舊巢共是銜泥燕，飛上枝頭變鳳凰。當年在一片質疑甚至否定的聲音中成長起來的新勢力三駕馬車蔚小理，如今雖然都還沒變成鳳凰，仍各有各的苦日子，但相比于蔚來用錢砸出來的豪華定位，理想以爆款思路打出來的家用SUV市場的黑馬地位，小鵬汽車是實打實的落后了。

在銷量上，截止到今年前三季度，小鵬汽車銷量為9.86萬輛，而年度目標銷量卻是25萬輛，目前僅完成約40%的目標。在10月份，小鵬汽車銷量僅為5101輛，相比于9月份的8468輛幾乎腰斬。

在盈利上，根據小鵬上半年財報，小鵬汽車上半年營收148.91億元，凈虧損則達到了44.02億元，毛利為11.55%，而同期理想的毛利則達到了22.09%。

在資本市場上，截止到10月28日，小鵬汽車美股市場每股股價為6.89美元，相比最高峰，市值已經蒸發了90%。港股市場同樣不容樂觀，截止到10月28日，小鵬汽車港股每股股價為26港元，相比最高峰，市值已經蒸發掉了76%。

形勢已然是火燒眉毛，然而9月21日，被小鵬汽車用來提高毛利的重磅車型G9的發布，非但沒能緩解燃眉之急，反倒因為發布會過后24小時便臨時修改SKU，將小鵬汽車在內部上的組織問題以及外部上的市場問題暴露無遺，一時間將小鵬汽車推向輿論的風口浪尖。

1、集權

所有的沉疴痼疾堆在一起，何小鵬終于坐不住了。10月21日，小鵬汽車發布全員郵件，宣布建立五大虛擬委員會和三個產品矩陣組織（以下姑且簡稱“五三運動”），迎來了小鵬汽車史上最大的一次的組織架構調整。

其中五大虛擬會包括：戰略委員會、產規委員會、技術規劃委員會、產銷平衡委員會以及OTA委員會。三個產品矩陣組織包括：E平臺產品矩陣、F平臺產品矩陣以及H平臺產品矩陣。（架構可參考下圖）

“五三運動”對于小鵬汽車來說不啻為一次“變法維新”。據了解，之前的小鵬汽車部門墻問題嚴重，組織架構混亂，權責模糊。曾發生用戶在超充樁充電出現故障后，竟然連續接到來自小鵬汽車不同部門的共計14通電話，硬生生將高效呵護轉變成了惡意騷擾。

經過了“五三運動”，小鵬汽車將公司各條業務條線拉通，把權責劃分清楚，使運行效率得到了提高。最重要的是，經過此次調整，何小鵬將戰略、產規、技術、產品等重要業務條線都把握在了自己的手中，完成了一次集權。

G9風波雖然給小鵬汽車帶來了惡劣的影響，但卻倒逼小鵬汽車進行了自我革新，同時讓何小鵬有了通過調整組織架構進而深度掌控整個公司的機會。

在整個事件中，何小鵬作為老板，雖然深受其害，但同時也是最大的受益人，而受益的B面是，責任也越來越大了。

2、再逼一把自己

隨著何小鵬在小鵬汽車的身份更加多元，身上所背負的管理責任也越來越重了。但他曾表示，他不喜歡管理，也不適合做管理。

回溯何小鵬的過去，其實便能發現端倪。

1999年，何小鵬畢業于華南理工大學計算機專業，后工作于亞信科技（中國）有限公司分公司，歷任技術經理、測試經理以及項目經理。

之后的故事便是你我所熟悉的，2004年何小鵬與梁捷共同創辦了UC優視，由何小鵬主抓產品戰略。2006年，俞永福加入UC優視，出任董事長兼CEO，何小鵬則更加放心大膽地扮演起產品經理的角色。

所以一直到2014年UC被阿里徹底收購，何小鵬出任阿里移動事業群總裁、阿里游戲董事長等職位之前，其實并沒有積攢到足夠的管理大型企業的經驗。

在出任阿里高管之后，由于UC并不是阿里的核心業務，因而何小鵬更加失去了過往的C位光環，他曾說過：“這個公司的業務和地域，你沒有 in pull 進去”。自然，這一時期何小鵬的管理水平也并沒有得到實質性的提升。

這也就解釋了為什么何小鵬在2014年投資小鵬汽車之后，一直在為小鵬汽車尋找一位合適的CEO，甚至在2017年正式加入小鵬之后，仍在進行這件事情。就是因為何小鵬本身既不喜歡做管理，又缺乏既往的管理經驗和應有的管理水平。

不止如此，IT男的專業背景加上多年產品經理的工作經歷，讓何小鵬不自覺地帶上了一種“技術上的一廂情愿”，從小鵬的第一款量產車G3就可以看出。

隨著汽車的網聯化，汽車逐漸從一輛運載人或物的交通工具轉變成了一處聯結萬物的智能移動空間。何小鵬早早就嗅到了這一變化，他認為汽車或沿著智能手機的路徑進行變革，而拍照是其中必不可少的。

所以在G3的車頂上就出現了一個360°環視攝像頭，在用戶駕駛時可以升起來拍照。這樣的設計固然非常前衛，在未來并不排除所有的汽車都會標配拍照功能的可能。但在實際交付之后卻發現這項功能十分雞肋，使用頻率極低。所以在推出G3i之后，也就取消了這一項既影響汽車觀感又增加成本的設計。

可以發現，這種“技術上的一廂情愿”會使小鵬汽車與用戶的實際需求發生嚴重脫鉤，最終導致產品的形式大于了內容。

而且，在解決用戶實際需求上，小鵬汽車其實也是有一定先天不足的。

眾所周知，李斌前身是易車網老板，李想是汽車之家老板，手中都掌握著大量的用戶需求數據。雖然蔚小理三家都是互聯網企業下場造車，但只有何小鵬是沒有任何汽車行業經驗的，就連對汽車的熱愛也無從談起，他只是一個對互聯網技術狂熱與癡迷，且在實現了財富自由之后繼續通過新能源汽車賽道追尋人生價值與激情的人。

如今，箭已離弦，all in 造車之后，何小鵬已經沒有了回頭之路。作為小鵬汽車董事長兼CEO，他必須從過往產品經理的舒適區中脫離出來，擺脫對技術的一廂情愿，站在一個更高的管理者的層面上，從戰略的角度上去思考如何讓公司走得更加堅定長遠。

當然，在進行這一角色轉變時，必定要挨過難以想象的陣痛。但何小鵬已經到了必須再逼一把自己的時候了。

3、董事長兼CEO

隨著小鵬汽車產品矩陣的豐富，市場競爭不斷白熱化，小鵬汽車組織架構的調整是遲早的事，G9風波無非是加快了這一進程。經過“五三運動”調整之后，小鵬汽車的運營效率無疑將會有質的提升，那么剩下的就全看作為董事長兼CEO的何小鵬的了。

其實關于小鵬汽車的組織架構的弊病，在今年2月份何小鵬發的一封主題為《用熱血來造車》的內部郵件中就已經提到，包括組織規模是否過大，外部采購是否謹慎評估過等管理問題。5月份的校招毀約，6月份的銷售管理部、網絡發展平臺的調整則是后續的一系列動作。

盡管何小鵬早已意識到這一問題，但由組織架構所激發的矛盾尚未達到小鵬汽車所能承受的閾值，所以自認為不善管理也不喜歡管理的何小鵬始終沒有在組織架構上進行大刀闊斧的改革，直到G9風波徹底突破了這一閾值。

閾值一旦被突破，小鵬汽車也就到了變革的時候了。所有的組織架構或者體制變來變去，其實最終解決的還是人的問題。小鵬汽車組織架構的根本問題也出在了這里。

很多從小鵬離職的員工都曾吐槽小鵬汽車派系林立，導致內耗嚴重。比如小鵬汽車元老是一派；從華為、小米等手機公司挖來的人是一派；何小鵬的UC舊將以及阿里系也是一派；從傳統車企挖過來的人又是一派。大家背景不同，理念不同，身處在過去小鵬汽車中心化的組織架構中自然也就山頭林立，最終變成了黨同伐異，唯領導論的局面。

不過現在捋順了公司業務條線之后，過去那些在公司內部形成的小集體也就逐漸被打散，有了明確的工作內容以及一致的工作目標，也就更加方便何小鵬去團結其各條業務條線上的力量。

另外，對于小鵬汽車這樣的一個四處挖人，且在過去一年中人數從5千多增長到1.5萬左右的年輕公司來說，在沒有經過充分沉淀的企業文化將每一位員工在思想或是情感上融合在一起的情況下，大家往往容易依舊帶著在老東家中形成的觀念行事，這樣一來，勢必會形成混亂的局面。

此次何小鵬收回權力的一個重大意義也在這里。

在小鵬汽車動蕩的形勢中，如果要不翻船，則必須保證上下齊心。這時，何小鵬身處偏集權式的組織架構的中心，更有利于將個人意志和思想貫徹到集體的每一個人身上，從而形成帶著鮮明的何小鵬特色的企業文化。“意識形態”整齊劃一，才能提高效率，早日走出困境。

經過8年奮斗，小鵬汽車已然來到了一個發展的拐點，不管何小鵬對管理喜歡與否，適合與否，要使小鵬汽車不向下拐，何小鵬別無選擇，只能硬著頭皮上。

4、電動勢有話說

從何小鵬過往極其貧乏的管理經驗來看，盡管他說自己不擅長管理，但由于他其實一直并沒有專注在管理上，所以我們當前還不能說他不能管理或者管理水平有多差。

在何小鵬對小鵬汽車進一步收權之后，小鵬汽車的未來幾乎都押注在了何小鵬一人身上。高壓之下，何小鵬迸發出驚人的管理能力也未可知。

但也正因如此，小鵬汽車的未來則顯得更加撲朔迷離。

如今，何小鵬在內是小鵬汽車的絕對中心，在外是輿論漩渦的焦點人物，小鵬汽車未來的路到底怎么走，全看何小鵬的了。

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