在2017廣州車展上，北汽新能源副總經理張勇、北汽新能源營銷公司首席品牌官胡恩平、北汽新能源營銷公司副總經理、ARCFOX事業部總經理陸皓接受了眾多媒體的提問。

1、問：LITE在設計之初，它的用戶定位是怎樣的？它的核心賣點是什么？有什么優勢？

陸皓：LITE的定位是80后、90后的消費群體，即二、三十歲的年輕人。這類群體追求自由、熱愛生活，同時也追求樂趣，喜歡更加個性化的生活。90后的溝通以追求自由為主，從這方面出發，我們最初在車型、車型顏色以及整體智能化設計上都做了充分的考慮。最重要的是，我們在設計之初就引入眾創模式和國內頂尖的設計公司LKK合作。通過眾創平臺，我們讓前沿設計師和用戶群提意見、提想法，說出他們想要的UI界面的樣子，或者他們想要的理想新能源汽車的樣子。我們不僅從設計師和工程師角度來考慮汽車設計，更多的是從消費者角度，尤其是從年輕人的角度來洞察用戶需求。比如我們現在LITE車里面的5個USB接口（分別在車的前面、后面和側方），這個設計就滿足了年輕用戶群除了手機充電之外的其它充電需求。比如網紅在多部手機同時直播時，這個設計就非常有益于用戶。 

2、咱們的銷量目標或者對LITE的期望值是什么？換電模式一直在推行，由于主機廠方面對于電池利潤和電池標準的問題，目前在推廣換電模式，以后在個人終端這塊我們有什么規劃，在商業邏輯上會怎么進一步推進？

張勇：當下形勢有兩個趨勢的變化。一是年輕消費人群的成長，對車輛的個性化、定制化的需求越來越明顯。他的消費能力逐漸形成，想法更不同。個性化的細分市場越來越趨于成熟，我們看到，個性化車型逐步有一些市場發展。

二是城市出行。現在大家買的基本都是大型車，實際使用率高的就一個座，既不經濟、不環保，也不節約。未來日常出行、商務出行對小型車的需求是趨勢。未來的兩三年內可能看不到很明顯的趨勢，三五年之后，特別是隨著無人駕駛智能技術的發展，日常的出行都將可能是小型車滿足，甚至是一些共享汽車來滿足部分需求。

基于這兩點考慮，我們認為未來在城市里小型化、個性化的車輛，特別是滿足年輕、時尚人群需求的小型化車輛將成為一種趨勢，這是我們開發這款車的初衷。

關于LITE銷量方面，這需要一個過程。趨勢的養成、消費習慣或者目標市場的形成需要時間。LITE上市的第一年、第二年如果能夠實現1萬臺左右的銷量，對LITE這種小型、個性化純電動車型來講就是成功的。因此，我們的目標大概是1萬臺左右。而從smart和MINI在中國市場這么多年的發展來看，目前1年的銷量也僅僅是兩、三萬臺。這是我們對LITE的市場預判。

換電模式，我覺得很重要的一條是北汽新能源從最初在電動車業務上就是一個用戶需求導向的公司。我們所有的業務都是從用戶需求出發，比如我們是中國第一個成立充電樁合資公司的企業。用戶買車，充電是難題。像北上廣深有些城市沒有牌照，但是他有出行的需求，所以我們成立了業內第一家成立純電動車租賃公司的企業。對于出租車、網約車司機來講，他每天的行駛里程是300-400公里，對充電時間特別敏感，運營效率的提升在充電這個環節是一個痛點，所以我們推出了換電模式。這些都是基于用戶導向、市場導向的業務定位。

通過這一年多的換電業務實踐來看，我們取得了一些成績。到今年年底，預計有100個換電站投入運營，已經投放了3000多臺換電的出租車、網約車；到今年年底，預計能夠實現6000-8000臺換電出租車、網約車的運營。好成績并不是一蹴而就的，在推廣過程中我們也面臨著一系列的困難和問題，但在一個新的商業模式下，在市場業務開拓的初期，遇到問題不可怕，這些問題實際上都能夠隨著時間的推移和各方面的努力得以解決。比如，首先是土地資源的問題。一、二線城市土地資源是稀缺的，我們通過聯營的方式，租賃現有的存量土地資源來解決；二是我們通過技術創新，把原來需要占用1000平米場地的換電站縮小到100多平米，在很小的地方就能實現換電站的建設和運營。所以，目前我們已經有很好的共享共贏的商業模式來解決問題。

第二個問題是經營中運營成本居高不下的問題。在換電站的建設和運營中，電費大概占投入的40-50%，占用了很大的成本，經銷商盈利模式的實現，相當一部分基于電費的降低，所以我們推出了擎天柱計劃。我們用儲能電池，晚上充電，白天放電，峰谷差價6毛到7毛，可大幅度降低運營成本。

第三個問題是換電模式的推廣規模還沒有想象的那么快。因為出租車、網約車的電動化需要各方面的配合：政府牌照的資源、行業的管理、出租車公司的探索、出租車司機的接受程度，以及城市基礎設施的建設等。目前，有城市換電站的建設遠遠超過于投放車輛的速度，而有些區域車輛投放的速度遠遠高過換電站建設的速度。也就是，車輛投放規模和換電站建設速度不匹配的問題。

但這些問題都不是根本性的問題。隨著時間的推移及擎天柱計劃的推廣，出租、網約這種經營類的車輛換電模式市場前景非常好。在私人市場，我們也在做一些嘗試，計劃在局部的一些城市嘗試著做一些示范和試點。但從目前得到的數據來看，城市用戶的出行每天為50-80公里，現在純電動車的續航已達到到300km多，甚至400km，這類用戶對每天的充電時間不那么敏感，所以換電模式在私人市場未來的應用前景有多大，這還需要時間的驗證。

未來還有一種商業模式，就是消費者只買車，不買電池，電池選擇租賃，但是這個模式也需要時間來驗證。因為涉及到換電站的投入規模、電池成本降低的速度以及電池批次利用循環經濟的可靠性和可持續能力，所以這是一個需要再進一步研究和探討的課題。

3、北汽新能源現在關于輕享出行的定位，目前的運營是怎樣的，未來的規劃是怎樣的？

胡恩平：關于輕享，在商業模式創新上，北汽新能源從2014年年底就開始做電動汽車的分時租賃，也是目前國內運營規模最大的。我們旗下有包括公務市場的分時租賃平臺，還有對私的分時租賃。這其中除了很多用戶買我們的車去做分時租賃以外，我們自有的用于分時租賃的電動車有10000臺。隨著互聯網和用戶生活方式的變化，出行模式發生變化，我們不停留在單一的租賃模式。共享汽車目前已經得到了很大的普及，有很好的市場前景。北汽新能源在過去三四年積累的基礎上希望能夠打造一個共享汽車出行的開放平臺——輕享出行。首先我們這個平臺有系統的支持，已經進入了3.0時代，除了正常大家可以感知到的車輛信息、充電信息、還車和租車的信息，我們還有一些信用信息解決方案。在輕享出行平臺使用共享汽車不需要支付押金。

輕享平臺希望能夠開放合作，合作方可以選擇直接跟平臺合作，也可以加入我們的平臺，包括車輛、用戶、運營商、充電運營商、私人客戶等等都可以在輕享平臺上實現自己的角色。

關于輕享平臺運營的狀態。我們今年已經在北京、山東等地做了一些投放，但規模相對比較小一點。從今年年底到明年可能會繼續投放幾千，甚至更大規模的投放量。除了北京、山東，我們在湖南、廣東、海南、江蘇、河北等等都會有輕享的品牌，這既是一個開放的平臺，同時也是一個實體的運營商。希望通過這個平臺打造一個中國輕享出行的引領者，在規模上、運營模式上、整體的解決方案上，能夠成為新的出行模式。這個新的出行模式不僅是體驗、環保，還是能夠給出行用戶帶來更加經濟實惠的出行方式。

4、LITE以后的銷售渠道是放在原有北汽銷售渠道內還是自建？長期的電池資源是選定指定的廠商還是自己搭建？

陸皓：LITE我們會選用兩種不同的形式來進行銷售。一種是網上電商模式，消費者可以在我們的電商網站上進行專屬的用車定制，在基本版的基礎上可以選顏色、內飾、輪轂、頂蓋、不同的配置，搭配成一臺滿足自己個性的車。用戶在網上下單之后，我們收到信息發送到后臺，進行后臺的定金認證以及生產采購的認證。認證完之后，通知消費者來交后續的余款，然后進入生產環節，并在一定時間內向客戶交付實車，這是網上電商C2M的銷售場景和銷售渠道模式。

除了這個模式之外，我們開始逐步在現有的BJEV網絡里面，過渡性地先讓消費者在專營區域看到我們的車。而從長期來看我們會打造LITE專營店。因為LITE的整體品牌調性與BJEV現在品牌的調性有區別。因此，針對LITE品牌，我們會打造LITE的專營店。至于從現有的BJEV經銷商體系里面，能否挑選一些比較優秀的或者從外面找一些新的供應商，我們都是持開放和歡迎的態度，誰愿意來進行LITE的銷售，誰能把LITE賣的更好，我們就更愿意跟他來合作打造LITE整體的渠道。

關于電池，LITE現在使用的CATL的電池，是國內相對比較好的電池供應商。三電技術，也是延承著北汽新能源三電技術的優勢。我們口碑比較好的就是續航里程的衰減率比較低，包括在冬季情況下穩定性比較好，所以LITE這款車型在整體三電技術上保持了北汽新能源的優勢。

北汽新能源LITE

5、我們在北上廣這些大城市目前最大的問題是牌照問題，小型電動車無法滿足基礎的家庭出行，所以大家更傾向于買大車，無論是新能源汽車還是小型車，都是當做一個備胎，什么時候真正實現我們理想的綠色出行？另外，在能源動力選擇方面，我今天看到的車展，其他公司也在做燃料電池、新的動力，北汽新能源在未來技術開發方面有沒有一些新的動向？

張勇：由于牌照資源是稀缺的，所以買一個車就能夠用到更多的場景，比如上班、商務活動以及平時家庭出游，這種消費習慣導致了中國消費者車輛大型化的需求趨勢，和家庭二胎結構的調整也有一定的關系。我認為未來市場一定是兩極分化，只是趨勢的形成還需要時間。也許五到十年間會形成一個比較大的趨勢或者是細分市場。

第二個問題是燃料電池。北汽集團現在有一個新技術研究院，大概的分工是插電式的混合動力在北汽股份，就是紳寶汽車；純電動，就是三五年內能夠得到市場化運營的部分都在北汽新能源，五年以后可能能夠應用到車輛上的那就是在新技術研究院。

6、LITE玩圈層營銷需要很長時間的積累，未來在營銷方面會怎么帶著用戶去玩，包括在他整個購買和用車生活服務里面有一些什么軟性的東西提供給他們？

陸皓：我們一開始就考慮了很多用戶場景，因為它是針對80后、90后的兩門兩座的城市小型電動用車，我們設計了相當多的場景。在三五線城市小車的應用場景和一二線城市小車的應用場景也不一樣。三五線的應用場景是功能化的，家里面買一個車能夠代步就行了，一二線城市的80后、90后看的比較多，所處的場景不一樣，他對自己的格調、調性、品位有一定的要求，在這種情況下，他對自己買的車子也有要求，我們就會產生一個新的細分市場，在中高端市場上有電動車里面的MINI和smart。小型汽油車大家買兩門兩座車是買MINI跟smart，但電動車里面到目前為止沒有出現任何一家像我們這樣非常有個性、有特點的，且特點比較鮮明的。

基于這個理念，我們認為圈層營銷是在打造LITE品牌和銷售渠道上要用的，我們在宣布價格的時候同步也宣布了營銷策略——LITE CLUB的概念。購買LITE車子的車主就會自動成為LITE CLUB的成員。LITE CLUB的成員有什么特點呢？就是將喜歡玩、喜歡有趣、喜歡設計、喜歡新潮、喜歡高科技的人圈到一起，我們帶上大家玩。比如LITE的車子里面有很多高科技，像打開語音控制，說一句“你好，小狐貍。帶我去機場吧”或者“你好，小狐貍。我要去吃海鮮”，LITE就會帶你去。我們會帶大家去玩，帶大家體驗不同的時尚設計、不同有趣好玩的事情，慢慢的形成一個以LITE為全層的有意思的圈層。

這個圈層跟MINI和smart不太一樣，MINI可能用戶群體相對更個性化一點，我們的圈層更年輕。MINI的用戶可能還有35歲左右的或者更高年齡的都有，但我們的用戶群就是二十幾歲，或者三十歲左右，社交是這群小朋友一個很重要的屬性，要玩、樂趣，大家聚在一起玩電競、玩玩游戲，去淘個寶或者旅游，用這種場景把大家聚在一塊。我們在北京三里屯的體驗中心也會把它打造成LITE CLUB的聚點，邀請大家定時的不定時地來玩，我們帶大家一起玩，像36氪的活動，不同行業里面的大咖來跟大家互動，這些是的硬件，要努力實現的圈層營銷。

7、我們推了三年以內或者六萬公里以下以7折購回的策略，對消費者這一筆很劃算的買賣，我們是基于什么樣的信心呢？怎么評估可以推出這樣一個東西？

陸皓：首先我們非常有信心的是LITE是現在北汽新能源推出的所有產品里面顏值最高、品質最好的車型。除此以外，我們也有戰略性的考慮，在2020年我們會推出ARCFOX品牌的系列產品。現在80后、90后換車的頻率更快，以前大家五年或者七八年才換一個車，現在年輕人三四年換一個車應該是很正常的一件事情。現在買LITE的人可能是剛上班，二十四五歲，過三四年他可能快三十歲了，結婚生子后，這個時間點ARCFOX推出的更大型的車子就會非常適合他們的生活狀態。

如果他們對我這個品牌有黏性，認可這個品牌的樂趣、設計、科技、領先的狀態，他會愿意來換購我的車型。我們也愿意在這種情況下，以一個非常合適的價格來回購他的產品。更何況因為我對產品品質是有信心的，我們回購回來的車子，還可以做什么呢？一是城市汽車的小型化，勢必會讓共享汽車成為一個非常大的趨勢。現在資本追共享汽車追的非常厲害，共享汽車需要的是在一個城市里面大批量的車子，就像共享單車一樣，在這個城市里面沒有足夠量的車子是實現不了的，到時候我們的車子做共享汽車或者作為二手車來進行流轉也好，我覺得都是有希望的，這是奠定了為什么我們現在有那么足的底氣說三年之內，只要你來換購我的ARCFOX產品，我就可以給你7折回購。

所以但凡學金融的他馬上就明白這筆買賣是很劃算的，加上我們有0首付、0利率的貸款政策，對他本人來說財務上的支出應該很少。

8、北汽新能源未來產品的規劃和技術的規劃是什么？

張勇：問到產品規劃，這是每個企業最核心的機密。我只能跟您匯報一下大概的方向和思路是什么，我們現在下面是兩個品牌，第一類是BJEV品牌，包括EV、EU、ET、EC等多款車型，第二款車就是LITE，第三款是我們正在開發的，面向中高端產品的純電動汽車，這一類都是BJEV品牌，它的大概定位是大眾化的中端和經濟型的車型定位，主要滿足功能性需求，這是一類產品。

第二類產品是ARCFOX全新的品牌，它走的是中高端，我們在全國目標市場做一些產品規劃，未來兩個市場有不同的策略，有不同的定位，有不同的產品規劃。

9、現在在雙積分的推動下有新一輪的投資潮，您認為這個現象是否會帶來新能源格局的變化？作為中國新能源的領頭羊，咱們怎么來保持自己的領先優勢。

張勇：消息的真實性需要再證實。雙積分政策毫無疑問是一個中長期的重大利好，但是短期內也帶來了一些負面的影響，比如一些跨國企業為了滿足積分的要求，可能就隨便找一款車，以極低的價格往外出售，拿到積分就行了，可能沒實現產產業升級和技術引進的目的，也不利于產業平穩有序、可持續的發展和提升，短期內的會有這個影響。

中長期這是有利于市場的健康發展的，包括股比的變化、投資設廠和兩個合資品牌的限制，確實有這種現象，像眾泰和福特，包括還有些其他的品牌正在談。我不太好評價這種方式是好還是壞，就看結果，如果是有利于真正能為中國消費者提供高質量、高性價比的產品，這個方向就是對的。第二個判斷依據是它能不能帶動整個中國汽車產業的發展，包括供應鏈產業的發展。第三個判斷依據是這種變化是帶來一些惡性的競爭還是有序的、健康的市場生態，用這三個標準來判斷。目前來看我還不太好評價，因為這是友商的行為，國家也批準了，我不知道說好還是壞。從北汽新能源來講只能做好自己，只能把自己做的足夠強大，你才能在未來競爭中占有一席之地。

未來我覺得有三點還是需要持續保持的，而且能夠形成自己的核心競爭力：一是我們比別人可能更早地介入了這個產業，我們有一些基礎，有一點點先發優勢，最終結果的體現上不僅僅是量，更重要的是我們對用戶洞察的能力和我們產品定義的能力，這是北汽新能源公司的一個核心競爭優勢。我們率先預判到了小型的或者微型電動車市場的發展態勢，所以我們第一個推出了國民車，而且確確實實取得了巨大的市場成功。我們也是第一個進入汽車共享領域的企業，2014年就成立了，到目前來看，所有的企業基本上標配就是左手是智能化，右手是汽車共享，這也是因為我們提前預判了市場，我們了解了或者洞察了市場的需求，這是我們第一個核心競爭力，而且要持續不斷地優化。

二是北汽集團資源配置的能力，未來三到五年將在產品和技術上投入超過100億的資金，在技術層面不敢說超越合資品牌，至少在同一個水平線上，讓我們的產品有更強的競爭力。第二點的核心競爭力應該是集團的戰略選擇，就是北汽集團把新能源汽車業務作為最最重要的核心業務、戰略業務來支持，這是別的企業或者別的品牌可能不具備的優勢，也是我們未來成長的基因。

三是我們商業模式創新和運營能力的優勢，無論是在產業鏈的上游還是產業鏈的下游，我們在商業模式研究、探索和運營上，可能走的比別人要更快一些，更激進一些，我們一直秉承的是我們賣的不是車，賣的是解決方案，以此來打造我們的核心競爭力。

最后一點是人，我們已經在別人起步的時候，現在就想著2.0版本的新能源汽車戰略。基于未兩個世界級的戰略目標，我們對團隊的打造，對國際化人才的引進上走的比別人要超前一些，我們經理層里面有三個副總是外籍的高管，所以無論是在質量、技術、供應鏈管理還有市場營銷上，我們都應該說比別人走的更遠一些。在體制和機制上，我們也做了一些創新，比如我們現在做的高管持股，未來可能會實現全員持股計劃，讓員工都成為企業的股東，這種體制、機制的優勢也是我們的核心競爭優勢。

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