生產全球化的大背景之下,企業發展跨國業務,供應鏈遍布全球,在降低成本和發揮本地資源優勢的同時,也拉長了交付周期,增大物流信息流傳遞中可能產生的風險?

因此不得不首先考慮如何規避“長鞭效應”,要應對黑天鵝事件所帶來的突發性風險,就要提高供應鏈管理效率?

作為提供汽車內飾技術解決方案的全球頂級供應商,安通林集團(Grupo Antolin)的業務涉及座艙?頂棚?車門?電子?照明與人機交互等五類不同系統?對于安通林集團而言,要做到風險平衡既需要在短期內建立應急管理預案,又需要遠瞻性的轉變供應商合作思維與策略。

圖片來源:安通林官網

風險與機遇并存 安通林集團在華業務擴張

得益于對市場環境的快速反映,即便是在黑天鵝頻發的2022第一季度,安通林集團仍然取得了不俗的業績:北美市場銷售額為3.4億歐元;亞洲銷售額同比增長15%,達到1.5億歐元?

圖片來源:安通林官網

其在亞洲的發展離不開在中國的業務擴張,據安通林常務總經理朱利安所言,安通林集團在華所設工廠遍地開花,包括武漢?重慶?廣州?上海?成都?北京各大城市,合作一汽大眾,沃爾沃和吉利等知名車企?安通林集團的業務尤其集中于上海和珠三角地區,得益于兩個區域汽車業務發達,產業集群效應突出?

然而正因此,3-6月疫情管控下,安通林集團在此受到的業務沖擊也更大,一系列應急管理的特殊流程隨之而生?

隨機應變 因地制宜 安通林的供應鏈風險平衡

有效的管理機制是企業航行時的指南針,供應鏈管理更是重中之重。它一般包含物流?資金流?信息流?商流這四個部分,其中物流指物資的流動過程,是從供應商經由分銷商?零售商向顧客的流動?信息流則是商品及交易信息的流程,在供應商和顧客之間雙向流動?

圖片來源:安通林

要規避風險,就需要對這幾個部分進行風險預測和監控?

據朱利安介紹,安通林的供應鏈風險識別分為內外兩大部分?內部主要分為四大風險:信息轉移?生產及物流運輸?職業道德以及管理?外部主要分為五大風險:市場的需求?應急?法律?整體局勢和不可抗力?

為了應對疫情所帶來的保供壓力,安通林集團建立了一系列應急管理的特殊流程,主要分為六個階段:首先了解不同地區的疫情政策?建立供應鏈的信息共享?進行快速風險識別?從而建立解決方案?快速決策并高效執行?

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值得注意的是,這一系列流程按照當地政策?客戶?市場?供應商的具體情況因地制宜,不存在各地通用的方案,必須以事實為準繩,以實地調研為基礎進行制定?

新時代挑戰重重 疫情并非唯一變數

正如朱利安所言,疫情只是傳統供應鏈管理所應對的一種挑戰,屬于供應環境不確定性的一部分,其他還包括自然災害?政策法規(環保,限電)?原材料長周期的高位?半導體持續的供應缺貨?歐洲的能源危機等?

不確定性存在的同時,新能源汽車快速發展所帶來的行業壓力也不小:車型迭代速度加快,平臺化戰略下車企的開發周期越來越短;新興企業雨后春筍般不斷涌現,價格競爭白熱化;保供需求與交付速度的同步增長等;半導體廣泛運用加劇原料缺貨問題?

圖片來源:安通林

要應對這些挑戰,企業就必須深入調研供應鏈前后端的各項因素?

疫情管控下,就前端而言,不僅要了解當地政策?勞動力分布情況,還要在選擇供應商時思考其承壓能力?替代性,甚至對二級?三級供應商所面臨風險進行評估?就供應鏈后端看,則要分析庫存?物流?資金壓力,暢通同客戶的信息流渠道,以規避信息差帶來的“長鞭效應”?

增強遠瞻性 安通林致力供應商合作戰略升級

一般來說,供應商合作戰略多數以成本為導向,以達成目標價作為選擇合作供應商的主要標準?

然而在安通林集團的未來預想中,成本不再是唯一主要因素,“以成本為導向”將轉變為“以供應鏈安全和成本兩者為導向”,成本將轉變為五大考慮要素之一,其他四個要素則分別是:客戶?政策?市場?技術和供應質量?

具體而言,企業在選擇供應商時,一是要同客戶建立深入的聯系,全面了解產品的材料,工藝?技術應用;二是要考慮到當地環保法規和特殊政策影響;三是立足市場,清晰市場價格及工序;四是控制成本;五則是重視技術和供應鏈的合作彈性?布局?資金和研發能力?

圖片來源:安通林

全球化這一發展背景下,通過充分調動物流,企業供應鏈條的世界性分布已成大勢所趨,然而這一趨勢不僅是發展機遇,也是企業供應管理能力的一次大考?

正如安通林集團所考慮,黑天鵝頻發的新時代里,供應安全已經成為打造供應鏈的關鍵指標,其地位與成本不相上下,轉變風險管理思維是具有前瞻性的第一步,安通林集團后續會有怎樣的表現,不如拭目以待?

(以上內容來自安通林常務總經理朱利安在2022年6月23日由蓋世汽車主辦的2022第四屆汽車新供應鏈云論壇發表的《GA的供應鏈風險平衡及應急管理思考》主題演講?)

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