這個(gè)世界可能最不缺少的就是創(chuàng)意。過去很多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我，幾乎每一個(gè)新奇的點(diǎn)子，當(dāng)你想到的時(shí)候，這個(gè)世界上至少已經(jīng)有幾十個(gè)同樣的想法閃現(xiàn)過了。大家真正的差異在于行動(dòng)，而且往往不是從0到1的行動(dòng)，而是從1到10，甚至從10到100的行動(dòng)。只有那些目標(biāo)堅(jiān)定，并且持續(xù)快速迭代的參與者才能真正笑到最后。

同樣，在今天大家都普遍試圖找到殺手級(jí)的場(chǎng)景，期待搶占第一甚至唯一這個(gè)寶座的時(shí)候，真正笑到最后的往往并不是第一個(gè)找到或者想到新場(chǎng)景/新方案的品牌，而是把事情真正做透的品牌。

上面這種類似大道理的片兒湯話說起來輕松，但真正做到目標(biāo)明確且堅(jiān)定，迭代迅速/準(zhǔn)確卻并非易事，尤其是在汽車企業(yè)這種決策機(jī)制復(fù)雜，市場(chǎng)感知渠道多元的大型組織里面。如果車企對(duì)于什么是好的用戶體驗(yàn)，或者什么是自己長(zhǎng)期追求的體驗(yàn)原則不清晰，在評(píng)估新創(chuàng)意可行性，以及在新創(chuàng)意從一個(gè)想法到具體方案，再到形成產(chǎn)品投放市場(chǎng)的整個(gè)鏈條中就不會(huì)有明確的判斷原則或者仲裁依據(jù)。最終老板的看法或者偶然的態(tài)度就成了最為關(guān)鍵的依據(jù)，甚至當(dāng)老板沒有態(tài)度時(shí)，大家猜測(cè)的那個(gè)老板的態(tài)度也可能成為依據(jù)。顯然這種決策就會(huì)充滿隨機(jī)性，必然無法形成朝向一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)持續(xù)穩(wěn)定的迭代。

當(dāng)然更大概率還會(huì)出現(xiàn)另外一種可能性，那就是新創(chuàng)意本身是有效的，但由于創(chuàng)意太具創(chuàng)新性或者突破性，在最初呈現(xiàn)的時(shí)候大概率會(huì)有不完美的一面。但越是僵化的組織，越容易發(fā)現(xiàn)新方案不完美的那一面，同時(shí)忽略進(jìn)步的一面。最終創(chuàng)意的提出者遭遇組織內(nèi)的重重阻力，甚至批判，好的想法胎死腹中……

那么如何才能真正讓好的想法真正走到最后呢？車企要解決這個(gè)問題必須做到以下幾點(diǎn)：

1）車企必須建立有效的，面向新場(chǎng)景和新體驗(yàn)的評(píng)價(jià)機(jī)制。隨著智能電驅(qū)車的創(chuàng)新活動(dòng)持續(xù)深入，很多場(chǎng)景大家逐漸找到了一些共識(shí)并且形成了很多趨勢(shì)。比如最近兩年新上市的電動(dòng)車基本都已經(jīng)取消了啟動(dòng)按鍵，紛紛用上了懷擋，屏幕的布置方案也紛紛由各種稀奇古怪的形狀和比例變成了類似model 3那種懸浮屏。這意味著伴隨創(chuàng)新活動(dòng)與市場(chǎng)的反饋越來越充分，大家逐漸形成了一些相對(duì)確定的體驗(yàn)規(guī)則。梳理這些已經(jīng)探明的規(guī)則，可以將很多常規(guī)場(chǎng)景的體驗(yàn)要求標(biāo)準(zhǔn)化，也就可以形成明確的、可量化的場(chǎng)景評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)機(jī)制。這種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和操作方式與之前Audit類似，只是內(nèi)容換成了場(chǎng)景和體驗(yàn)。有了這樣的機(jī)制，車企管理創(chuàng)新方案時(shí)也就擁有了更為有效的初審機(jī)制，只要將創(chuàng)新方案放入評(píng)價(jià)體系，即可大致評(píng)估新方案可能帶來的體驗(yàn)提升，以及同時(shí)可能引發(fā)的其他問題。

2）車企需要明確品牌核心價(jià)值或者體驗(yàn)管理的戰(zhàn)略方向。顯然，車企的創(chuàng)新需要圍繞一個(gè)相對(duì)統(tǒng)一的大方向展開，這個(gè)方向通常與品牌核心價(jià)值是一致的。只有這樣才能不斷強(qiáng)化品牌在用戶心目中的印記。現(xiàn)在的挑戰(zhàn)在于品類切換以后車企原有的品牌資產(chǎn)都在面臨重構(gòu)挑戰(zhàn)了，這意味著此前的核心價(jià)值需要被重新審視。比如BBA這三家一直是品牌標(biāo)簽最鮮明的一組豪華品牌。但面向電動(dòng)化以后，無論駕駛樂趣還是創(chuàng)新科技，寶馬和奧迪都在電動(dòng)車新品面前難以找到自己可被用戶信服的優(yōu)勢(shì)。這個(gè)時(shí)候創(chuàng)新方案與重構(gòu)的品牌資產(chǎn)就需要相互促成，在新的品牌資產(chǎn)明確之前，明確一些體驗(yàn)管理原則就顯得更加實(shí)用一些。應(yīng)用這些體驗(yàn)管理原則，也可以對(duì)創(chuàng)新方案做預(yù)篩選，或者成為方案誕生過程中平衡取舍的仲裁依據(jù)。

3）車企需要形成鼓勵(lì)創(chuàng)新的內(nèi)部文化，同時(shí)包容新方案在產(chǎn)品誕生過程中引發(fā)的“麻煩”。越是創(chuàng)新的方案，在早期階段越是不夠成熟，甚至存在很多維度性能的下降。這個(gè)時(shí)候就需要在組織內(nèi)部有一雙“伯樂的眼睛”，這就需要內(nèi)部文化做到真正鼓勵(lì)創(chuàng)新，并且包容方案早期的不成熟。當(dāng)然也需要一個(gè)有效的伴隨產(chǎn)品誕生過程的跟蹤評(píng)價(jià)點(diǎn)檢流程，也就是把上文第1條的體驗(yàn)評(píng)價(jià)機(jī)制嵌入產(chǎn)品開發(fā)流程，盡早消除風(fēng)險(xiǎn)。

4）圍繞創(chuàng)新場(chǎng)景，創(chuàng)新功能方案，車企需要建立與目標(biāo)用戶高效的閉環(huán)。最為有效的產(chǎn)品迭代，尤其是通過軟件控制的產(chǎn)品迭代還是在新車上市后通過FOTA小步快跑實(shí)現(xiàn)的。而要真正做到有效的與目標(biāo)用戶的高效閉環(huán)，就需要車企將功能開發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核真正與用戶體驗(yàn)掛鉤，并且給予充分的授權(quán)和升級(jí)渠道。只有這樣才能促進(jìn)開發(fā)團(tuán)隊(duì)真正潛心研究目標(biāo)用戶的真實(shí)需求，并且有動(dòng)力、有能力做出優(yōu)化行動(dòng)。比如ADAS相關(guān)功能，就需要將用戶使用率作為考核的核心指標(biāo)，只有用戶愿意用，并且經(jīng)常用了，這組功能才算真的有價(jià)值，也才能讓用戶持續(xù)刷新體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然也只有以用戶使用頻次或者時(shí)長(zhǎng)為考核指標(biāo)，才能真正指導(dǎo)功能優(yōu)化打磨的有效方向。

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