本田全球在手術，中國市場雖然尚處于良性狀態，亦不能缺少變革自救的靈魂。

圖片來自“億歐網”

汽車產業中，德系車-西方工程師和日系車-東方工匠的形象分別深入人心。在宏觀大背景下，帶著傳統氣息的工匠形象，需要被注入新的元素，不僅是新四化的技術轉型，也有精益、利潤主義的新運作模式。

本田向來以技術和工匠精神聞名，但是在時代浪潮面前卻不可避免遭遇挑戰。哪怕在中國市場大吃技術和品牌形象紅利，在全球布局中依然面臨考驗。這意味著，跨過門檻的階段來臨，即便是強者也需要自我換新，甚至切換維度。

承壓已久的本田終于覺醒，為了挽回“錯失的十年”所帶來的負面反饋，這家企業開始拿起手術刀，從上層建筑到終端渠道，給自己的汽車業務來一場脫胎換骨的“大手術”。

東方工匠的業績煩惱

這似乎成了本田內部心照不宣的一個事實：無論是營業利潤，還是凈利潤，本田兩輪業務的絕對實力已超過了四輪（汽車）業務。當汽車業務的利潤率一直徘徊在1-2%，本田儼然已成為一家以摩托車業務為支撐的制造商。

本田汽車業務的困境，從2019年3月期的顯性數據上可以管窺一二。本田四輪業務在這一財年的營業利潤為2096億日元，二輪業務為2916億日元；而對比同時期的營業利潤率，四輪業務僅為1.9%，二輪業務則高達13.9%。

在8月2日發表的4-6月聯合結算中，本田汽車業務純利潤比去年同期減少了29%，為1723億日元。這一財季的營業利潤率下滑4.4%，遠低于豐田的8.2%。

除了業內普遍關注的銷售額和利潤，本田汽車業務的人工成本和折舊費更是居高不下，單車利潤甚至不到豐田的2成。

那么，為什么會這樣？

一方面，是核心市場持續萎靡。在此之前，美國曾是本田最大的搖錢樹，但是受2008年雷曼危機的影響，這一市場的需求已縮小約30%。此外，大型車在北美更受歡迎，而本田擅長的轎車領域卻不斷萎縮，囿于美國市場的持續惡化，本田的全球業績自然受到波及。

隨著北美市場的停滯不前，本田轉而選擇在新興國家不斷擴大市場版圖，但收效甚微，印度等市場的表現也不盡如人意。

此外，則是產能過剩。

接近本田的一位高管向日媒表示，雖然本田全球公開的產能為540萬輛，但如果算上旗下的配件生產，實際年產能其實已接近800萬輛。可近兩年，開工率僅為60%左右。而關于英國、土耳其、阿根廷等地工廠關閉的討論，在本田內部也從未間斷過。

前社長伊東孝紳在2012年提出了“2016年全球銷量達到600萬輛”的計劃，力爭銷量能在4年時間內增長5成。截至2016年，本田投放的車型數量達到52款，短短十年，這家公司的產品線增至1.7倍。

《日本經濟新聞》曾撰文指出，在產品研發的思維方式上，本田一直有“推翻前任”的傳統，在開發新車時更傾向于重新設計零部件的制造邏輯，并將此視為工程師精神的美德。這樣的操作雖可在一定程度上避免研發惰性，但短板也顯然易見，成本控制一直居高不下。

所有冒進的果實，都在暗中標好了價格。當下的種種困境，透過汽車江湖的一片煙火，早在很多年前就已經悄然種下了因果。

當工匠向自己舉刀

八鄉隆弘痛定思痛，決定給本田來一次自上而下的“大手術”。

早在2018上半年，他就曾給全體員工下發了一整套特殊的小冊子，白紙黑字里寫著非常激進的話語——“關乎生死存亡的部門優化”、“帶血的覺悟”、“不想衰敗，只有變革”，以喚起員工的危機意識。

而到了汽車業務更為棘手的2019年，八鄉隆弘亦在公開本田2019年3月期財報時反復強調復興四輪業務的決心。新聞發布會現場，他用“汽車業務體制強化和電動化的未來方向”作為演講主題，并誓師坐鎮一線，把提升汽車業務的收益當做內部改革的重中之重。

“丟掉過去的標準！”

就在剛過去的7月，本田技術研究所的三部敏宏社長亦面向1萬多名技術員工如此呼吁。從今年開始，本田將革新有超過40年歷史的產品開發評價和檢查體制，并把部分權限移交給設計部門，以提高開發速度。

最先動刀的，是過剩的產能。

在過去很漫長的一段時間，本田近一半的營業利潤是在美國賺取，而位于美國俄亥俄州的馬里斯維爾（Marysville）工廠則是支撐起那個“黃金時代”最重要的生產基地。曾創下輝煌無數的馬里斯維爾工廠，已在今年夏天迎來了重要轉折點。

今年8月，本田決定將該基地的一條生產線開工時間減為一半，并著手調整主力轎車“雅閣”的庫存。這是自雷曼危機以來，該基地首次無限期減產。

日本大本營的首家汽車專用生產基地，埼玉縣狹山工廠也已開始全面啟動停產工作。根據計劃，本田希望把微型面包車“Freed”等車型生產轉移至其他工廠，狹山工廠9月9日起減產，到2021年完全關閉。

再把畫面切換至新興國家和歐洲。

幾乎與美國和日本縮減產能同時，本田也在泰國、巴西和英國等地推進工廠關閉和生產線停產的工作，到2022年前，這些區域的產能將在555萬輛的基礎上減少10%。

產能維度的“瘦身手術”，本田已不是第一次。

回溯至2015年，上任的八鄉社長為了提高本田效率，就已經優先著手調整過剩產能，這也成為本田自1948年成立以來，第一次大規模的產能瘦身。根據彼時的計劃，本田將以美國和中國為中心，到2025年將把生產成本削減10%，并將全球車型的數量減少到目前數量的三分之一。 

“技術圣域”的革新

本田的研究所改革，有望成為汽車業務重建的關鍵。

自創始人本田宗一郎開始，本田就把負責研究技術開發的“技術研究所”從追求利潤的總公司獨立出來。這樣做的目的是，不讓商業標準左右技術創新，保證本田可開發出自由度極高的工業產品。

正因為此，本田的技術研究所每年將獲得相當于銷售額體量相當的委托研究費用，并在以技術和工匠文化占主導的本田扮演著至高無上的“圣域”角色。

即使是身披殊榮的“圣域”，也避免不了重點“開刀”的命運。從今年4月開始，本田二輪、四輪的研發體制就相繼被革新——

按照慣例，本田技術研究所的社長原是總公司的專務理事級別，但變革之后，這一職務的管理層被下調到總公司常務執行役員的級別。換言之，這是典型的事業部門吞噬研究所的人事變動。

除此之外，本田技術研究所的二輪研發中心也開始被本田二輪事業總部合并，雖然四輪業務暫未啟動這樣的變革，但根據知情人士向日媒透露，四輪事業部“侵蝕”研發中心的后續動作也將會逐漸加快。

可以想見，隨著技術開發的競爭越來越激烈，昔日被貼上“創新自由”標簽的本田技術研究所，也在總公司的業績困境中不得不肩負起助力盈利的重任。

而根據八鄉社長在誓師大會上的計劃，汽車業務的利潤率將被拉回到雷曼危機之前的水平。當我們翻出2008年3月期財年的業績報告，彼時汽車業務的營業利潤率為7.0%，本田想完成率潤率維度的多級跨越，中間依舊擋著無數道高墻。

可無論結果如何，對“圣域”權威的挑戰，恰恰又成了本田自我革新的一個決心。因為在本田內部，對“大企業病”不滿的員工亦不在少數。

日產昔日陷入的破產危機已然給當下的本田敲響了警鐘，要知道，前者二十年前所經歷的所有困境，其源頭就是產能過剩、以及開發成本過高。而與此同時，即使深諳問題的根源在哪，兩家公司的內部依舊存在著不能制定根本性對策的內部分裂主義。

舒適區的中國市場

本田當下在中國的態勢，明顯好于全球。

在剛過去的1-8月，本田在中國市場累計銷售98.5萬輛，同比增加18.4%，其中，廣汽本田終端累計銷量為49.5萬輛，同比增加9.9%，東風本田則累計銷售48.9萬輛，收獲了28.4%的同比增長。

身處舒適區，并不意味著沒有風險。

本田在中國市場享受到的品牌口碑紅利，超過了全球水平，銷量上亦有提前透支的跡象。而在過去的2014-2019年，本田全球質量問題頻發的五年里，中國市場亦不太平。

早在2017年底，東風本田CR-V被爆機油增多而導致多種故障，持續發酵為沸沸揚揚的“機油門”事件。2018年上半年，東風本田緊急啟動問題車輛累計45萬輛的召回，該公司高層曾表示，該事件讓東本遭受損失已超過10億元。

“機油門”風波剛過，“失速門”又掀起巨浪。今年6月開始，雅閣多次被曝高速行駛中突然失去動力，囿于壓力，廣本自2019年8月30日起，召回部分裝備1.5T渦輪增壓發動機的部分國產車型，共計22.2萬輛。

而在新能源汽車最初的產品輸出路徑上，本田亦和豐田非常相似。廣豐在最初的新能源車用了傳祺的車貼牌，本田的EV-1也是貼牌，但豐田后續在中國市場有著很全的后續新能源產品體系，本田這方面卻不及。

此外，本田在模塊化通用平臺方面較為遲緩，大眾在2012年開始就使用全新的MQB模塊化研發技術平臺，豐田緊隨其后，在2015年推出了TNGA，在車型數量和產品線增加的同時兼顧和控制成本。

反觀本田，旗下的全球模塊化平臺“Honda Architecture”在2020年才正式投入使用。本田內部一直把過去的幾年稱為“錯失的十年”，這樣的惡果，和模塊化通用平臺慢人節拍不無關系。

根據本田方面的預測，該公司2020年3月期的全球銷量將同比減少3%。

如果安于現狀疏于優化，本田后面勢必會面對非常大的增長壓力。本田全球在手術，中國雖然尚處于良性狀態，亦不能缺少變革自救的靈魂。

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