歷史總是循環往復發生。

日系車，這支來自東方的汽車工業力量，也在遭遇相似的故事。

就像上個世紀八十年代，美國日本汽車貿易戰被稱為“第二次珍珠港事件”，最終以日本汽車“自愿出口限制”告終。

2009年和2015年，豐田與本田相繼因為“踏板門”和“高田氣囊門”在美國爆發，而被迫從全球召回數以千萬輛計汽車。

每一次或產業或政治的滑坡壓力，都未能徹底擊潰日系車軍團。相似的問題，又一次擺在日系車面前：而今日系車和德系、法系、韓系等同時面臨轉型重壓的沖擊——2019年以來新能源和智能化浪潮席卷汽車產業，傳統巨頭們都概不能外。

大眾汽車首次面臨關閉德國工廠的窘境，Stellantis首席執行官唐唯實提前辭職。而日產則是最新財報被詬病：2024上半財年（4月至9月），營收5.98萬億日元，微跌1.3%；有人吃驚于凈利潤的93.5%跌幅，也不管金額仍達192.23億日元。

說日產沒有壓力那是假的，但如何看待這種壓力的程度？財務數字的下行，有人是一蹶不振、就此沉淪，有人是觸底反彈、下蹲起跳，你猜日產乃至整個日系車是哪一種？

以財務常識深入觀察，其實純利潤變動是最不值得大驚小怪的，非經常性損益、累積計提加入進去，又或者對比基數居高居低，都會導致利潤額和利潤率出現較為劇烈的波動。

更為關鍵的要素在于兩點：

一是其他關鍵財務數字，例如現金流。當代企業，比虧損更可怕的是流動性停滯。

二是利潤到底去了哪里，如果是周期性巨額投入，包括研發、制造、渠道等領域，那么顯然是在為起跳而下蹲。

日產作為全球累計銷量過億的巨頭車企，經歷過遠不止一場風浪。但總有吃瓜群眾出現錯覺，仿佛“利潤下跌90%”比“虧損”還可怕。

反過來，在深度行業觀察者眼里，許多車企都在蓄力期利潤滑坡，甚至巨幅虧損，卻都沒有沉淪。日產的財報利潤重度下行，也讓人看出隱隱的攻勢。

終究，對準目標射箭的前一步，是“向后”拉弓。

輕傷不致命，無需下火線

確實，日產這次交出的財報答卷，算不上好成績。但汽車行業的運作，遠比學生時代的考卷復雜得多。

看空者或許主要集中在三個維度：全球銷量下滑、利潤減少，以及自由現金流為負。

首先，全球銷量的下滑，主要是由于主要國家的銷售放緩所導致的。特別是在全球兩大新車市場——中國和美國，情況尤為明顯。在2024年4月至9月期間，中國汽車銷量經歷了最大達14.3%的跌幅，而美國市場也下滑了2.7%，日本本土的銷量就下降了2.4%。這導致日產同期全球銷量同比下降了3.8%。

然而，從橫向對比的角度看，日產全球3.8%的銷量下滑其實并不算太糟糕。

其實，日產在美國市場的銷量同比降幅還低于全球，尤其 Rogue（對應中國的奇駿）位列十大暢銷車之一，僅截至2024年9月就已售出超過18.9萬輛。在歐洲市場，日產的逍客和Juke持續勢頭強勁，逍客車型更是長期占據英國銷量榜首。

再來看利潤方面。

從區域市場而言，在于美國這個利潤重地陷入漩渦。整個美國車市車貸利率居高、違約率空前，加上日產北美車型換代慢，采取降價打折、免息貸款等促銷手段。倘若說，去年上半年，北美利潤貢獻2413億日元，占據公司七成，今年就變成了41億日元的虧損。

另外，電動化與智能化開支巨大，日產也在準備下一輪產品攻勢，這會導致成本上升，對當年利潤不利——然而，卻是長遠的利好消息。

企業的自由現金流為負數的原因主要包括以下幾個方面?：企業處于快速發展階段、市場競爭和銷售下降、成本控制不當?、投資活動影響、財務管理問題、外部環境因素等。對日產來說，如果“自由現金流為負數”可能讓人緊張，那么日產整體現金狀況尚可。

日產汽車業務中的凈現金保持在1.3萬億日元的穩健水平。此外，公司的流動性狀況同樣良好，擁有1.9萬億日元的未使用承諾額度以及1.4萬億日元的現金等價物。

按照年消耗6000億日元，日產僅憑現有1.4萬億日元現金也能維持運營一年以上，加上未使用承諾額度，甚至可以達到五年半。

就如日產汽車發言人Shiro Nagai所說，日產汽車擁有充足的流動性，有“多種資金來源”來償還未來五年的債務，包括目前可用的流動性、汽車現金流、利潤豐厚的銷售融資業務的股息以及新債券發行。

總結下來，日產誠然遭遇危機，但輕傷不致命，無需下火線。

值得一提的是，日產汽車在上世紀九十年代遭遇過更嚴重的危機，出現虧損。但隨著注入資金和控本，尤其是“成本殺手”卡洛斯·戈恩的運作，日產成功扭轉了局面。

如今，日產CEO內田誠正努力阻止公司資產負債表的進一步惡化，同時抵御激進投資者的壓力，并尋求重振品牌之路。

從來下蹲為起跳

“日本商人是世界上最小心謹慎的。”瑪麗安·凱勒在《汽車大戰——占領21世紀的競賽》里這樣寫道。

即便是在豐田章一郎引領豐田汽車沖向新高峰的上世紀八十到九十年代，日產的久米豐依然在行業中有著與章一郎相當的聲望。而且那時豐田章一郎代表日系車激進擴張，久米豐反而保守得更像如今的豐田理念。

在這種保守、隱忍思路之下，一旦日系車企進入“low profile”姿態，既有可能是真正戰敗、偃旗息鼓，也有可能在蓄力一擊，以期卷土重來。

就拿日系車老大哥豐田汽車作為例子。

進入二十一世紀后的豐田，才是如今大家眼里的豐田：穩健、保守、全面。但在2009-2010和2016-2017財年，豐田的利潤曾經有兩次大滑坡。

2009-2010財年不用說，“踏板門”重創了豐田的財務，光是賠償和召回千萬輛車的成本，就能吃光豐田所有的利潤。

2016-2017財年是為何？這就分為兩大塊：9,400億日元（約570億人民幣）來自于幣值波動，5,300億日元（321億人民幣）來自于開支增加。

開支增加在哪里？熟悉豐田和日系車的人，很容易聯想起一個名字——TNGA，豐田當下十年所倚仗的法寶。

從2015年開始，豐田就在為TNGA架構蓄能，2016-2017年，恰恰是投入最集中的年份。乃至于2017年開始將這一概念引入中國，2018年TNGA的威力體現在第八代凱美瑞身上。

因此可知，像豐田的2016-2017財年，利潤驟跌，是為了后續年份的增長。

豐田并不是個例。

體量足以和豐田分庭抗禮的大眾，在2009年、2015年、2020年都出現過利潤暴跌甚至虧損。

其中2009年除了和保時捷互相吞并的“折騰風波”之外，與2012年發力的MQB模塊化平臺前期研發制造投入也不無關系；2015年除了排放門賠償之外，也離不開MEB平臺的天價預算；2020年的利潤下跌因素，既有疫情重創，也有時任首席執行官的迪斯決意投入巨億打造智能化。

甚至連造車新勢力，也不能脫離“起跳前先下蹲”的規律。

拿特斯拉財報作為例子，虧損率比較嚴重的情況，出現在2012年（Model S量產）、2015年-2017年（為Model 3量產和建設千兆工廠做準備）。每一次大規模支出引發當年財務數字“難看”，卻決定了后續發展的順暢。

那么現在的日產，何嘗不是也有這種影子？

日產的現狀就和前幾年的中國汽車新勢力一樣，既處于快速發展階段，也在對外進行瘋狂投資。言外之意，就是瘋狂燒錢。為了為期四年的全新戰略規劃——“The Arc日產電弧計劃”，目的是加速電驅化轉型，提升企業價值，增強在全球范圍內的綜合競爭力。

2021年，日產宣布將在未來五年內投入2萬億日元（175.9億美元）加速汽車電氣化，并將于2028年推出全固態電池車型。據不完全統計，過去一年內，日產干了以下事情：

日產向Fisker的卡車平臺投資超過4億美元，獲得Fisker的EV皮卡平臺的使用權。

日產將向雷諾的Ampere部門投資高達6億歐元。

日產汽車繼續大力投資其位于英國桑德蘭的工廠，以加緊生產全新的Leaf電動汽車。

日產埃及公司簽署了一項4500萬美元的投資協議，在其工廠當地生產第三款車型。

日產將投資約1500億日元生產汽車磷酸鐵鋰電池。

日產計劃在電池產能方面投資超過4000億日元。

日產汽車公司最近宣布計劃投資超過7億美元在墨西哥阿瓜斯卡連特斯生產其流行的Kicks車型。

日產宣布將在其桑德蘭工廠投資數十億美元，生產新款Qashqai以及新款Juke和Leaf車型。

日產將向ChargeScape投資一筆未公開的金額。

雷諾-日產將投資6至7億美元將印度打造為出口中心。

當日產上一輪的產品放緩和停滯不前的電氣化計劃，拖累了當前發展，那么此刻寧可背負沉重擔子，也要“投資未來”。簡而言之，現在的日產，處于新舊時代交替的空窗期。

而通過這一系列的投資，日產在汽車高容量電池技術領域占據領先地位，并已明確表態將此項技術應用于大規模生產車型中。同時，在自動駕駛技術的探索上，包括人工智能等關鍵領域，日產同樣保持了卓越的進步與競爭力。

通過這些舉措，日產不僅為未來播撒了豐厚的希望之種，更為即將到來的收獲季節做好了充分準備。

能否反彈才是新考驗

對于日產汽車而言，即將到來的2025年無疑將被鐫刻在其漫長歷史中的決定性篇章里。面對銷量下滑的嚴峻現實、不斷累積的債務負擔，以及電動汽車領域內日益激烈的競爭態勢，這家曾經輝煌的汽車制造商正站在一場前所未有的生存挑戰面前。

在這場關乎存亡的戰役中，日產的勝利之路將依賴于其能否做出勇敢而前瞻的決策、構建起堅實的戰略聯盟網絡，以及爭取到政府的有力支持，共同抵御行業的寒冬，穿越這段充滿不確定性的動蕩時期。

11月份，日產汽車的一則重磅消息震驚業界——全球范圍內裁員約9000人，同時宣布將產能大幅削減20%，至400萬輛的規模。這一舉措不僅體現了日產對于市場現狀的深刻反思，也彰顯了其斷臂求生的決心。

在全球化布局的調整中，日產不僅整合了泰國等地的生產基地，還對美國市場的產量進行了約20%的縮減，歐洲市場的銷量同樣遭遇了大幅下滑，英國工廠的產量也因此被削減了約20%。這些痛苦的決策背后，是日產對于優化資源配置、提高生產效率的迫切需求，也是其試圖通過減少冗余、聚焦核心業務來增強企業抗風險能力的戰略考量。

面對行業變革，日產深知速度即是生命。因此，公司宣布將新車開發周期縮短至30個月，這一舉措旨在通過加速產品迭代，更快地響應市場需求，尤其是在新能源汽車領域。

在中國這一全球最大的新能源汽車市場，日產計劃加大新能源車型的投放力度，特別是充電式油電混合車（PHEV）和e-POWER技術的推廣，以期在綠色出行的浪潮中占據一席之地。這一系列動作，不僅是對市場趨勢的精準把握，也是日產對未來出行方式深刻理解的體現。

在財務壓力之下，日產啟動了全面的內部改革。公司CEO內田誠自愿減薪50%，其他高級管理人員也紛紛響應，展現了企業高層與員工共渡難關的決心。

內田誠明確提出，內部管理架構的改革是當務之急，目標是構建一個能夠迅速適應市場變化的靈活體系，特別是在電動車和新能源車領域。為此，日產引入了“績效官”這一新職位，由經驗豐富的紀堯姆?卡蒂埃擔任，專注于提升銷售業績和盈利能力，他的上任標志著日產在追求效率和效益上的新起點。

在中國這個重要的市場，日產現任首席財務官馬智欣（Stephen Ma）將出任日產中國管理委員會主席，將繼續直接匯報給內田誠。馬智欣不僅擁有全球化企業管理的豐富經驗，同時也擁有對中國市場的全面了解和豐富經驗。因此，他將主要負責制定符合中國市場的長期戰略，并提升本地的運營。

外部合作同樣成為日產重振旗鼓的關鍵一環。日產宣布將深化與雷諾、三菱及本田的合作關系，探索在技術和軟件服務領域的戰略合作機會，通過資源共享和優勢互補，提升整體競爭力。內田誠強調，團結與合作是日產重返增長軌道的必由之路，目標在于打造一家既能抵御市場波動，又能引領汽車科技創新的韌性企業。

當然，日產的生存計劃中一個核心環節是尋找穩定的投資者。隨著雷諾逐漸減少對日產的持股，日產開始積極尋找新的合作伙伴，以填補這一空缺。無論是金融機構還是像本田這樣在電動汽車開發上有著共同愿景的企業，都可能成為日產未來發展的重要支撐。

這一步驟對于日產而言至關重要，它不僅關乎資金的注入，更是關于戰略協同和長期發展的穩定性。

未來12到14個月，對于日產而言，是生死存亡的關鍵時期。公司必須在確保找到基石投資者的同時，堅定不移地推進電動汽車戰略，實施有效的成本控制措施，并且還要在全球經濟不確定性加劇的背景下保持穩健。

盡管前路布滿荊棘，但日產的深厚底蘊和一系列戰略舉措為其帶來了一線生機。通過不斷的自我革新和外部合作，日產有望在這場汽車行業的洗牌中涅槃重生，再次證明其作為行業領導者的實力與遠見。

總之，日產的轉型之路雖充滿挑戰，但每一步都凝聚著對未來的期許與努力。在這場關乎生存的戰役中，日產正以實際行動詮釋著“危機中育新機，變局中開新局”的深刻內涵，而它的故事，也將成為汽車行業乃至整個商業世界中關于勇氣、創新與合作的寶貴啟示。

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