百年汽車工業，萬馬競速賽道。

當產業行至轉捩路口，劇變當前，圍繞腳步、方向的沉思愈加凝重，反而更容易借助親情關系去比擬產業關聯，以求一分輕松和溫情，于是有了下面的故事。

“福特和長安的關系，就像夫妻，有個小孩子叫長安福特。”履新的福特中國總裁兼CEO吳勝波首次與長安方面對話，便使用了“夫妻論”修辭，直指人心最深處。

這場討論的結果，雙方都贏了。兩邊達成一致：“我們倆所有的事情就三個結論：做？不做？如果不做，是什么原因告訴對方，因為對方知道原因了也就好了，不會影響到互信。”

兩個多月后，吳勝波在他的辦公室里回溯那場溝通。擅長說故事、列修辭的他，也很懂如何將中國的格言與美國俚語合用。

畢竟當前背景下，福特在中國市場份額距離巔峰相去甚遠，電動化成效微弱，新近又傳出裁員傳聞。如果要想描述清楚福特的思路和出路，以及解釋“并非裁員1300人”，光靠冷硬的官方腔調，不足以打動受眾。

好在，多數人更愿意從故事中聽取道理，尤其是關于“怎么當作馬拉松來長跑”娓娓道來的故事。

“福特不會退出中國”

“這段時間外邊傳福特要大幅裁掉1300人，”吳勝波語氣緩和，但內容卻直言不諱，“我在內部開會來問，我自己也算各種組合，算了半天也沒算出來這1300怎么出來的。”

用調侃的方式借力打力，會比硬碰硬辟謠效果更好。但比裁員更重的話題，是福特這家曾經引領產業革命的車企，在最大汽車市場的去留。

每當合資車企在華銷量慘淡，退出倒計時便會開始成為發酵議題。但外界不知道的是，福特內部早就提過“要不要退出中國”，只不過更是一個明知答案的設問，而不是丟卸包袱的疑問。

3月1日上任后的第五天，吳勝波便去美國向董事會匯報福特中國戰略，開場就給出福特中國的三條路：立即退出，最消極的路；延續現狀，緩慢退出，最懈怠的路；更換打法，闖出新路，最積極的路。

福特董事會當即表態：“我們肯定會繼續在中國發展。”但難點在于，最符合福特的路，仍然還不清晰。故而重任就落在吳勝波和新團隊的肩膀上。

“決不放棄中國”，這并不是福特全球總部在猶豫或者客套。內因和外因，都指向了自洽的邏輯。

以外因而言，兩年前《汽車公社》曾與現代中國副會長溝通，已經指出跨國巨頭不會退出中國。面對中國汽車品牌的迅猛崛起勢頭，倘若外資車企采取避讓態度，轉而聚焦其他國家市場，一旦等中國品牌大規模出海，在極度內卷的中國市場積聚的能量，勢必在境外又一次讓外資車企滿地找牙。如果想抵抗中國品牌的沖擊，必須留在中國與之戰斗，那么還能通過殘酷的“魔鬼訓練”保留還手之力。

這也是福特研究市場之后的結論——無論在中國轉型獲得成功的經驗還是失敗的經驗，都要帶到全球、反哺全球。

以內因而言，如果熟悉福特在中國的歷史，僅從歷任首席執行官人選的角度，就能看出福特對中國市場的執著有多深。

1998年第一任福特中國總裁程美瑋，其實并沒有首席執行官職務，而是首席業務官，董事長柯世康才頂著首席執行官頭銜。從葛致諾、韓瑞麒、蕭達偉、羅禮祥再到傅禮德，2017年之前全部是非華人面孔，并且不乏以這個職位作為跳板臨時任職者。

2018年福特中國從福特亞太剝離，福特中國掌門人也都換成了華人，羅冠宏、陳安寧乃至今天的吳勝波，他們的上任，并不僅僅是福特全球總部對中國市場表示親近的策略，更是希望借助“知華派”的頭腦，去挖掘中國市場的潛力。

歐司朗、霍尼韋爾和通用電氣，以及上一任職務惠而浦公司亞太區總裁，吳勝波的履歷值得玩味。與電子產業的深度關聯，意味著福特迫切希望中國業務能夠在新能源和智能化革命浪潮中掙脫困境。如此用心，細品之下絕無可能是福特在中國敲響退堂鼓的前兆。

但堅守中國只是這場馬拉松的第一步，福特董事會的難題仍然需要吳勝波和他的團隊給出解答。

以舍求得

“知華派”的奧義，不在于長著一張黃種人的面孔，也不是能夠用漢語普通話與員工、媒體、經銷商談笑風生，而是在于真正吃透中國市場的特點與規律。

“我認為中國的語言是全世界最好的語言，舍得舍得，有舍才有得，是先舍而后得。”顯然，諸多規律就潛藏在中國古典哲學中。奇妙的是，福特在中國的出路，恰恰就需要這樣的華夏本土理念去指引。

吳勝波打了一個比方，繼承了一所老房子，內部的家具裝修是否保留？那么就需要考慮整體裝修基調，而不是一刀切保留或者取消；換到福特在華出路，能保留下來的車型必然要符合新戰略，或者是解決工廠產能的銷量擔當，或者是提供利潤的奶牛車型。

不過，3月份對福特董事會陳述時，他用的是另一種表達：經過觀察電子和汽車兩大行業的內卷，只有兩種企業能夠存活——類似福特早期T型車，通過簡單的產品配置選擇和流水線規模生產，將成本做到極致，實現無人能比的競爭力；類似西門子在家電領域，找到適合的細分市場，做到行業前三。為此，吳勝波甚至還用田忌賽馬的故事，給老外們上了一堂課。

福特的優勢細分市場何在？幾乎每個汽車從業人員都能脫口而出： F-150所代表的皮卡，畢竟“世界只有兩種皮卡，一種就是福特，一種其他”；當然，還有Bronco所代表的硬派越野SUV，如吳勝波所述，Bronco已經是美國第一網紅車型，下訂單到提車排隊都得等待一年之久。

這也意味著，曾經對福特在華立足至關重要的福克斯等車型，倘若不能契合轉型戰略，將以“斷舍離”的方式，將資源和空間騰給福特的優勢產品。

福特與長安、江鈴兩大伙伴則會將統一戰線與分工都進一步鞏固，以冀合作共贏。在吳勝波的規劃里，福特與長安的合作仍然側重城市出行，終究城市用車市場規模巨大，而與江鈴的合作偏重硬派Tough方向，類似撼路者、領睿等越野車型。

而在電動化等領域，福特打算用取長補短的方式加以推進，“我們不會像以前一樣什么都自己去做，利用各方資源去整合來實現，就像做統一戰線的工作，”畢竟如今中國車企已經開始反過來向外資車企輸出電動化技術，包括福特合作伙伴長安在內的品牌，都在混動和純電領域取得長足進步，“在電動化方面的話，歐美企業反過來要降下身段，要跟中國的企業學習。

泰戈爾在《飛鳥集》里這樣寫道：“當我們大為謙卑的時候，便是我們最近于偉大的時候。”

身為汽車產業第一次革命的倡導者，福特品牌已經被全球公認了至偉貢獻，但在新四化時代，這種放低身段的謙遜，則是偉大的另一種表達方式。

汽車是馬拉松

自從互聯網進入汽車領域，這個百年制造產業正在逐漸適應快節奏。然而，出身電子產業的吳勝波卻拋出了一句核心指導思想：“汽車是個馬拉松行業。”

特斯拉與造車新勢力異軍突起，霸占了汽車領域大多數流量和關注度，也在重構消費者與產業對汽車的認知。然而終究汽車無法擺脫重工業制造屬性，以及作為消費品關聯到人身安全的特點，所以無數的實例印證了汽車產業的馬拉松屬性。

一個多世紀之前，如今當紅炸子雞電動汽車的前身——鉛酸電池電動車一度流行于全球。按照早期統計數據，1897-1900年，道路上38%車輛為電動汽車，40%為蒸汽機車，只有22%是汽油車。但隨著低價石油的開采，以及福特T型車通過流水線大幅降本，汽油車在上個世紀三十年代徹底將鉛酸電池車送進歷史垃圾堆。

即便是中國本土汽車產業，“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了”的場景也曾反復上演，既有眾泰陸風山寨逆向，也有綠馳賽麟聲勢虛張——山寨能換取短暫繁華，造勢能博得片刻聲量。然而終究躲避不開行業規則的撻伐，最終成為史冊上記錄的反例一頁。

顯然，吳勝波對福特的信心離不開馬拉松賽道的屬性，“但現在在汽車這個圈子里面，只有幾家企業把它當做馬拉松在跑，大多數人把它當做百米沖刺在跑。但是只要找對了方向堅持的話，福特馬拉松是可以的。”

意識到這是一條馬拉松賽道，也只是邁開第一步，后續步伐則需要有歸零心態，和對產業變化方向的洞察。

故而，吳勝波曾直言不諱“我是新進汽車圈的”。但同時他也看到，汽車產業的盈利模式，已經從Model T年代的整車銷售賺錢，切換到如今的金融、保險、售后、服務盈利，而電動汽車的盈利模式更是拉開顛覆式思維的序幕。

2023年上海車展成為諸多外資車企掌門人觀察中國汽車產業的窗口。吳勝波將重點放在供應鏈層面，而非主機廠。他意外地發現，供應商如今太著急大包大攬，例如智能座艙供應商有吃掉內飾業務的野心，那么整車在缺少硬件附加值的背景下，盈利模式無疑是靈魂拷問。

出路也有可以仿鑒的對象，那便是福特自家當年的Model T，以及當下大熱的特斯拉，車型設計和產品陣容簡化，降低成本，通過軟件盈利。

“我這一輩子都做外企，我從來沒見過像福特授權給中國區這么大權力的外企。”吳勝波感慨。如今福特全球與福特中國的溝通，已經從當年“隔著毛玻璃”的隔閡，到全球總部躬身入局的協同作戰，也就是總部高管對吳勝波的評價“We are involved to the sausage making”，集體參與轉型改革作戰，而不是只聽匯報。

從比爾·福特到福特全球其他高管，是否已經對這場在中國的馬拉松洞悉足夠深刻？這個問題尚不能有定論。但我們隱約看到，從迪爾伯恩到上海再到重慶，一條長長的跑道已經成形，而跑道上的身影，步履穩健而堅毅。

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