機器人產品的底層邏輯應該是10倍優于現有替代品，而不是簡單替代人工。

7月18日，低速自動駕駛小型無人車「優時小車」宣布完成數千萬A+輪融資，本輪融資由海爾集團和中國金茂領投，惟一資本跟投。這是自2018年成立以來，「優時小車」完成的第四輪融資。

不久前，「優時小車」的創始人兼CEO林锫森接受了「智車星球」的采 訪，分享了他對行業、市場以及目前「優時小車」所找到的發展方向。

△「優時小車」的創始人兼CEO林锫森

距離上次與林锫森見面已過去三年。彼時,「優時小車」剛完成數百萬人民幣的種子輪融資，公司的重點方向還放在室外無人配送場景。

那次見面是為了“無人駕駛配送”選題而做的采 訪，談話的核心更多是圍繞行業展開。關于初創企業該如何發展，林锫森認為：“每個賽道都有它的生命周期，包括市場什么時候成熟。初創公司也有生命周期，所以很忌諱等待市場成熟，這個時機非常難預測。”

因此，在那三年時間里，「優時小車」沒有一味等待無人配送市場的成熟，而是在不斷嘗試中找到了一個適合自己的全新場景。

信息“搬運工”

與幾年前相比，無人駕駛場景化落地無論從技術還是模式上都更為成熟。碼頭、礦山、港口、環衛等場景端對無人駕駛產品的需求意愿也逐漸強烈。供需雙方的一拍即合讓越來越多的應用走進現實。

但拋開不同的場景細節，底層技術邏輯依然是“將物或人從A點移動到B點”。「優時小車」也是在這個大框架下，將“廣告”和“帶貨”作為了自己的標簽。但隨著對目標市場研究的不斷深入，「優時小車」在場景化、商業化的探索過程中摸索出了一條屬于自己的道路。

“我們除了物品的搬運以外，還挖掘了信息搬運的價值”。林锫森說道。

所謂的信息搬運，就是把品牌帶到流量大的地方，再通過流量變現。在最初單純送貨賣貨的基礎上，新一代「優時小車」配備了42寸激光投影以及多個廣告屏幕，通過移動把信息帶到附近人流量密集的地方，讓品牌在現實生活中與人產生交互。相較傳統的平面或視頻廣告，疊加了AI性格、語音與交互轉化的廣告是品牌以前不曾擁有的渠道方式。

△新一代優時小車

“傳統線下廣告有區域限制，比如說對于商場里的品牌，如果門店開在5層，想觸達1層的流量只能通過廣告。但傳統線下廣告成本較高，而且轉化數據無法追蹤難以衡量效果。我們與傳統廣告方式相比，移動設備會比固態形式更吸引眼球，廣告效果可追蹤，并且有精確的數據轉化鏈路。再通過AI賦予機器人的性格，能讓品牌凸顯自己獨特品牌個性，提高轉化率，并且打造自己的私域流量。”林锫森說道。

△傳統線下廣告的解決?案

在意識到自己的優勢后，商業模型也逐漸清晰。

“我們通過低速自動駕駛小車幫助線下品牌以較低的廣告成本提升收入。我們的小車把商店的代金券、套餐、紅包（相較其他入口優惠力度更大）帶出去，用戶通過微信掃碼就可以下單支付，完成了以前線下廣告欠缺的一個閉環。我們把這類型的廣告叫做Revenue Marketing（收入營銷），是一種讓線下廣告能直接產生收入的新營銷方式。” 林锫森解釋道。

目前市場上的服務型機器人大多想通過替換人的底層邏輯，從降低人工成本角度尋求商業模式上的突破。但在林锫森看來，機器人產品的底層邏輯應該是10倍優于目前的標準產品，而不是簡單替代人。（該觀點來自于Idealab創始人比爾·格羅斯，原話是To build a large business, the product must be 10x better than the current standard bearer, and it must be a large market.）

“如果產品沒有做到10倍更好，機器人很難實現爆發式增長和盈利，服務機器人在這點上尤為明顯。工業機器人的工作內容相對單一，一個擰螺絲的機器人確實可以替換掉3-5個擰螺絲的人。但服務業態并非只是純粹1對1替換人的底層邏輯，比如傳菜人員的工作并非只是傳菜，還要收拾碗筷、擦拭桌椅、招待迎賓等一系列機器人目前無法完成的工作。所以采購1臺機器人無法辭退1名員工，也無法做到10倍更好。” 林锫森進一步說明，“因此，「優時小車」的出發點不是讓機器人去做人類擅長的綜合柔性工作，而是做人類不擅長的或是需要多個人才能完成的工作。比如營銷、內容制作、分析數據、創造收入、獲客引流、私域流量的搭建，這個鏈條很長，能創造出比傳統廣告等替代品10倍更好的體驗。”林锫森說。

“所以大多數機器人是降本節流，你們是開源創收？”

對于我的總結，林锫森同意了一半。

“降本節流我們也能做到，畢竟相比傳統廣告的費用，我們的價格是有優勢的，而且還能給品牌帶來可衡量的額外收入。”

據介紹，目前「優時小車」已經和300多個商場取得合作，如融創、萬達、華聯、合生匯、大悅城等公司都是其客戶。

這對于在最困難時期賬上現金只剩10萬不到的「優時小車」而言，是一個讓人振奮的成績。

在林锫森看來，「Product market fit」（產品適應市場）是公司走出困境的關鍵。“有PMF后，市場會把公司快速拉扯長大，否則光靠推產品會非常難。”

因此，為了在聆聽市場需求后能更好執行，產品細節的打磨和市場研究成了目前林锫森最大的功課。

技術路徑的選擇源于商業模式的需求

目前自動駕駛方案公司的發展路徑大致可以分為兩類——一是從L4自動駕駛入手，向下覆蓋場景，另一類是從L2自動駕駛切入，逐步向上進化。

對于前者，很多人包括企業自己都認為向下覆蓋的過程是“降維打擊”。但林锫森卻有不同看法。

“有些公司也許能做到L4，但如果認為這樣就能簡單向下覆蓋場景我覺得是一個錯誤的想法。”

在林锫森看來，每個場景都有很多環節，并不是簡單技術上的“降維打擊”。

“自動駕駛技術在場景運用中只是底層驅動，應用層的需要只有切得足夠深商業模式才能成立。比如，市場客戶畫像會影響產品形態，客戶付費能力又會決定單位經濟，單位經濟又會影響可承擔的獲客渠道。同時還要考慮獲客渠道與模式是否有匹配，模式和目標客戶市場的天花板是否夠高等等，還有許多細節問題，都是環環相扣，牽一發而動全身。”

林锫森舉例道：“我們最初設想商業模式時，想讓一臺小車服務一個門店。但在運營中發現這個模式并不對，多個門店完全可以共享一臺小車。這一點變動后，產品的形態、運營方式、收費模式、程序的UI界面顯示等環節都要一起改變。”

另外，為了讓品牌能直觀判斷廣告投放的效果與用戶轉化效率，優時把線下廣告實現數據可視化，對各項數據進行拆解。這些所有在細節上的考慮都是為了解決自主獲客模式“顧客不進店，就沒生意”的痛點。

△使用優時小車掃碼購物的消費者

除了需求端，商場作為整個模式中的重要一環，其需求同樣需要考慮。

“首位因素當然是安全，其次就是成本。”林锫森說。

為此，在技術路線選擇上，不同于大多數服務型機器人所采用的單線激光、二維構圖的定位導航方式，「優時小車」通過計算機視覺實現了低成本的三維高精地圖的定位導航方案。從而確保在寬敞的商場場景內，小車不會出現因單線激光雷達的短射程無法觸達四周墻面的定位，或因為高動態的人流遮擋而出現定位失敗等安全問題。同時，在場內行駛時，小車速度會控制在0.3~0.5米/秒的范圍，場地外則可以提升到1小時15公里的程度。但無論場內場外，優時的原則是不與現行的法律法規有沖突，不產生路權爭議。

△優時小車戶外行駛場景

另外，「優時小車」也實現了無線非接觸的自主回充技術，將用電和充電過程中的風險降到了最低。

△充電中的優時小車

接下來的路

在與林锫森交流的過程中，我總會想起理想ONE這款產品，原因無他，兩者的底層邏輯都是“以人為本”，技術在其中只是服務于需求的手段。

與三年前相比，林锫森對產品想得更透徹，打磨得更加適應市場。在這個過程中，他也成為了更成熟的產品經理。

“我現在對技術和代碼的編輯比較少，精力都放在了市場、產品、渠道、模式和融資上。”技術出生的林锫森感嘆道。

這輪融資后，林锫森將把重點放在商務團隊上。顯然，隨著今年拿下的一個又一個訂單，林锫森對于拓展市場有了底氣。

“隨著產品的鋪開，我們目前也有了幾個核心壁壘，第一就是技術驅動的成本優勢，我們的這套視覺方案加上自研的底盤，能把小車成本控制在比競品低6到12倍。即便競爭對手能把成本也做下來了，我們還有場景網絡效應的壁壘。”

目前，優時與已經簽約的大部分場地方都簽署了三年的獨家排他協議，以此保證在窗口期內能拿到最好的場地資源，實現廣告效果的最大化。林锫森透露，「優時小車」今年會交付數千臺，市場布局也會隨著簽約客戶的場地位置去落地，公司也將在今年達到盈虧平衡。

“我們也開始考慮去突破一些新場景，但這需要很深入細致的市場調研，很多目前已有的場景，我們都不會去做。”林锫森補充道。

除此之外，林锫森還給自己安排了一項新工作。

“我們之后會開始做品牌建設，一個企業，品牌是十分重要的。”一邊說著，林锫森一邊打開了電腦里的一個word文檔向我展示。

“這是這幾年記錄的創業路徑，我們做了幾個高質量的決策，但也犯了不少錯誤，正在努力學習中。”

看著林锫森記錄的一頁一頁文字與圖片，我不由再次佩服這位年輕CEO的長遠眼光。

△從左到右的第三位，CEO林锫森，以及優時小車原型機車

2018年初，只有三人的團隊用幾塊木頭和鋼板搭建了一臺粗糙的優時小車原型機。投資人來盡調時，林锫森口袋里不得不備著螺絲刀，因為隨時都可能需要為原型機擰上脫落的輪子。

即便如此，他們三人憑借一臺小車、一個自主研發的計算機視覺算法和一個愿景，在公司成立2個月時拿到了種子輪投資。

四年過去，當初的三個伙伴已經成為這家公司穩定的三個支柱，當初的那臺“小破車”也完成了自己向商業化邁進的第四次進化。未來他們還會帶來怎樣的變化我很期待，相信下一次不用三年，我會和林锫森再一次面對面，聊一聊他們和「優時小車」接下來的故事。

返回第一電動網首頁 >