時代變了。

過去一年的時間里，中國汽車市場總歸是逃不脫電動化與智能化的暗流涌動。三電核心技術、智能解決方案、渠道服務體系……原先的產業價值鏈被一次次地顛覆與重塑，展現出無可比擬的創新性與革命性。

從乘聯會的終端零售數據來看，去年國內新能源車型銷量達到298.9萬輛，同比增長了169.1%，滲透率已經快速攀升至14.8%，新能源車型與傳統燃油車的走勢形成強烈反差。

與幾年前政策引導支撐下的新能源市場不同，去年新能源市場對傳統燃油車市場地兇猛反撲更多是市場主動選擇的結果。這也意味著消費者對于新能源車型的認知與要求都不能同日而語，他們不再是被動的市場“小白鼠”，更是這場浪潮的親歷者與公證人。

（商品細分領域投訴前十位（單位：件））

慶幸的是，新能源市場艱難地渡過了“蠻荒時代”，那些粗制濫造的所謂新能源車型與那些懷揣春秋大夢的所謂新能源車企都被逐一沖刷下去；遺憾的是，稚嫩的新能源行業擺脫了傳統的思維方式，在以驚人的迭代速度不斷升級進化之際，卻也將一系列新的問題與麻煩赤裸裸地擺到了用戶面前。

根據中消協統計，2021年全國消協組織共受理消費者投訴1,044,861件，同比增長6.37%。其中在具體商品投訴中，汽車及零部件的投訴量達到41,624件，同比增長了19.28%。而車質網數據則顯示，去年新能源汽車投訴量共計12,841件，同比大幅增長了165%。

“打醒一個裝睡的人”

“你永遠叫不醒一個裝睡的人，但我相信絕對可以打醒一個裝睡的人”。盡管近些年央視3·15晚會的曝光力度有著日漸溫和的趨勢，但是迫切想要維護自身權益的小周（化名）還是對即將到來的晚會充滿期待。

小周是 威馬EX5的首批車主，也是威馬集體投訴的發起人。從滿心歡喜的喜提新車到暴跳如雷的維權訴訟，短短2年時間里，小周對威馬的態度急轉直下，其中矛盾爆發的導火索便是鬧得沸沸揚揚的“鎖電事件”。

去年12月23日至今年1月15日，威馬開展了“迎新年用戶特優”活動，選取了1.8萬名車主，贈予了全面車輛檢查服務和 200元的禮品卡，小周本以為是威馬回饋與服務用戶，但是車輛在檢查回來后卻發現，續航里程明顯下降。

在他看來，威馬私自“鎖電”既沒有規避自燃風險，也涉及虛假宣傳，侵犯了消費者的合法權益。在三番屢次與威馬交涉仍遲遲得不到反饋之后，他不得不將視角轉向了輿論監督，試圖借助3·15晚會的影響力揮下重錘，維護自身的權益。

事實上，不光是威馬EX5，在相關的投訴網站上，包括廣汽豐田iA5、埃安 AION S等車型也都收到過相似的投訴。

新能源行業風起云涌，競爭的深度與廣度都與日俱增，圍繞續航里程、補能速度、車輛性能、OTA能力等方面，車企們瘋狂“內卷”。可新能源車型的進化從來就不是單個因素或指標的突破，它需要提升整個生產鏈的能力進行適配與支撐。

例如上述的“鎖電”現象就是消費者在為企業電池管理能力不足而買單。并且，部分車企是通過OTA等方式進行隱蔽的操作，用戶往往后知后覺，權益不僅受到侵害，取證訴訟也極為艱難。

車企們的“內卷”有著殘酷的兩面性，一方面，各家車企間短兵交接的慘烈交鋒無疑會加速新能源優勝劣汰的市場進程，各方勢必在技術、價格、服務等體系上下足功夫才能博得用戶的青睞，形成企業—市場的良性循環。

另一方面，為了爭奪用戶或者吸引相關資本進駐，車企會不遺余力地通過宣傳來放大產品實力，提高市場預期，這從傳播推廣的角度來看無可厚非，但適時適當的營銷策略與虛假營銷之間一線之隔，卻又涇渭分明。一旦車企在“內卷”中跨越了“邊界線”，那對消費者、對自身、對產業鏈各個環節的發展都會產生無法低估的負面影響。

去年底，歐拉好貓宣稱搭載了“高通八核”車載芯片，可在實際使用過程中，用戶發現其實際上采用的是英特爾四核A3940芯片，車機使用過程中存在卡頓遲滯等情況。

不可否認，在品牌布局的初期，歐拉憑借長城強大的渠道運營能力打開了局面，隨后從聚焦女性用戶到女性品牌戰略確立，歐拉圍繞產品、營銷的女性視角，使得歐拉建立起獨特的品牌形象。

但歐拉的“換芯門”卻讓這份來之不易的品牌形象蒙上了一層“陰霾”。無論是提前宣傳新技術導致的誤會，還是參數配置表表達不清，又或是銷售公司與技術中心之間溝通出現問題，歐拉的“換芯”事件確實已經對用戶造成了傷害，不論這種傷害是有意還是無意。

如今，新能源行業整體都是在摸索中尋求轉型，在這一過程中由于缺乏經驗確實難以避免失誤，尤其是在當前“缺芯少電”的大環境下，供應鏈緊缺與原料成本上升交織成為影響新能源產品生產規模及盈利能力的罪魁禍首。但無論如何，底線與基本原則永遠是絕不侵犯與犧牲用戶的利益。

如果查看相關投訴網站，可以明顯看到，近期針對“交付周期長”、“價格不明確”等投訴內容正在迅速增長。可以看到，在芯片短缺與原材料價格暴漲的重壓之下，加之補貼退坡，特斯拉、大眾、埃安、零跑等20多家車企紛紛加入了新能源車型的“漲價大軍”，甚至理想、小鵬等新勢力開始采用“分期交貨”的交付方式，向市場轉移制造成本。

如果說，大環境之下的價格普漲是無奈之舉，那么更令消費者無法理解與忍受的或許是，本就被拉長的提車周期被一而再再而三的延期交付，嚴重影響了用車體驗。而目前的一般情況下，用戶也無法得到相應的補償與保證，難以保障自身的合法權益。

車圈的盡頭是告別3·15

汽車行業從來不缺乏變革者，但變革之路卻注定坎坷。6年前，8000公里外的法蘭克福，時任奔馳集團全球總裁的蔡澈一聲令下，“奔馳將從汽車制造商轉變為互聯網出行服務商”，頃刻之間，硝煙四起，“打造用戶型企業”的吶喊聲此起彼伏。

可惜的是，6年過去，彼時巨擘們轟轟烈烈的戰略宣誓卻也無時無刻不透露出“雷聲大雨點小”的尷尬，“處處為用戶著想”的車企們難道還要在此時將用戶推入3·15的懷抱？

此時此刻，當以蔚來為代表的新勢力們，輕裝上陣，以靈活有效的用戶運營不斷強化著自身“用戶型企業”的價值屬性之際，即便這一過程再痛苦，車企們也必須改變以往“應付式”的企業—用戶模式。

當消費者們的發聲渠道日益增多，法律維權意識日漸增長，“好人受氣，壞人神氣” 的逆淘汰效應不應還是主流。那些歷經歲月痕跡，卻又能及時深刻了解用戶、掌握用戶規律、尊重用戶需求、維護用戶權益的車企，才能不辜負這個時代。

當車企在市場布局中習慣性的瞄準品牌力、產品力、渠道力等傳統體系能力時，卻也容易忽視了這個時代最重要的能力之一：用戶共存的能力。

科特勒在《營銷管理》中提出:“人們的消費行為分為三個層次，其中最為高階的層次就是情感消費。”

“我們不缺用戶，缺的是與用戶的共情”，舞臺還是那個舞臺，只是舞臺中心的人變了。不可否認，在明面上，現階段各大車企都在一改傳統的“企業思維”套路，逐步向“用戶思維”的底層理念轉變，從線上到線下，構建的用戶生態體系核心是：以建立共情連接為基礎，通過全方位的服務方式，在“共創”中重新梳理產品與用戶之間的關系，讓用戶直接參與品牌的成長，進而傳遞品牌價值，尋求品牌認同。

企業的主導地位慢慢交給了用戶，當然是件好事，但是用戶型企業的轉型不該只是嘴上說說，說到與達到之間有著一條“想到”的鴻溝。

用戶轉變無疑是痛苦的，是對一個路徑依賴時間長久之后再變軌的痛苦，亦是一個在固有優勢和重建體系之間求取均衡發展的痛苦。對于傳統車企，尤其是有一定積累的車企來說，真正構建一個以用戶為驅動的企業的管理體系是一個巨大的考驗。不管是對后臺、流程，還是對公司整個思維邏輯都是巨大的顛覆。

有人說，中國汽車產業此前在黃金歲月里取得的成就主要歸功于市場的大勢所趨以及產品力的不斷發酵。那么當車市告別白銀時代，新能源悍然來襲、芯片供應鏈危機如雪崩般傾瀉而下，那么此時此刻還只是單純地將希望寄托于市場機遇或者慣性，而不設身處地的站在用戶一旁，“刮骨療毒”般地實現“用戶型企業”轉型，前路必是一條“死胡同”。

或許，理想主義的說，車圈的盡頭就是告別3·15。

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