“經過多年實踐，我們認為，用戶的消費選擇，是以品類來思考、用品牌來表達。所以，長城汽車持續進行品類創新，以品類領先打造品類品牌，讓我們的品牌成為品類的代表，最終實現品牌價值?！?/p>

在魏建軍躊躇滿志的2025戰略中隨處可見“品類創新”的身影，也讓“品類”一詞迅速闖入大眾的視野，仿佛誰掌握了品類，誰掌握未來的主動權。

“品類是啥？”

在此前的汽車產業甚至是絕大部分的行業中，相較于品牌營銷，“品類”并不是一個高頻概念?？蓪嶋H上，品牌的攻城略地總是逃不脫品類的背后支撐，品牌與品類如影隨行。

一般而言，如果一個品牌是某個品類的代表，那這一品牌便是這一品類的領導者。例如，當我們提起“咖啡店”便想起星巴克，提起“礦泉水”便想起農夫山泉一樣，星巴克、農夫山泉便是“咖啡店”、“礦泉飲用水”品類的代表品牌，自然而然也就在強勢品類的支撐下成為了領導品牌。

事實上，“品類”也不是一個全新概念，它最早可以追溯到20世紀90年代，寶潔將原來的品牌經理制，改成品類經理。彼時，品類還只是一個管理概念，用于管理產品。即從一人負責一個品牌，變為一人負責一個產品類別。

直到2004年，里斯從《物種起源》中獲得靈感，通過《品牌的起源》一書重新定義了品牌以及品牌創建的哲學和方法。書中，里斯認為商業發展的動力是分化，分化誕生新品類，真正的品牌是某一個品類的代表。品類一旦消失，品牌也將消失。此時，品類正式從一個管理概念演變為了心智概念。

13年后，Play Bigger公司的三位創始人在《成為獨角獸》一書中引用數據掀開了如谷歌、臉書、蘋果、宜家等世界級公司背后的共性——成為品類之王。他們在書中指出，品類之王通?？梢垣@得所屬品類的76%市值。

如今，一方面，中國紛繁復雜的社會裂變催生出無數令人熱血噴張的可能性，諸多現實可能性的背后潛藏著令人為之瘋狂的消費需求，每一個消費需求也都在不斷孕育出新的消費概念，不可阻擋地多元化天然為品類創新鋪平了道路。

著名投資人徐小平曾說：“若真有什么成為獨角獸的成功秘訣，那一定是你的公司通過創新解決了某個長期以來困擾著人們的痛點，讓人們獲得了某種前所未有的美好體驗?！?/p>

這樣的案例數不勝數，就如同，環保問題、肥胖問題、信息溝通問題……每種焦慮都為品類的創新提供了需求基礎：新能源汽車、無糖飲料、各類通訊APP……一時間應運而生，并快速席卷各個細分市場，顛覆了舊有體系，重新配置了社會資源。 

另一方面，頭部品牌的渠道紅利邊際已經顯現，依托于現有品牌從渠道挖掘增量，不僅擴展難度與日俱增，而且無法彌補市場銷量的缺口。即便眾多品牌不辭辛苦地創新營銷模式，但營銷方式的多樣化無法解決消費需求的多元化，一旦品牌仍然墨守成規，勢必需要面臨生死存亡的考驗。

當傳統巨頭品牌的渠道掌控力逐漸減弱，不再成為市場唯一的選擇，那些洞察到消費痛點的新興品類品牌便也迎來了一展身手的大好時機，同時也在倒逼著傳統巨頭們通過自我革新，創新品類機制，打開全新局面。

“用品類來思考”

長城哈弗的成功是一個很好的例子，2008年，長城將豐田作為戰略對標的標桿企業，建立起自身的一套生產理念以及品牌框架?？僧敃r8大業務板塊，除了皮卡之外，大都處于跟隨狀態之中，使得整個企業背上了沉重的資源壓力與成本負擔。

從當時的長城來看，“灌木狀態”的品牌體系根本無法支撐企業的長遠運行，利弊權衡之下，魏建軍放下心中執念，聽從了里斯的建議，果斷聚焦到SUV這一個品類，打造哈弗這一個品牌，這種集中優勢資源爭取局部競爭優勢，不斷強化其在SUV品類中的主導地位的戰略改變也確實在后來成全了長城勢不可擋的SUV之路。

問題在于，當品牌只代表一個狹窄的品類時，品牌便失去了擴展外延的可能性；一味刻舟求劍式地定位，在時代變化的沖擊下，難免會迎來加速衰落。就像當年的諾基亞，囚困于塞班系統，當蘋果定義智能手機后，巔峰諾基亞也逃脫不了破產的命運。

千億規模之后的長城，確實已經占據了國內對于自主SUV品類的心智高地，可在第一增長曲線成熟后，長城的SUV產品銷量逐漸走入下行的通道，哈弗H6的地位不再堅不可摧，連帶著整個長城的利潤進入停滯的泥沼中。

此時，長城必須找到新的增長點，開辟出自身的第二增長曲線。而在產品角度，最直接的方式，一是沖出飽和的中國市場，進行海外市場擴張。長城近幾年在東南亞、南美甚至是歐洲的快速布局便是通過推動全球化找尋增長點。

另一個則是創新品類?？梢钥吹?，從2016年推出高端品牌WEY到2018年推出“最愛女人的汽車品牌”歐拉，從2020年“潮玩越野”的坦克到“智能電動”的沙龍，長城試圖在行業領導者的對立面挖掘出令再次騰飛的戰略機會。

魏建軍不止一次地強調，“用品類來思考，用品牌來表達”。那便是因為在消費者心智中，往往一個品牌通常只能代表某一種品類，而當品牌與某品類緊密掛鉤之后，品牌便無法輕易移動。

就如同哈弗在占據自主中低端SUV品類的同時也桎梏了其沖擊高端市場的腳步，這才不得不把更多品牌向上的使命與任務交由WEY、沙龍等新品牌，吉利、長安、奇瑞也是一樣的道理。

此外，新品牌更容易受到市場與消費者的關注與討論，引發新品效應。當各大品牌紛紛進入了同質化競爭激烈的商品經濟時代，以大取勝的品牌策略逐漸失效，在很多人看來，以速度取勝便成為了品牌快速上升的重要法寶。

“中國式”品類創新

當然，多品類與多品牌的發展有著本質的不同，品牌有多強大，取決于品類有多強大，后者是從產品自身出發，前者則是從市場角度出發。但二者之間也存在相同的挑戰，那便是資源有效配置的問題。

據數據研究顯示，新產品的失敗率在40%-90%之間，視品類不同而不同，有些品類的失敗率甚至高達90%。以美國包裝商品為例，每年有將近30,000種商品，其中70%-90%在貨架上擺放的時間不會超過12個月。

即便是某些開創全新的品類或顛覆了舊品類的新品牌，也有高達47%的市場先行者都以失敗告終。多層次的各類市場以及下沉市場誘惑著眾人推進多元化，但新品類的研發制造、市場布局等全價值鏈的各個環節無不需要巨額投入。

換句話說，開創新品類的企業不僅要有敏銳地趨勢把握能力，更要面臨巨大的投資風險。“中國式”的品類創新方式，確實創造了諸多新產品或新品類，可惜的是，它們的命運殊途同歸，都會在上市的喧囂中，迅速歸于沉寂然后消亡。

可以說，長城掀起的“品類創新”本質上是一場資源有效分配的爭奪戰。毫不客氣的說，其中大部分冠以“品類創新”而誕生的產品都難逃泯然眾人矣。

所以，長城才通過供應鏈體系、規?；a、成本管控等多個方面的優勢不斷縮減試錯成本，無論是現今較為爭議的“復古”設計，還是套娃式的飽和式產品矩陣，都是長城式品類創新中減少投資風險的必然選擇。

更何況，開創一個新品類，僅僅是品類戰略的開始，更為漫長以及艱巨的工作是主導和引領新品類。用品類之爭，取代過去的品牌之爭，用創新品類的方法讓品牌重獲新生，這不僅是新的思維模式，更是系統的方法論。

如何利用有限的資源最大限度地完成有效的品類布局，如何以技術創新帶動品類創新，在更底層的維度上深挖品牌價值，如何在內部架構上建起一套新的人才機制，引導“新人”發現、打通“新市場”、引發“新思潮”……這是考驗一家企業，是否能真正成為品類之王，并長久地保持下去的核心能力。

最后，我們必須承認，任何理論或者企業戰略都有它所適應的邊界。就像此前強大的寶潔，每一款產品都有明晰的品牌定位，引得無數品牌紛紛學習，卻也逃不過品牌老化，利潤下滑的頹勢，最終不得不做出品牌戰略調整的策略。

企業戰略沒有真理，不具備永恒性，沒有一種理論適用于所有品牌所有發展階段。

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