“長城汽車這么多年，沒有跨越過與汽車不相關的業務，我們一直在汽車領域深耕細作。”魏建軍的堅持在2021年里結出了一個欣慰與遺憾交織的果實。

之所以感到欣慰，是因為無論是堅決果斷的戰略轉型，還是持續不斷的新品攻勢，又或是行之有效的供應鏈優化策略，都使得長城在銷量與品牌兩個維度上有了一定程度的突破。

根據長城最新發布的銷量數據，剛剛過去的12月份，長城銷售新車162,369輛，同比增長8.2%，在年尾站上自主銷量第一的位置，一舉扭轉了持續4個月的下滑趨勢。至此，長城全年銷量來到1,280,993輛，同比增長了15.2%。

在風雨飄搖的2021里，兩位數的市場增幅遙遙領先大盤，屬實不易，畢竟位居全年自主乘用車銷量冠軍的吉利也不過微增1% 。目前，長安還未公布全年具體銷量，但按照前11個月累計112.6的乘用車銷量數據，如果不出意外，長城全年的銷量應該可以領先長安，摘得“探花”之位。

之所以感到遺憾，是因為按照5月份制定的“股權激勵計劃”，其將2021年至2023年長城汽車銷量考核目標分別定在了149萬輛、190萬輛、280萬輛。也就是說，長城的全年銷量距離目標還有20萬輛的差距，這其中既有芯片制約、疫情反復的客觀影響，也存在著新產品、新技術以及全球市場反應不及預期的尷尬因素。

不斷折騰

從具體板塊來看，一直以來，哈弗與WEY之間的關系難免會有些尷尬，因為自從WEY踏入自主高端化的競爭行列之后，哈弗品牌的資源支撐便不可避免地被分散，造成了哈弗品牌銷量多年來持續萎縮的局面。

不過，好在從全新的平臺架構到全新的動力總成，從諸多領先的智能配置的搭載到混動DHT技術的導入，去年長城在技術層面竭盡全力地保證了哈弗在同級中的競爭優勢，造就了哈弗眼花繚亂的產品攻勢， 哈弗初戀、哈弗赤兔、哈弗H6國潮版、哈弗神獸等車型紛至沓來。

其實，哈弗如此產品布局不外乎有這樣的兩層市場思考，其一是通過快速的新品布局搶占自主SUV的心智高地，全力將哈弗打造成自主SUV的第一品類；其二便是依靠長城強大的成本控制以及制造能力，對市場的需求進行及時有效的反饋，從而構建競爭對手難以突破的產品護城河。

這份歇斯底里中潛藏著自主SUV殘酷的競爭格局，雖然哈弗H6依然以全年370,437輛的銷售成績，占據領先地位，可吉利、長安、比亞迪、奇瑞、上汽乘用車等品牌都在主流SUV領域加速追趕，期間甚至殺出特斯拉model Y橫叉一腳，哈弗品牌頗有些“高處不勝寒”的意味。

初戀、赤兔市場反應平平，哈弗H6依賴多樣的產品序列苦苦支撐，哈弗大狗與哈弗神獸的市場壓力毋庸置疑。但從目前哈弗大狗持續破萬的銷量勢頭以及哈弗神獸上市首月交付突破7000輛的情況來看，哈弗顯然不會把自己的江湖地位輕易拱手讓人，“飽和式”的產品矩陣也在持續發力，隨著混動以及純電產品的陸續進駐，今年的自主SUV市場無疑會無比精彩。

與哈弗一樣，WEY品牌去年一整年也處于關鍵的煥新期，在“混動”與“智能”兩大主題的保駕護航之下，重塑了整個品牌的核心價值。但從市場表現上來看，WEY直到12月才堪堪突破萬輛，全年累計銷售也才58,363輛，同比下滑了25.65%，成為長城品牌體系中唯一一個出現大幅下滑的品牌。

喊出“全面混動化”的WEY很有魄力，也很有見解。在某種程度上，WEY與哈弗快速布局混動車型正映照著汽車市場加速新能源化的客觀轉型需求。高端化的產品定位加上全新的混動技術，使得WEY有著獨特的生存土壤，它所在的細分中“天敵”稀少，一旦能夠憑借瑪奇朵、拿鐵等DHT產品完成混動價值鏈的搭建，那么將為WEY提供強大的產品以及品牌勢能。

還是那個問題，WEY品牌到目前為止仍未完全建立清晰的品牌形象與價值體系，復古車型圓夢有必要出現嗎？好不容易回過神來的WEY，已經經不起的折騰了……

經不起折騰的又何止是WEY，歐拉品牌也正徘徊在品牌價值上探的關鍵階段中，在推出芭蕾貓、閃電貓前夕，“換芯門”卻讓這份來之不易的品牌形象蒙上了一層“陰霾”。

雖然從目前來看，歐拉的“換芯門”似乎還未產生實質性的市場影響，12月銷量首次突破2萬輛，同比增長64.2%，全年銷售135,028輛，同比增長140%。不過，令人詫異的是，此前深陷“換芯門”的好貓，竟然在12月同比增長430%，銷量達10,685輛，而好貓整年的銷量才50,931輛，是產能的集中釋放？是退坡補貼的市場刺激？還是年底的強行壓庫？個人猜測后者的可能性更大。

長城的整體戰略思維在向著用戶型企業進行轉變，轉型過程中由于缺乏經驗確實難以避免失誤。無論是提前宣傳新技術導致的誤會，還是參數配置表表達不清，又或是銷售公司與技術中心之間溝通出現問題，歐拉的“換芯”事件確實已經對用戶造成了傷害，那就希望別再讓經銷商再受傷。

如今，歐拉正在調整產品結構，提高溢價水平，試圖增厚利潤。可從做大到做強，不可能是單一商業元素的成功，它需要在清晰的定位邏輯之后，不斷深挖技術壁壘、完善產品矩陣，全面銷售渠道，精準布局營銷戰略，進而構建的全方位的生態布局。

舞臺很大

需求旺盛，產能制約，是今年國內車市發展的最大特點，也是長城在2021年面對的現實問題，其中以坦克品牌、長城皮卡最為典型。

經過產能的不斷爬坡釋放，坦克300連續兩個月銷量艱難過萬，12月交付11,958輛，全年交付84,588輛，占據了超過50%的國內越野車市場份額。并且受限于部分芯片供給以及工廠本身的產能問題，其整體產能并沒有得到完全釋放。

而在廣州車展上開啟預售的坦克500，目前有效預售訂單也超過了3.5萬個，“內部原本定了10萬輛的銷量目標，如果不是產能受限應該可以輕松完成”，坦克品牌的內部人士此前有些“凡爾賽”的感嘆道。

不可否認，坦克300以及坦克500的產品定位以及硬實力，讓其在產品同質化現象嚴重的當下，精準承接了“高品質生活”消費轉型。

雖然這兩款車在市場中出現了“倒賣訂單”、“經銷商加價”等銷售亂象，但是這種“加價權下移”也正直接反映出長城品牌出現溢價空間，品牌形象被提升到了全新的高度，表明在長城、吉利以及頭部新勢力等品牌的普遍上攻中，合資品牌的腹地正在遭遇前所未有的沖擊。這是坦克品牌在產品開發、內部架構調整、市場營銷變革等方方面面始終維持住創新機制的結果。

只不過，在坦克300以及坦克500同時交付之后，產能壓力無疑會進一步加劇，而后續如何盡快釋放產能，統籌協調生產排產，如何再次充分挖掘坦克品牌的價值深度，持續研發新產品，也是坦克今年不得不面對的現實問題。

此外，去年一年，長城皮卡也深受“芯片荒”困擾，一度在8月份出現近50%的同比銷量下滑。好在，隨著芯片問題逐漸好轉，長城皮卡的排產難題也在逐漸緩解，在憋屈了8個月之后，終于在12月揚眉吐氣了一把，售出25,033輛，同比增長了15.7%，由此，長城皮卡的全年銷售達到233,006輛，驚險地維持住了增勢，同比增長了3.6%。

從1996年，長城略帶稚嫩地切入皮卡市場，以規模降成本，迅速占領頭部市場，完成初步的市場積累，到此后20年間，大膽突破經營桎梏，使得長城皮卡在政策的縫隙中走上細分市場的“王座”，再到2018年啟動長城皮卡品牌獨立，奉行高端化、多元化、全球化的發展戰略。

長城皮卡不僅為自己打造出精準的市場應對機制、強悍的產品研發體系以及立體的品牌發展策略，更是成為長城汽車最穩定的支撐力量，也幫助長城甚至是中國自主皮卡產業完成了史無前例的跨越。

站在200萬輛銷量基盤上，2025戰略的呼嘯而至不僅為長城汽車錨定下新時代的發展使命，也使全面轉型的長城皮卡品牌在全球市場中有了與強勢品牌一較高下的資本與實力。

從23年前簡單的貿易出口到逐步在海外市場拓展組裝業務再到實現多國本土化生產制造以及研發，從保定建廠到皮卡布局，從進軍全國到走向國際，長城皮卡在25年的發展中不斷成長壯大，完成了“三級跳”。從本質上說，長城皮卡是中國自主品牌走出去的縮影。

去年以來，長城先后進駐泰國、巴西、埃及、尼泊爾、文萊、巴基斯坦等新興市場，以巴西、泰國、俄羅斯為支點，全方位覆蓋亞歐美三大洲的工廠布局，構建了更充實的全球產能供給。

2021年，長城汽車海外市場新車銷售已經達到142,793輛，同比增長103.7%，海外銷售占比持續走高，銷量占比達11.1%，這意味著長城汽車的海外戰略取得了階段性的成果。

不僅如此，長城還將 WEY摩卡(Coffee01)PHEV、歐拉好貓等車型帶去歐洲，并在慕尼黑設立歐洲總部，這成為長城汽車全球化道路上的重要里程碑。隨著在新興市場、東盟市場和歐洲市場的“開疆擴土”，長城汽車全球版圖日趨完善，開始在全球市場與日韓品牌車企“掰起手腕”。

可以看到，從工廠布局到產品迭代，從市場擴張到營銷升級，長城正在多方面加速“全體系”海外布局，力圖實現2025年海外銷售突破100萬輛的目標。

當長城海外市場的盤子越做越大，也必須承認它目前的戰略要地都是在東南亞、澳洲等非核心市場之中，一旦長城進駐歐洲，那將對長城的產品質量、品牌形象以及供應鏈打造等全價值鏈體系提出嚴苛的要求。

不僅如此，在新能源汽車市場從國內競爭轉向全球競爭的同時，全球各大車企的競爭模式也發生轉變。車企競爭從拼增量拓展到拼增加值，從生產紅利拓展到技術紅利和創新紅利，從滿足基本出行需求拓展到滿足高端體驗需求。

長城汽車要在全球范圍內從產品功能性的引領和市場的引領逐漸上升到技術路線的引領、底層架構的引領和標準的引領。而這需要從思維、組織、戰略等各個維度統籌變革，才能有效推動轉型以及全球化的進程，也只有這樣，以長城為代表的中國自主品牌才能徹底擺脫傳統的跟隨形象。

“死也要變革，不變革就得死，死了也在所不惜。”魏建軍破釜沉舟般地發言，在某種程度上，代表著傳統車企在轉型“用戶型企業”的過程中徹底覺醒。

過去3年，長城大刀闊斧地重構了組織、機制、流程和企業生態，形成了“強后臺、大中臺、小前臺”的3.0版本的組織架構。以面向用戶的小前臺為核心，形成“一車一品牌一公司”的組織形態，打造出若干個運營組織，重構商業模式。換句話說，強后臺儲備了強悍的自研技術、體制機制，大中臺隨時輸送補給支援，小前臺更精準、靈敏地連接用戶。

在產品價格體系上移、品牌向上突破、多種類研發同步投入、海內外銷售渠道多樣化、內部架構重新調整的當下，長城的舞臺很大，卻也壓力重重。

返回第一電動網首頁 >