中國的新造車公司有將近 100 家，這是北京車展期間，博世中國執行副總裁徐大全披露的數據。作為汽車產業鏈上游繞不開的 Tier 1，博世對中國汽車行業的過熱有著「春江水暖鴨先知」式的先知先覺。 

中國需要這么多汽車品牌嗎？答案不言自明。正如很多行業人士預測的那樣，這場轟轟烈烈的新造車運動過后，最終能活下來的企業不會超過 5 家。 

一場慘烈的淘汰賽很快會上演：頭部公司做全尺寸大七座 SUV、融資少一些做 B 級 SUV、實力弱點做緊湊型或小型 SUV。加上傳統自主品牌、合資品牌大干快上的 SUV 車型，這么多家企業馬上就要在中國近兩年增速最快的 SUV 市場拼得頭破血流、艱難求存。 

主攻 SUV 市場，這是一個正確安全的選擇，卻也是一個偷懶的選擇。這樣的大環境下，那種看似冒險、針對細分市場定義的產品應該引起更多關注，比如我們今天要談的清行 400。

不做北上廣？

如果你是一家新造車公司創始人，確立一個集智能、電動于一身的 SUV 產品戰略是最容易打動投資人的，如果可以支持網聯和共享就更好了。 

就像上面提到的，這波新造車浪潮里大概有 90% 的公司都是這么干的，清行 400 也是一款 SUV，但用戶畫像跟幾乎所有新造車公司都不太一樣。 

清行的策略是：瞄準三四五線城市的藍海市場，做不一樣的消費升級。 

為什么要繞開北上廣？競爭激烈當然是一個因素。更本質的原因在于，盯著北上廣做產品很容易迷失：這是一個政策驅動、牌照驅動的市場，消費者面臨的不是如何選，而是根本沒得選。 

拋開政策因素，讓電動車和燃油車在純粹的市場環境下公平競爭，我們會發現一個殘酷的真相：即使在電動車產銷量全球排名第一的中國，圍繞電動車的基礎設施建設仍然不夠完善、產業鏈距離真正的商業化普及仍差臨門一腳。在綜合體驗的比拼上，除了具備先發優勢的特斯拉，當下的大多數用戶還是會選擇燃油車。 

所以未來兩年的市場環境是這樣的：超過 100 家電動車企在北上廣廝殺，而在補貼退坡、牌照不設限的全國大部分地區，電動車真正的對手是燃油車。 

這也是為什么，清行汽車圍繞應用場景做產品、揚長避短對標燃油車，反而有機會出奇制勝。

三四五線城市的消費者需要一輛什么樣的電動車？

不要 ADAS、不要智能車機……統統推倒重來。 

• 經濟 

便宜是做低端市場亙古不變的第一法則。對應到做產品上，一是成本控制能力、二是綜合使用成本（TCO）優化能力。 

成本控制層面，清行沒有從零開發新平臺，而是基于一汽森雅 S80 平臺研發了三電動力總成，同時盡可能的做了輕量化。這里多提一句，清行創始人、CEO 張華坤是一位連續創業者，在清行之前他做過特種工程車輛的研發生產。整個清行團隊本身就是做汽車出身，對這個行業的成本控制、項目管理有職業敏感。 

清行 400 作為一款六座純電動 SUV，基礎配置包括

• 規格 4148mm/1680mm/1740mm

• 綜合工況續航里程 305 公里

• 最大功率 60kW 的永磁同步電機

• 45.5 kWh 電池組

• 1h 充至 80% 電量的快充

• 最重要的：補貼后 7.98 - 8.38 萬元的價格區間。 

接著說綜合使用成本上的優化，因為動力總成的簡化，電動車在能耗、維修、保養方面有著天然的優勢。比如特斯拉 Model S 比 BBA 的同級車在綜合使用成本上一定低一個級別。 

下面說說清行團隊的取舍，比如上面最大功率 60kW 的永磁同步電機，這個小電機搭配清行 400 的大車身最高行駛速度為 102 km/h、45.5 kWh 的電池組續航里程為 305 公里。

這些數據如果寫在融資的 BP 中，一定沒有「百公里加速 5 秒、續航超過 500 公里」來得漂亮，但電動汽車行業人士都知道，電機功率越大，能耗越大；電池組越大，價格越高/車重（能耗）越大。

張華坤反復提到圍繞場景做產品，產品到底要 To C（消費者）還是 To VC（風投），是很多創業公司沒有想清楚的問題。 

極致的圍繞用戶做產品的結果是：清行 400 百公里用車成本只有 8 元。 

• 場景 

清行 400 定義的是什么樣的用戶？ 

官網有一個小細節：關于內部空間的介紹特意提到了它的載物能力。這款車支持人貨兩用，官方的說法叫「宜家宜商」。為了最大程度的發揮空間優勢，清行 400 的后兩排座椅還支持折疊拆卸。 

有人會很費解，為什么要用 SUV 載物？直接買一輛貨車不好嗎？其實清行 400 的定義已經非常明確了：電動版的五菱宏光。 

五菱宏光是什么車？這個兼具商用車和乘用車跨界定位的低端 MPV 車型創造了中國乃至全球汽車產業的銷量奇跡。2014 年的巔峰期五菱宏光系列創下了月銷 8 萬輛的成績，當年以 75 萬輛年銷量問鼎國內乘用車銷量冠軍。 

五菱宏光是綜合成本、性能、實用性、圍繞場景做產品平衡得最好的經典車型。這個消費者群體把車視為家庭生產、生活的剛需工具，同時因為高頻用車，這一群體對擁車成本也極度敏感。

然而基于通用在燃油動力總成領域的積淀和很好的市場表現，五菱本身并沒有足夠的動力去轉型做電動車。 

但就像前面提到的，經濟性是電動車相對同級燃油車非常重要的一面，定位在對使用成本敏感的低端市場又放大了這一特質。所以清行 400 就是張華坤抓住時機、刺穿低端商乘兩用車市場的尖刀。 

• 生產&銷售 

關于清行和傳統車企的關系描述，張華坤讓我印象深刻：“我們挑戰的是產品定義和迭代速度，不是制造過程、質量體系。” 

清行選擇跟一汽合作生產清行 400。在一汽原有生產線的基礎上進行大量調試，調試后的生產線完全可以滿足清行 400 的生產需求。考慮到產品定位，清行 400 并沒有太多復雜的車型工藝，一汽現有的代工資源可以滿足清行的品質要求。 

不過張華坤強調，采購、質量、物流等都是清行團隊負責把控的。 

既然提到產品定位和品質要求，不妨多談一句清行的取舍：比如說清行 400 可以用 60kW 的電機（大約 82 馬力，完全對標五菱、寶駿車型），但是在電池的高溫高寒火燒等 12 項極限安全質檢上，一步都沒法省，8 年 15 萬公里的質保與特斯拉相當。 

下面說銷售，是清行和其他新造車公司又一個大相徑庭的業務思路。 

常見的做法，新造車公司一定會自營門店，全面掌握銷售端。清行的策略是，最好把加盟制線下店開到消費者家門口，像人體的毛細血管一樣對全中國的汽車市場進行全面的滲透。 

這種終端精致小店面積被控制在 100 平 - 500 平之間，由清行進行統一管理。在利潤分成上，清行做了很大讓步，確保加盟商能快速盈利、保證忠誠度。同時加盟商也會充當清行和用戶的橋梁，保證清行能收到來自用戶的反饋和建議。因為利益綁定，加盟商還負責地推活動的策劃和執行，充分挖掘市場需求。 

換句話說，清行采用的是 OPPO vivo 式的銷售布局。 

類似的錯位競爭打法并不多見，所以清行 400 的受歡迎其實是可預見的。6 月 15 日的清行經銷商大會上，150余家經銷商在看過產線和樣車后與清行簽下了 4860 臺訂單。 

不過，清行對經銷商的擴張仍然不滿意，張華坤追求的是病毒式擴張。清行的規劃是，到今年年底簽約 150 家一級經銷商、450 家二級經銷商，在此基礎上再發展 1000 家經銷商網點，共計 1600 家經銷商網點，將銷售網絡全面下沉到縣區、鄉鎮。 

觀察了太多打法高度雷同的新造車公司，清行的不走尋常路引發了我更多的思考。對于受眾龐大的藍海市場，怎樣才能跳出大眾、通用、豐田這些巨頭都認可的智能網聯大勢，做出「匹配」的產品而非「正確」的產品。 

洞察消費者需求，切中用戶體驗痛點做產品，這一點非常關鍵。特斯拉從高到低的產品戰略引發的變革是漸進式的，然而，自下而上的變革往往來得更加猛烈。 

我們不妨拭目以待，清行 400 是否會成為引發國民車電氣化變革雪崩的那片雪花。

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