幾萬個，儲備的量不多。那時候都放假了，醫生找口罩，問哪個企業有口罩。我們趕快問，一問有口罩，醫生說可以用，我們就開始調配。

然后，開始口罩生產。2月初曾董事長帶隊去東莞考察設備供應商，就是這個時候開始生產口罩設備以及生產口罩。

第三個階段是復工復產。我們抓得非常早，響應黨中央和政府號召，一方面要做好疫情防控，一方面要做好復工復產。企業本身有一種生產的沖動，不生產企業怎么辦？，2月10號，我們馬上開始復工，2月17號全面復產。

我們總結為三大戰役，疫情防控戰、口罩生產戰和復工復產戰。

賈可：現在你們還在生產口罩嗎？口罩不會生產太多了吧？

馮興亞：不會。我們生產了41臺設備，我們留了12條生產線自己生產，剩余的給到其他企業去生產。現在日產量約90萬只。

賈可：在廣州哪個地方生產？

馮興亞：廣汽零部件番禺研發中心，建了一個無塵車間，產能利用率百分之一百幾。

賈可：這個口罩也是藥監局都批準了？

馮興亞：批準了。

賈可：聽說比亞迪賣口罩都賺錢了，你們沒有想過？

馮興亞：我們沒有想過，定價比較低，統一對外價是1.68元，當時熔噴布漲價我們都沒漲價。

賈可：等哪天口罩不生產了以后，口罩機得放博物館里面。

馮興亞：現在有很多人已經跟我們定好了，等我們停產了把口罩機給他們用。

賈可：今年整體廣汽應對是三大戰役打完，整體給自己打幾十分？

馮興亞：總體來講在行業內是領先的，特別是疫情防控上。疫情防控廣汽總體來講比較幸運，我們廣東這邊沒有感染。

口罩生產既滿足了我們的需求，還可以為社會做貢獻。沒有賺錢也沒有虧損，也為我們贏得了社會責任感的口碑，也鍛煉了我們的隊伍，提高了他們的社會責任感，這個仗打得也可以。

第三，復工復產戰，從4月份的情況看，目前已經全面正增長，也不容易。

“人類的偉大之處是可以認識到問題，能夠復活”

賈可：今年會調整整體的集團的目標嗎？

馮興亞：我們一般是分幾個目標，有基本目標有挑戰目標，可能會把基本目標作為挑戰目標。目標本身不調整，但是目標等級要調整。因為每年我們對投資企業的管理都是給它設個確保的目標，再設個挑戰的目標，調動積極性。

賈可：3%是原來的基礎目標，現在挑戰目標是3%？

馮興亞：對，如果比行業好3到5個百分點，我們還比較有信心，如果比行業好百分之十幾個百分點是壓力很大的，主要看行業水平和后期規劃，有利情況也有，有利的在于整個國家宏觀的各種刺激政策已經開始了。

對消費者來講今年不買車更待何時，今年是買車的最佳年份。明年買車肯定政策沒有這么好。我覺得這個是利好因素。

不利的因素，我認為受疫情沖擊最大的是民營企業和第三產業，特別是民營的第三產業，沖擊是很大的。第三產業的勞動就業吸納度非常高，就業人口的80%在民營第三產業里，如果這些市場，特別是出口銷路打不開，收益肯定受影響。收益受影響就意味著工資受影響，工資受影響意味著購買力受影響。

賈可：一榮俱榮。

馮興亞：就看全球消費恢復到什么程度。我們希望零部件企業、產業鏈快點恢復，老百姓上班了，就有需求，中國企業就可以出口，出口就有錢了，有錢就可以買車了，這個影響因素是這樣循環的。

賈可：今年疫情發生以后，你有沒有感覺到人類是很脆弱的？你覺得人類脆弱還是企業脆弱？

馮興亞：你要與天斗，誰也斗不過，還是與自己斗，挑戰自己。有一些事情說它脆弱也不脆弱，疫情發生可以抵抗，可以研制疫苗，長期又戰勝疫情了。短期內的挫折不是脆弱的表現，不是人類本身說了算，企業也是如此。

但是人類的偉大之處是可以認識到問題，能夠復活。不是沒有遇到困難、沒有問題、不受打擊，那太理想化了，所以，還是人偉大。

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