2015年汽車商業評論提出了“汽車四化”概念，包含電動化、智能化、共享化和電商化。后因電商化遲遲打不開局面，行業共識的“汽車四化”變成了電動化、智能化、網聯化和共享化。

幾年過去，前三化都發展得如火如荼，唯有共享化情況復雜。汽車共享最主要的形式網約車和分時租賃都遇到無法盈利的瓶頸，市場化的分時租賃公司不斷破產倒閉退出市場，主機廠成立的分時租賃公司又常常被質疑成為新能源汽車銷量的主要渠道。

2017年5月，汽車商業評論曾以《殘酷的分時租賃之春》為題做了封面故事報道，體驗和采 訪了環球車享、零派樂享、TOGO、一度用車、友友用車、有車出行、EZZY等分時租賃公司。如今這份名單里除了環球車享，其他都已不復存在。

網約車領域，滴滴一家獨大的格局早已形成，其他網約車公司可以盡情地打差異化、占領長尾市場的其他位置，但如何盈利仍然是所有公司繞不過去的坎兒。

8月12日，以“冬芽”為主題的2020第十二屆中國汽車藍皮書論壇進入第二天，下午的運營化板塊分會場，“汽車共享究竟向何處去”就是圓桌議題之一。

參與這個議題討論的嘉賓有曹操出行董事長劉金良、茉莉科技創始人吳剛、T3出行CEO崔大勇、GoFun出行CEO譚奕，主持人是麥肯錫全球董事合伙人管鳴宇。

幾位嘉賓都是在汽車共享市場一線拼殺的掌門人，但有意思的是，嘉賓們在多個問題上都有相當不一樣的看法和判斷。這或許意味著汽車共享還有諸多方向的可能性。

討論從核心問題談起：汽車共享有沒有可能盈利？

劉金良認為盈利的希望在無人駕駛，“我們對未來設計的無人駕駛的汽車大概6毛錢一公里，出行的價值可能是3塊錢一公里，利潤就從這里產生。”言下之意，在無人駕駛實現之前，盈利的難度非常大。

吳剛同樣屬于悲觀派，認為在目前階段賠錢是必須的，“只有有人認清了這條路，明確了這個錢是賠在哪里，我覺得這就是未來。”“第二個，過程中要做持久戰的準備，不會有太多的共享或者出行服務公司活下來，這是一定的。”

崔大勇屬于樂觀派，他認為汽車共享的商業邏輯是通的，能否盈利取決于成本控制水平，“盈利點第一個是效率，第二個是規模，這個行當里面不做到15%以上的市占率很難盈利，因為你沒有規模效率。”

譚奕認為盈利和不盈利其實并不矛盾，GoFun已經有74%的城市實現盈利，“單從運營層面來講我不認為盈利模式不存在不成立，它是成立的，核心問題，它的成立來自對資產的管控，這種管控是源自在技術上的投入。”盈利與否的關鍵在于規模、研發的持續投入、成本控制。

另一個焦點是主機廠能不能轉型出行服務商。這個話題來自于從幾年前開始，幾乎所有汽車廠商都開始宣稱要向出行服務商轉型，但也有觀點認為，出行服務商需要互聯網基因、服務行業基因，不是主機廠想做就能做的。

劉金良認為主機廠直接服務用戶是必須的，而且有自己的優勢。例如曹操出行計劃未來采用吉利換電模式的車，車電分離，司機不用為電池的采購承擔任何的費用，電池屬于換電網絡。

一旦電池歸了換電網絡，能大大降低購車成本，“制造商把車制造出來下線直接交給司機不需要錢，你拿這個去提供服務好了。那你必然要來換電，換電的時候比如5毛一公里，一個月跑7000公里，3500元，你用3年，這個錢就回來了。”

實際上吉利已經擁有適合汽車共享的車型——2009年收購的倫敦出租車，它有很多產品特性是普通乘用車不具備的，更適合做汽車共享，“首先前后隔離，這次在巴黎的運營中，所有人打這個車，司機安全，乘客安全，不會有病毒。再比如轉彎半徑很小，如果馬路對面有人打車，出租車打一把就過來了，轉彎半徑很小。乘客到地點了，下車，只要司機不抬剎車，車門開不了，司機看后面沒有人抬剎車開門下車。”

吳剛的觀點最極端：“從產業發展的角色去思考，戰略決定了生死。作為一個傳統制造業，你不認為出行是你的未來，你不愿意投入，你一定死。”

譚奕則認為主機廠做出行沒有應該不應該，而是看各家戰略，“我更認為融合，強的出行公司技術，平臺，用戶，資源被認可，融合是最好的方式，優勢結合，規避劣勢，這是把OEM和出行公司的優勢全部結合了，我個人認為結合是最好的方式。”

崔大勇認為并不是OEM就不能做汽車共享，只是因為有一些人沒有堅持到底。他的另一個特別觀察是出租車的線上化的運營是必然趨勢。

“我有一個大膽的據測，將來一定是出租車和網約車進行一體化的融合，我們叫網巡一體化。

這樣我認為既能巡游又能線上的出租車模式有可能比單一的網約車效率還要高，所以未來有一個趨勢揚招和網約一體化的是一個終極模式，無人車之前的一個終極模式，這個方向是比較明顯，我們正在向這個方向進行努力。”崔大勇說。

兩種汽車共享相比，似乎分時租賃在目前更為艱難，譚奕解釋“最難的是沒有司機，沒有人接單，變成單邊模式，就是投放，用戶要去找車，沒有規模就沒有便利性，沒有便利性哪來用戶，沒有便利性就沒有流動性。”

目前這是一個循環死結，但譚奕對分時租賃的未來非常看好，“因為司機是一個很大的成本，而且隨著CPI的不斷提升，最頭疼的是車的成本可以降，司機的成本一定漲的，老百姓的腰包是越來越難掏的，老百姓越來越希望出行價格是下降的。”

整個討論生動呈現了不同公司對汽車共享的不同理解和不同商業模式。

以下是議題討論實錄。

有沒有可能盈利？

管鳴宇（主持人，麥肯錫全球董事合伙人）：大家下午好，今天業界的大咖齊聚，很榮幸主持這個圓桌討論。今天的主題是“汽車共享究竟向何處去”。剛才聽了崔總和吳總的分享，切入點有一點差別，但是很多行業的大老都選擇了共享汽車這個賽道。我猜了一下主辦方的潛臺詞，到底向何處去，可能說這么多年了，共享出行很多的進入者，無論是資本還是公司，有很多的退出者，但是目前還沒有確定已經走出來的。

我想歸根到底可能是一個盈利模式的問題，我想請各位先從盈利模式上面大家對大方向怎么判斷。要不然從劉總這邊開始，已經算是共享出行行業的老兵。

劉金良（曹操出行董事長）：應該不是最老的，前面還有前輩。共享出行就像吳老師剛才講的網約車、出租車，還有分時租賃。出租車其實也是共享范疇，駕駛員送我去機場，空車回來浪費了一半，如果帶一個客人回來節約了50%的車輛資源、道路資源、燃油資源、司機資源、停車場的資源、時間資源，六大資源都節約50%，所以它一定是共享范疇。

從商業模式看它又是一個服務行業，實際上我覺得是一個+互聯網。服務行業的運營模式就是做好服務，靠服務贏得價值，收取應該有的服務費，我覺得這是基礎。至于我們的平臺做大了，平臺上用戶多了，平臺上會產生很多延伸的價值，為用戶貢獻延伸價值，這方面又可以盈利，這是現階段在這方面的思考。

管鳴宇：盈利的大方向您怎么判斷？

劉金良：盈利大方向是這樣，共享出行的終極是無人駕駛。這時候的方向實際上就是車輛制造使用，車輛進入市場產生的，應該就從這里盈利。我們對未來設計的無人駕駛的汽車大概6毛錢一公里，出行的價值可能是3塊錢一公里，利潤就從這里產生。

管鳴宇：謝謝劉總。吳總，無人駕駛來之前您怎么判斷盈利大的方向？

吳剛（茉莉科技創始人）：咱們看最后的結果，我相信我們最后的結論不會差太多。第一個來講，現在做的什么事情對未來的意義，很清晰。這個過程中，我覺得就是要把我們的能力賦予更廣闊的業務，而不是簡單去從盈利、流量上去看。

我個人觀點，賠錢是必須的，只有有人認清了這條路，明確了這個錢是賠在哪里，我覺得這就是未來。你說你這個事要賺錢，我說這個是有風險的，它蘊藏的數據和用戶價值非常的大，需要一個過程。我覺得這是第一個需要思考的，需要一個過程，這些都可以實現。就像剛才講的技術，無人駕駛技術更成熟到來之前，數據化的盈利產生復雜的過程，這些都會有。

第二個，過程中要做持久戰的準備，不會有太多的共享或者出行服務公司活下來，這是一定的。因為這個東西也是拼，只有對于傳統汽車制造業有價值的才能活下來，單一的投資背景我個人認為會形成很多的矛盾，在這個過程中還是要發揮共享出行和出行服務它的這種管理優勢，平臺優勢，去做更大的業務拓展。個人觀點，兩個角度。

管鳴宇：謝謝吳總。我理解吳總的意思，他覺得二位的公司搞不好成先烈了，聽一下二位的意見。

崔大勇（T3出行CEO）：我有不太相同的意見。總的來說我對于出行這個行當，盈利的前景持樂觀態度。首先我們還是要回歸這個行業的本質，我是對將來這個趨勢，就是現在客戶私人擁有車輛，向將來去買一段里程，這個方向我認為是不可逆的，一定會從自己擁有車向使用車轉變。

對于我們出行行業來說，我們是把客戶從A安全、平穩、舒適地運輸到B，這個本身對客戶是有價值，有價值的生意是能做的，只是說我們成本的控制水平。

我認為這個水平含那么幾點，第一就是你自己的效率夠不夠，你自己可不可以。

第二就是前期，行業初期大燒錢的階段已經過去了，如果我們結束這種扭曲的商業模式，我認為盈利前景是可管的。

第三是技術突破，隨著車聯網到來，無人駕駛的賦能，我認為成本會大幅降低，一定會達到這個營虧平衡點。

我更大的自信是將來無人駕駛的時候，效率和服務體驗都有大提升，那個是終極的盈利環節。到無人駕駛之前的過渡期，盈利點第一個是效率，第二個是規模，這個行當里面不做到15%以上的市占率很難盈利，因為你沒有規模效率，這兩點是目前我們要努力的，我對盈利是很有信心的。

管鳴宇：好，譚總。

譚奕（GoFun出行CEO）：盈利問題是大家非常愛談的問題，確確實實。作為一個商業模式的驗證過程來講，出行本來就是商業模式，共享出行也是出行當中現在最具典型的這樣一個共性的商業模式的存在。包括有司機和無司機兩種，其實這兩種目的都是為了讓用戶，或者老百姓用更輕便的方式去用車。

趨勢來講大家都不需要討論了，就是說我們大家從制造端到出行服務端都看到一個未來，就是說新生代的對資產的認知已經發生了巨大改變，如果多跟90后、95后去聊天會發現，他們的思路改變非常大。

當然這里面有60年代的家里的孩子到了這個歲數，他們基本上不會再買車了，沒有買車的需求和動力，當然現在供車端還是一個問題。所以盈利跟商業模式非常有關系，而商業模式我們要看出行本身的商業模式，取決于供需之間的關系和平衡。

供和需來講，如果不具備一定規模，出行不具備便利性，首先商業模式不成立，探討什么盈利的問題。所以崔總說的問題，對于獨立公司，本身市占率和規模沒有達到一定程度，無論是無人還是有人的，有司機還是無司機的，都沒有辦法形成一個普遍的出行服務。如果想建立一個穩定的供需關系，肯定要靠其他的經濟杠桿。無論是司機補貼，還是用戶補貼，要維護它這種不可持續，不是實時對應的供需關系。所以我想回應一下這么多年下來，無論是任何一個論壇里面還是行業里面大家都困惑的問題。

第二個回應一下，盈利和不盈利其實并不矛盾。因為本身來講汽車產業鏈很長，為什么做共享出行也好，或者做出行服務業好，在汽車行業里面這么難，盈利這么難，它本身按道理需求端也在，供給端也在，難就難在這個產業鏈太長了。

汽車從制造出來之后，過去這個產業大家知道，從汽車一出來之后，從經銷商渠道，到個人手上，車后市場，再加上司機服務，這里面的產業是很大的產業。每個產業里都有陽光和黑暗的一部分，為什么難盈利呢？其實你想要這個本身來講可以盈利的商業模式持續，斗爭的不是商業模式，而是產業鏈黑暗的那部分，就是你沒有辦法把存在的這么多年在汽車產業當中看不到的骯臟的，讓你沒有辦法擠掉水分的部分把它擠掉。不跟司機斗，因為你是網約車肯定要跟司機斗智斗勇，后市場里你要跟所有的維修、保險、汽配去斗智斗勇，如果這些產業鏈的利潤擠不掉，何談商業模式的存在和成立。

而這些問題怎么才能解決呢？科技，技術，這在過去是不存在的。大家這兩天談車聯網和科技，為什么做出行本身不能做一家租賃或者是出行公司，更不能做一家平臺的撮合公司，它必須成為一家具備所有科技屬性的高科技賦能性公司，因為只有靠科技和硬件才能解決，無論你有司機還是無司機，無論是有人服務還是無人服務，才能擠到這環節當中看到不的利潤，把這些黑暗本來應該成為利潤的部分變回來，變成利潤。

所以如果在早些年的這些過程中，有某些公司在科技方面，一進入這個行業就下力量，我們注意到崔總說T3的屬性一出來就做科技公司，GoFun我們從第一天開始來講，我們從來沒有把自己當做租賃公司，我們從成立第一天成立到今天，所有智能硬件，車內服務，閉環服務，包括眾包服務的監控都是我們自己的硬件研發體系。

崔總早上見到我還問，去年12月份發布會的時候，80個城市里面74%的城市盈利。到今年疫情之前，1月份我看到我們的財報數據毛利率達到18%，2月份掉下來，到現在已經恢復到8、9成的狀態，這是疫情對整體的出行打擊非常普遍性。尤其大家知道，過去還有一部分年輕學生的市場，現在沒有了，因為他們上半年沒有上課，全部回家了。大城市像北京，我們提供的車型都是準入型的，像A00的多，所以這些用戶找不到工作，失業了，回老家了，上半年的影響確實很大，恢復的動力很大。

我們已經實現盈利，靠的是什么？我們毛利層面實現盈利，我們從整個公司的情況來講，肯定還是虧損，因為還有研發投入。單從運營層面來講我不認為盈利模式不存在不成立，它是成立的，核心問題是來講，它的成立來自對資產的管控，這種管控是源自在技術上的投入。

吳總剛才講了，你想看長遠，因為你看到未來從產權交易到使用權交易的這樣一個轉化，還有崔總說的將來大家買里程，如果你想讓你將來的客戶買到順利的里程，享受到愉快的、便利的、實時的服務，商業模式非常重要，而你的商業模式取決于你在技術上的早期投入和你堅持多久。

所以我個人認為，你要需要規模，你需要在研發方面的持續投入，同時你需要在成本方面的控制。

主機廠能不能轉型出行服務商？

管鳴宇：非常感謝，我聽到三個關鍵詞，效率、規模、技術投入。我其實也注意到今天在座的各位，背后的股東多多少少都有主機廠的身影。全球范圍內凡是主機廠參與主導的共享出行，基本上都在收縮戰線。所以也想請教大家，是不是存在一個悖論，主機廠能不能轉型出行服務商，還是這個本身就是一個偽命題。

劉金良：主機廠直接服務用戶，一定存在這樣一個商業模式，其實這個商業模式我們已經設計好了，而且馬上要實施了。曹操出行計劃未來采用換電模式的車，車電分離，司機不用為電池的采購承擔任何的費用，電池屬于換電網絡。

那么這個車一下子，沒有電池，車電分離以后，我們最新一期的公告上了以后，車多少錢單獨開發票，電池多少錢單獨開發票。一旦電池歸了換電網絡之后，車子是很便宜的東西，這個東西不需要司機來付錢了。制造商把車制造出來下線直接交給司機不需要錢，你拿這個去提供服務好了。那你必然要來換電，換電的時候比如5毛一公里，一個月跑7000公里，3500元，你用3年，這個錢就回來了。

實際上我覺得這是一個綜合的價值鏈。如果要做全價值鏈的規劃，站在所有人利益的角度，司機，乘客，經營者，車主，制造商，所以我相信遠離出行，剛才你說有一些制造商已經放棄了，我覺得他們沒有堅持住，相反我覺得我們一定要堅持做下去。

其實作為制造商，大家曾經講過一個微笑曲線。這個微笑曲的一頭是核心技術，要有核心技術和品牌的定義能力，和產品的定義能力，這是你微笑曲線的一邊。另一邊是獲得用戶的能力和獲得數據的能力，還沒有生產，生產在最下面。

像蘋果公司擁有核心技術，核心技術定義產品的能力，定義品牌的能力，另外獲得數據的能力，生產它是讓富士康造的。曾經有汽車廠也沒有核心技術，也沒有獲得用戶的能力，造的車賣得很好，那是哭的曲線。為什么它賣得好？比如說仿了保時捷，賣得很好，所以未來是不存在的一種情況。

作為制造商如果你不更接近消費者，更知道消費者未來的出行需求是什么，我們現在也研究，營銷轉型剛才說了，一定是從出行入手。我一次性把車賣掉，能不能按公里數、按時間賣車？這就是出行。

還有就是我們的制造商轉型，要按照轉型的需求，比如說我們做網約車的第一天，寧波上線的時候，司機就說劉總能不能把我的車副駕駛的座椅和駕駛員的座椅換一下。我說為什么？他說我不需要十向電動電動座椅，我用戶需要，我就用手動就行了。

我們制造商，我們賣給消費者的時候，家庭用車在4S店里面，就希望配置高一點、價格便宜一點，于是把副駕駛的配置減掉，便宜幾千塊錢，這用在出行上是錯誤的。

還有我坐網約車喜歡坐副駕駛后面，從來沒有一個司機說把副駕駛往前移一下，讓我的腿舒服一點，這不是司機的錯誤，這是造車的錯誤，你讓司機怎么挪這個座椅呢？于是我們就產生了，沃爾沃的按一下電源可以調座椅。

出行它是有專門的需求的，剛才說的人臉識別這些，都是最近一、兩年才有的。我們做了出行，我們向制造商提供了上百條的反饋意見。未來向出行方向走，我們造的車是不是符合出行的需求。

其實從共享出行來說，我們曾經注意到在蕪湖的汽車分享，新車上來，租出去，回來以后輪胎、輪轂都是舊的了。我們注意到西安有人投訴，租車以后發現車子被撞壞了，于是扣了消費者的錢，300塊，消費者說你怎么知道是我碰的。

這都需要為共享而生的車，你一定要有為共享而生的車，比如說我們的行車記錄儀能不能記錄這個情況，碰撞的時候行車記錄儀碰撞的時候前10秒，后10秒的視頻能夠下載、上傳，這時候你就很容易分辨，等等一系列的車可能幾百項，我們要不斷的在運營中發現問題，改善我們的車，直到有一天誕生為共享而生的車，我們就不用探討商業模式了。

管鳴宇：追問一下劉總，您剛才談到為共享定制車。5年了，曹操出行，您剛才也說提了上百條建議，吉利什么時候推出共享汽車的款？

劉金良：2009年，11年前我們收購了英國的倫敦出租車，那是近百年歷史的出租車，專門為出租車打造的，首先前后隔離。這次在巴黎的運營中，所有人打這個車，司機安全，乘客安全，不會有病毒。

再比如轉彎半徑很小，如果馬路對面有人打車，出租車不需要打幾把，一把就過來了，轉彎半徑很小。乘客到地點了，下車，只要司機不抬剎車，車門開不了，司機看后面沒有人抬剎車開門下車。

所有這些需求都是很專業的，為出租車打造的。如果從0研發一個車要5年，如果從一個老平臺研發車要3年半。我們現在曹操運行還不到5年，我們現在的為共享而出行的車已經在開發中，我相信不久就會面向市場。

一些人沒有堅持到底

管鳴宇：很棒，謝謝劉總。我們也聽一下崔總您這邊T3，名字就很特殊，承載了三個主機廠很大的希望，在這一塊我們是怎么想的呢？

崔大勇：我最早來自于一汽集團，所以一汽集團整個出行公司的打造我也算是創始人了。所以實際上我經歷了從單一一個OEM去做出行公司，到T3出行是三大央企聯合和騰訊、阿里等互聯網公司做的混合所有制的公司，出行公司，我是有切身體驗的。

應該說我是同意劉總的意見，并不是說OEM做這個東西做不成，因為有一些人沒有堅持到底，因為這個行當是要有韌性和耐力的。因為我經歷過單一OEM做，單一OEM做有幾個難點，得需要突破。

第一點，單一的OEM投入比較大，我們投兩、三年還是要虧損的，如果單一的OEM承擔，這個壓力非常大。另外由于是單一的OEM的投資，資本市場的認可度不很高，融資難度非常高，資金壓力會非常大。

第二點，關連交易不容易解決，主機廠賣不出去，還要積分，正好我們有出行公司，正好賣給你，這種會導致出行公司根本沒有盈利模式，因為你這個采購不是市場化的。

第三點，單一OEM不容易做市場機制的運作，你這個員工持股平臺以及市場化用人上都很難去實現。這三點只要突破了，OEM還是有勝出的概率。

當然我是自信一點，T3出行是三個OEM聯合，首先燒錢就大家共享了嘛，第二我們還抓了騰訊、阿里、蘇寧這些互聯網公司，組建初期我們自己叫新物種，有OEM背景，又不全是OEM，有互聯網的基因。從去年7月22號上線以來，我們這種新物種的運行模式更有活力，資金的實力，產業鏈的融合度、市場運作的效率還是比較高的，我覺得從概率上，可能我們這種聯合型的概率能夠稍微大一點，這是我分享的這幾點。

管鳴宇：聽起來單一OEM搞出行可能難度還是比較大。譚總可能相對會客觀一點，盡管GoFun也有主機廠的股份在里面，前期也都是用的股東的車，您怎么看？

譚奕：我覺得現在不用下一個定論主機廠適合做還是不適合做，因為汽車這個產業鏈真的太長。第一個觀點是術業有專攻，出行和造車是兩個特別有差異的領域，我覺得難度系數相當。干出行和造車完全不是在一個方向上，我不認為干出行比造車簡單。干出行的人也別覺得造一輛車很簡單，那是不可能的，我一向對傳統的汽車制造懷有十足的敬意，我覺得汽車這個事不是一個誰想干就能干的事情，是要有非常多的沉淀和積淀，術業有專攻，這兩個領域不同。

第二個，主機廠到底應不應該做出行，我覺得沒有應該不應該。剛才崔總和劉總都說了，有優勢，也有劣勢，看看在戰略方面主機廠和OEM到底是怎么決定的。我更認為融合，強的出行公司技術，平臺，用戶，資源被認可，融合是最好的方式，優勢結合，規避劣勢，這是把OEM和出行公司的優勢全部結合了，我個人認為結合是最好的方式。

管鳴宇：吳總您的觀點是什么，大部分的主機廠在這次轉型中可能就死掉了，您覺得活下來，除了剛才崔總也提了幾個方向，活下來會有哪些特征？

吳剛：其實我覺得前幾位嘉賓說的沒有什么沖突，我覺得經歷決定了走向。反過來講從兩個維度，第一從所謂出行環境維度去思考，第二個從產業發展的角度去思考。

從產業發展的角色去思考，戰略決定了生死。作為一個傳統制造業，你不認為出行是你的未來，你不愿意投入，你一定死。我的表達一般都是比較干脆簡單的。所以你戰略上一定是這種思考，只有掌握了出行，你才能活下來，沒有出行你一定死，無論是豪華品牌還是你認為一個多么不值錢的造車新勢力。

第二點來講我認為對于用戶的需求，他的響應速度就是要快，靠的什么？靠的是出行服務公司和用戶的接觸造出適合的產品。所以說對于C端的滿足，一個簡單的出行公司是做不到的。

第三點，譚總講融合，我認為是對的。就是每一家認真做出行服務的公司，它具備了很多傳統制造業不具備的能力，即使你沒有造車的這種先天改造產品、貼近用戶的優勢，你也會被真正的需求把你的公司買掉，而不是資本。資本買的是價值，今天5塊，明天10塊，這個不適合出行行業的持久戰。所以當有一個好的資本和一個好的融合的對象，我覺得非傳統制造業出行服務公司，也會獲得非常好的未來。這個是我認為在現階段的問題。

剛才講了T3，曹操，無論是動得早的，動得晚的，都算動了，而且動作非常大，有的是大家看得見的，更多是他們不講，是你看不見的。

第二個來講，只要動了，只要積累了這個經驗，它所活下來的價值不是一個簡單的一個商業的認識，你值多少錢，是不是盈利，不是。它是解救未來，鏈接用戶生死的一個主體，我對于出行公司的認識就是這樣子的，就是說自己做可以，好的出行服務公司即使沒有產品的能力，沒有OEM能力，也被好的資本和需要的廠商買掉。

為什么？它是要經歷時間，要碰無數的坑的。比如說劉總講的，我都碰到過，車本身在運行中出現的問題，但是我認為還是大量的出行公司會死掉，因為就是缺乏一個背景，缺乏一個戰略，缺乏一個團隊的一個組織體系一個所謂的商業形態，一定會碰到特別大的困難。

網約車模式

管鳴宇：好，謝謝吳總。下面一個問題，其實剛才崔總有提到，T3做網約車以外，幫一些出租車，幫他們插上互聯網的翅膀。也有人這么講，說網約車的商業模式，本質上其實跟出租車很相似，同時兩者的監管部門目前也是一個部門。所以大家就想，未來網約車在中國，到底能不能走出一條不一樣的道路？因為潛臺詞是說做出租車公司能做成什么樣子，大家也是能看得見的。從崔總開始。

崔大勇：實際上大家知道，現在中國市場網約車這么多年發展，大家知道發展非常快。但是大家知道嗎，中國出租車的領域還是遠遠大于網約車，網約車還是一個新興領域。出租車是一個巡游和揚招的模式，是守株待兔的模式，是一個低產能、低效率的模式，將來出租車的線上化的運營是必然趨勢。

我有一個大膽的據測，將來一定是出租車和網約車進行一體化的融合，我們叫網巡一體化。實際上現在各個城市端的運管部門，已經非常急迫在推進這件事情。所以剛才演講中談到，我們在南京、南通、重慶等四、五個城市，正在做出租車線上化管理這么一個試點，通過我們的vdr系統和線上調度系統，給出租車司機端，車輛管理端甚至是出租車公司進行賦能，讓他們把原來老的、落后的產能方式實現線上化管理，高效的、數字化的、共享化的管理。

這樣我認為既能巡游又能線上的出租車模式有可能比單一的網約車效率還要高，所以未來有一個趨勢揚招和網約一體化的是一個終極模式，無人車之前的一個終極模式，這個方向是比較明顯，我們正在向這個方向進行努力。

管鳴宇：我們談了這么久的出行，有一個名字繞著走，滴滴。其實滴滴很早實現了很多供應都能在一個平臺上實現召喚，所以滴滴是不是未來一個終局，還是會和滴滴不太一樣的道路。

崔大勇：滴滴前期對整個行業做了非常重大的貢獻，把出租車的揚招模式變成了C2C的撮合，通過智能手機端進行線上約車的模式，做出了重大的貢獻，對整個網約車和未來的網巡一體化的模式都是重大的貢獻者。

但是以滴滴為代表的上一代的網約車公司，它們的模式是基于手機對手機的撮合交易，這個本質上會帶來一個什么問題呢，就是安全性的問題。這就是為什么在2018年出現了幾起人亡事件之后，國家要求必須合規化運營，這是一個終極模式。

過去的撮合交易，尤其調動的是手機和手機，就會有這樣的情況，客戶打車的時候，調動的是對方司機的手機，理論上來說那個司機即使騎一頭驢來接你，你都不知道。它就帶來一些安全的問題，首先人可以換、車可以換，所以從新的監管法規來說車必須合規，VDR系統和車聯網系統就導致現在所有的合規車連都是我線上化管理的，直接派單到這個車上。這就從安全上、本質上解決了通過車聯系客戶，不是一個虛擬化的手機，徹底解決了這個問題。

所以我覺得在新的規則下，一定會誕生和崛起新的平臺，我預計未來不會是一家獨大，這件事情一定會過去，我初步會兩到三家頭部的全國性的公司，加上一些區域的，以OEM為主的區域性平臺，這樣就是2到3左右+X的格局會形成。

管鳴宇：謝謝崔總。請教一下劉總，因為我覺得其實可能有那么一段時間，可能曹操出行是全國范圍內唯一跟滴滴有正面交鋒的，您怎么看，這個道路也是會有一個分開的道路嗎？

劉金良：你說交鋒呢，也可以說是，也可以說不是。因為我們發現我們的用戶和滴滴的用戶，重疊的部分只有15%。就是當滴滴降價促銷的時候，我們沒有受影響。比如說就拿杭州這個城市來舉例子，教師，政府人員，一些白領，他基本上都喜歡用曹操，所以談不上。另外就是它規模很大，我們規模還小，我們還有待成長。

我想談談出租車和網約車的問題，有的觀點跟崔總觀點一樣，有的不一樣。出租車和網約車的本質區別是營銷渠道的不同，出租車是在線下賣，在馬路邊招手賣。網約車是在線上賣，這兩種銷售渠道是這兩種業態的本質區別。本質區別導致了出租車的效率高，而不是效率低。出租車一天很容易接到30單、40單。

管鳴宇：如果崔總的業務推進足夠快速，出租車的模式也就變成線上了。

劉金良：對，所以網約車的效率低。但是現在比如說在杭州，在出租車管理條例出來的時候，征求意見稿給我們的時候是允許網約車帶頂燈或明顯標識，可以線下接單。我一看這是一個天大的變化，但是是征求意見稿。為什么呢？因為聽證會的專家有一半的人愿意這樣做，原因是什么呢？

原因是從用戶需求角度出發，因為現在消費者在馬路上攔車，空車不停，50%的專家說你不停我讓網約車停。但是正式發下來沒有了，網約車只能在網上賣，出租車可以在線下賣，但是也可以在線上賣。所以這樣，實際上相同的就是我認為大勇說的，未來一定會兩車融合。而且我覺得不遠的將來一定會實現，這是我們的看法。

管鳴宇：謝謝劉總。我想問一下譚總，共享出行，其實以前還感覺花式很多，各種各樣的形式，百花齊放，現在感覺網約車已經成為非常大的主流。可能GoFun是唯幾個活下來的分時租賃的企業。那這個共享化初衷，如果只是網約車一個生態有一點違背共享化的初衷，我不知道您怎么看？

譚奕：其實要深入研究的話，它的商業模式，包括消費需求，消費者洞察都有關系。包括流動性，交通流動性，它其實是一個科學流動領域的模式，不是簡單的商業模式。但是在科學領域的基礎之上，導致最后是商業模式。所以你剛剛問到問題的結論，我們看到的結果是這樣，大家為什么先從網約車切。

其實我相信T3不是沒有計劃去做共享，只是在找合適的時機。我相信，劉總做曹操出行，做得早，但是吉利沒有停在進入共享市場，包括把德國的一些商業模式都收進來了。所以整個從吉利的布局來看，主機廠一直在看。出手的時間跟大家想著想明白說這件事怎么做和策略有關系。所以剛才說主機廠想做什么商業模式有非常多的決策因素，包括戰略思考、資金資本和長短線問題，我覺得做與不做不是商業模式成立不成立，而是現階段的資源匹配和企業戰略的匹配度。

回過頭來說，共享出行到現在難度非常大，跟網約車比它是一個單邊的關系，不是一個雙邊的關系。單邊雙邊是講的經濟模式，雙邊關系好撮合，需求端在、供應端在就行了，馬上兩個就可以迅速搭建關系。所以為什么崔總講一年之內，七、八個城市我把車投進去，需求在，我可以匹配上，所以快。

但是共享不那么簡單，你最難的是沒有司機，沒有人接單，變成單邊模式，就是投放，用戶要去找車，沒有規模就沒有便利性，沒有便利性哪來用戶，沒有便利性就沒有流動性。

所以其實做分時租賃早期特別難，難的是盈利性、普遍性、投放性、便利性、定價，包括早期如果沒有技術能力，定責，定損，用戶沒有辦法追則，客戶交通違法了不認帳，最早技術不成熟，在積累期的時候搞特別大，搞得越大，賠的越多，越沒有辦法盈利，但是不搞大沒有普遍性，便利性沒有起來，用戶基數又不夠，這是一個悖論。

為什么到今天為止，早前進入的已經堅持不下去了，是因為他沒有找到平衡點，這是最難，要規模，要商業模式，要科技還是要持續性，所以一定要在四個因素中找到平衡點才可持續，不是說網約車是一個方向，分時租賃就不是方向，分時租賃一定是未來的方向，因為司機是一個很大的成本，而且隨著CPI的不斷提升，最頭疼的是車的成本可以降，司機的成本一定漲的，老百姓的腰包是越來越難掏的，老百姓越來越希望出行價格是下降的，所以從這個角度來講，階段不同大家的策略不同積淀不同。

管鳴宇：因為時間的關系，最后一個問題，咱們今天談汽車共享出行究竟何處去。請各位展望一下，今天的時間節點，我們有很多的未來戰略發展戰略，發展方向，五年以后中國的共享出行生態會是一個什么樣子的？

劉金良：期望有更多更好的車符合消費者出行的需求，也希望自動駕駛汽車能夠盡快的產業化來服務于大眾出行。

吳剛：我覺得五年不敢講，從現在開始，用自身優勢拼規模，拼效率，拿市場，未來再說。

崔大勇：第一是會快速進入車聯網的時代，第二個定制化車會逐步地顯現，第三一家獨大的模式一定會打破。

譚奕：我覺得五年一定是一個產業鏈更加融合，包括對傳統的汽車銷售模式，從過去的產權的模式到更多的使用權的這種轉化模式的探索和融合，會進一步加劇，也會出現優秀的頭部企業引領這個產業發展。

管鳴宇：太好了，謝謝各位嘉賓。

返回第一電動網首頁 >