兩人都是連續創業者，都是喜歡鉆研產品的人，都有著對用戶體驗的深度思考，都曾把自己創辦的公司運營托付給頂級職業經理人，一心鋪在產品上。他們以前是“互聯網產品經理”，現在攜幾百億資本擼起袖子造車，開始擔當“汽車產品經理”。據說他們在各自的造車項目里，最“享受”與設計師和工程師們混在一起，坐在油泥模型里研究體驗架構，討論一個功能到底設計成什么形式才能最大化用戶價值。

這與大洋彼岸的另一個人非常相似：埃隆·馬斯克。

Elon Musk與前女友Amber Heard（《海王》女主角，約翰尼德普的前妻）曬Ins撒狗糧

同樣是連續創業者，馬斯克以前也是搞互聯網產品的，后來進入復雜硬件與能源領域，開始搞太陽能、火箭和電動汽車。傳說在特斯拉，馬斯克一周只坐鎮兩天（另外三天造火箭送人類去火星殖民，一天用太陽能拯救地球能源危機，剩下一天陪自己的老婆/離婚/約會各種熱辣新女友，以及陪伴自己的5個孩子）。在特斯拉這兩天里，他一度最喜歡去的地方，就是位于加州霍桑市的汽車設計工作室，跟設計師們廝混在一起，討論特斯拉到底應該設計成什么樣。

《喬布斯傳》里面也描述過史蒂夫喬布斯有著類似的習慣，在一眾蘋果高管中，他跟設計主管喬納森伊弗走的最近，倆人經常一起去公司食堂吃飯（眾所周知，中午跟誰去公司食堂吃飯往往鮮明地表達了你在公司的站隊情況）。

喬納森和喬布斯的“雙喬會”

從喬布斯喬老爺子，到馬斯克馬叔，再到“北李想，南小鵬”，他們做產品時，都有著異常強大的“產品思維”，對用戶心智有著細膩感知，對產品體驗有著苛刻要求。本人有幸在小鵬G3與車和家未來某款量產車型項目中，作為核心產品/設計負責人，與小鵬總和李想總多次深度討論過產品定義與造型設計，對此頗有感觸。

在此之前，我以汽車設計師/產品經理的身份，從國內，到法國、德國、日本、韓國以及印度的多家車企，經歷過不下十個量產車項目。在這些項目，我感受到一個共性，那就是傳統車企通常是用強大的“項目思維”來造車。 

這里有必要解釋一下，什么是“產品思維”，什么又是“項目思維”？

在本文語境中，“產品思維”指的是能夠站在用戶視角，思考產品如何最大化用戶價值，并將用戶價值轉換為商業價值的思維（作為非商業組織的產品經理，則可以把“商業價值”一詞換為“組織目標的實現”）。 

互聯網公司和汽車公司通常都有PM這個職位，一般而言，在互聯網公司， PM默認是“產品經理”（product manager），而車企里面講PM大多是指“項目經理”（project manager）。互聯網公司，尤其是中國互聯網公司的產品開發里，產品經理一職至關重要 - 張小龍之于微信就是一個經典案例。而同等的重要性，在汽車產品研發中一般落在項目經理（或稱“項目總監”）身上。

有著“中國產品經理教父”之稱的前滴滴產品高級副總裁，“百度貼吧之父”俞軍老師（也是本人從汽車設計師轉型為產品經理的領路人）曾經這么解釋過，為什么在中國互聯網界，產品經理起到這么顯著的作用：中國在互聯網教育上重“技術”輕“人文”，程序員主要負責技術部分，至于人文部分，得由產品經理來負責，而人文因素的日益重要也就凸顯了產品經理的價值。相比較而言，硅谷的程序員群體本身就是互聯網“技術+人文”的綜合體，因此在諸如谷歌這類公司中，程序員是主角，產品經理反而是輔助角色。

百度貼吧之父俞軍

而“項目思維”在本文是指：站在項目管理者的角度，思考如何通過合理匹配資源（包括時間、人力、資金預算等），使項目按時按質，甚至超標準完成交付的思維。 

“項目思維”對從事開發的工作人員來說會很熟悉，也是傳統車企的研發中非常完善的思維方式。一款車型的研發投入動輒數以億計，調用成百上千名研發人員，采購幾十上百家供應商的產品與服務，如此規模的資源，合理統籌安排的重要性不言而喻。 

對比一下“產品思維”與“項目思維”，可以看到，產品思維目的是要“最大化用戶價值”，項目思維目的是要“高效交付項目”；產品思維關注結果（ outcome ），項目思維關注產出（ output ）；產品思維將時間與預算看做達成目標的資源，而項目思維將時間與預算看做需要守住的目標。

“產品思維”與“項目思維”可能會產生矛盾。“產品思維”強調底層思考能力，它并不關注日程表，而是關注最終想要實現的目標——最大化用戶價值。這往往意味著不可預知的時間軸，甚至有時會打亂嚴謹的研發節奏，而這顯然會破壞“項目思維”賴以生存的環境。傳說當年蘋果開發第一代iPhone的時候，被諾基亞的工程師笑話說“連最基本的手機開發流程都不對，根本就不知道怎么做手機”。

回顧2007年第一代iPhone，恍若隔世

那么，究竟是用“產品思維”還是用“項目思維”造車更合理呢？在經歷過傳統車企、造車新勢力、純互聯網公司三類公司的造車實踐以后，我對這個問題的認識也經歷了一波三折。總結如下：

變革期產品適合用產品思維，成熟期產品適合用項目思維

脫胎于互聯網、移動互聯網這兩波浪潮的“產品思維”，是在劇烈變革中成長起來的，它的整個思維模型，在應對不確定性較高的產品時非常有效。而在汽車行業非常普遍的“項目思維”，其思路來自第二次工業革命中，亨利.福特對Model T生產線的顛覆式創新，它更擅長應對成熟期的產品，以保障大規模量產的可靠性與性價比。

在接下來的10年，汽車行業正在從一個成熟期，重新走向變革期。電氣化、網聯化、智能化、共享化的趨勢，會對汽車這一產品有著革命性顛覆。在變革期，由于新興的技術進步或社會演化，新的用戶需求被釋放，新的產品使用場景替換了舊的場景。如果新的產品剛好踩中了這些點，哪怕有著“舊玩家”眼中這樣那樣的缺點，依然會產生“結構性競爭優勢”，這類新產品在幾代之內，就會打開局面，快速獲得市場。特斯拉在北美豪華車市場的屠榜（Model 3北美銷量是同級銷量第二名BMW 3系的3.6倍）就是一個經典案例。

對于每一個汽車行業人來說，不管你愿不愿意，汽車一定會變成另外一個樣子。區別只是，你會是這場變革的引領者，還是跟隨者，又或是被拋棄者。

造車前期適合用產品思維，后期適合用項目思維

盡管“產品思維”非常重要，但由于汽車這一產品的復雜性，“項目思維”同樣不可或缺。

造車這件事，其復雜程度往往遠超行業外人的認知。何小鵬就表示過，說自己真正開始造車了，才知道原來造車這么難。所謂“結構化問題要用發散性思維來解決，發散性問題要用結構化思維來解決”，事情越紛繁復雜，越需要重視結構化管理。造車需要頂級項目管理，這一點對經歷過幾個完整量產項目的汽車從業人員來說，都懂。汽車行業百年以來凝聚下來最核心的東西，就是如何把這么多零件管理好，能夠讓它們整合到一起還可以很好的工作 - 畢竟一旦出現問題，就有可能是人命關天的問題。

因此，更有效的做法是產品思維與項目思維的某種結合，比如研發前期的“研究”（Research）以產品思維為主，后期的“開發”（Development）以項目思維為主。

實際上，很多車企也認可這個邏輯。但問題在于：

• 今天的汽車研發中，“研究”部分太少。對不少車企來說，很長一段時間的“拿來主義”，讓我們不太思考“我需要做什么，為什么這么做”，只在乎“別人做了什么，是怎么做到的”。一輛車的產品定義與設計階段決定了產品競爭力的70%以上，但時間只占研發周期的不足1/3，預算只占研發預算的不足1/10。有些汽車公司的車型研發計劃中，一共10個閥點，全部是開發節點，基本沒有給產品定義留下什么空間，仿佛產品隨便定義一下就行了。

• 由于項目思維總是占據主導地位，人們習慣于擁有明確計劃的掌控感，并排斥脫離計劃擅自做主的風險，因此在短暫的“研究”階段，名義上鼓勵產品思維，實際也套用了項目思維的邏輯。目前車企的產品規劃工作有著明確的流程，與海量的調研咨詢供應商，他們可以完美地按照流程按時提供交付物，最終按照流程拼湊出一個產品規劃輸出物。至于這個輸出物是否達到了最大化用戶價值的目標，往往無人可以判定，因為那要等很久以后才能知道。而考核產品規劃工作的指標，依然是日程表與時間軸。

這會導致大量產品問題在產品定義階段并沒有想清楚，在后面才慢慢暴露出來，因此在后續研發過程中設計師和工程師們常常會面臨“保產品”還是“保項目”的“掙扎時刻”：某項設計按A方案做，似乎對用戶有更大價值，但是按B方案做，則更有利于項目順利進行，那么到底是選擇A方案，還是B方案呢？ 

大部分時候，在汽車公司都會被迫選擇B方案，因為汽車研發中幾乎總是以項目思維為主導，從問責邏輯上說，有很多人需要為項目進度負責，但并沒有一個人為用戶價值負責。

真正有效的產品思維需要“超級產品經理”

汽車公司并非沒有產品經理，只是他們的“技能樹”與互聯網產品經理有著很大不同。設計師通常會收到來自“產品企劃部門”的一些產品定義輸入，但往往這些輸入對用戶的認知大多只停留在宏觀市場需求與粗糙用戶畫像的層面，主要用于市場定位與營銷策略，對產品設計與研發缺乏指導意義。而且，汽車行業產品經理的工作往往只限于項目早期，他們既缺乏產品研發的知識體系，也缺乏相應的參與權限。

反觀互聯網行業的產品經理，他們對產品的影響力要深刻得多。不僅早期定商業模式與產品架構，并且是研發決策會議的核心參與者，在產品的每一個特征上，都能面對設計、技術、運營等各方利益，以“一切以用戶價值為歸依”的產品觀整合決策。 

需要注意的是，汽車領域需要的產品經理，并不是通過引進互聯網領域的人才便可以簡單解決的。在過去的造車項目中，我與來自騰訊、阿里、百度、滴滴的大量優秀產品經理合作過，在深受他們影響的同時，也看到了互聯網產品經理踏入汽車領域的學習曲線，并與他們一起趟過各種坑。通常情況下，互聯網產品經理對用戶需求的洞察有著更完整的方法論，但對于汽車這一產品的技術知識及研發流程缺乏了解（硬件世界的“可行性”問題要嚴峻得多，汽車尤其是），并且往往不知道如何面對汽車品牌價值觀的訴求（在這方面，互聯網公司研究得遠不及汽車公司深入）。更大的問題是，汽車商業邏輯與互聯網商業邏輯不同。這種不同，并不僅僅停留在其財務表層，而是影響到了用戶心智與商業價值的方方面面。當然，一個具備底層思考能力的產品經理，理應在實際操作中抽絲剝繭地提煉出新的方法，只是這需要大量實踐經驗與思考總結。

今天，XID Lab總結的產品方法是：做每一項產品定義決策時，我們需要且僅需要思考三個維度-“用戶需求”、“可行性”（通常包含商業可行性與技術可行性）、“品牌價值觀”。理解汽車領域的“用戶需求”、“可行性”、“品牌價值觀”三個維度，才能夠管理汽車這種復雜的軟硬件綜合體，真正為這個產業創造用戶價值與商業價值。能夠做到這一點的產品經理，在小范圍內被稱為“超級產品經理”。 

我相信馬斯克、何小鵬、李想就是以這種“超級產品經理”的角色，參與到研發中的。他們有著強大的產品經理核心能力，又對汽車產業有著足夠深刻的理解，并且虛懷若谷，不斷成長。但并不是每一個一把手都有精力以及最佳的思維體系來做這件事情。汽車企業需要“超級產品經理”角色貫穿到整個項目當中，讓造車中的某一部分從項目思維往產品思維轉變。這就是“做出用戶真正喜歡的產品”的秘方。

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