上月底，現任大眾汽車集團(中國)執行副總裁蘇偉銘，正式升任大眾汽車集團執行副總裁。同時兼任大眾汽車集團大中華及東盟國家商業運營總裁、大眾汽車集團(中國)董事兼執行副總裁、大眾汽車(中國)銷售有限公司董事長。這意味著，47歲的蘇偉銘已經步入德國大眾集團全球核心管理層。

大眾汽車集團(中國)執行副總裁蘇偉銘

　　登上權利之巔

　　在德國大眾集團的管理框架中，處于最高層的是以皮耶希為核心的監事會，代表著股東們利益;其次是以文德恩為首的管理董事會，由8位董事構成，通過分管集團不同的領域，掌控著這個龐大商業帝國的運營;董事之下就是執行副總裁的級層，包括新近任命的蘇偉銘在內共有9人。這個職級大多為主管一方的”諸侯”或者是集團有意培養的未來之星，例如原大眾中國董事長、現任斯柯達品牌全球董事長范安德就在這9人之列。

　　通過上述人事架構，不難看出蘇偉銘在大眾集團已然位高權重。在記憶中，尚沒有哪家大型跨國汽車公司聘請華裔(蘇偉銘是新加坡人)擔任如此高的職位。而在一項針對德國30家跨國大集團的調查中，非德國裔高管占比也只有14%，大眾集團被視為最保守的。用德國大眾董事、大眾中國董事長海茲曼的話講，這項任命即是對蘇工作的肯定，也是對大眾在中國事業的重視。

　　從匯報關系上講，分管大眾汽車在大中華及東盟地區銷售、市場等工作的蘇偉銘有兩位直接上司。一位是，分管銷售的全球董事柯林格爾，這是一位管理風格彪悍的人物;另一位是分管中國業務的全球董事兼大眾中國董事長海茲曼，同樣是位強硬派。可以想象，像蘇偉銘這樣的亞洲人，要想在德國大眾這樣封閉性很強、內部關系錯綜復雜的老牌德國企業集團中，贏得兩位風格極為硬朗的直接領導認可，并不是件容易的事情。因此，《南德意志報》最近刊發的一篇文章稱，蘇是”孤獨”的。

　　與其老板一樣，在管理風格上，蘇也屬于硬派型。他在骨子里有股力量，可以將一件困難的事情，堅定不移地貫徹執行下去。也正因為此，蘇在中國汽車業的評價也往往是一分為二的，褒其能力，恐其強硬。但毫無疑問的是，在中國汽車發展史上，蘇已然寫了豐富精彩、不容錯失的一頁。這其中有其作為戰略決策者的前瞻性和政治平衡力，也有其作為職業經理人的智慧、專業乃至狡黠和冷峻。

　　在中國汽車走向國際化、職業化的大浪潮里，蘇的成功經歷，是頗值得諸多中國汽車職業經理人研究、借鑒的。特別對于那些高職階、意圖國際化的職業經理人來說，蘇的故事是帶有勵志色彩、頗具思辨意義的。盡管，他也有著其得天獨厚的背景：一個受過中、美兩種文化教育，職業成就于中國但又不盡同于中國的新加坡人。

　　蘇偉銘的汽車職業經歷開始于戴姆勒亞太區總部，而后在戴姆勒與克萊斯勒合并后不久，蘇被派到北京，出任戴姆勒.克萊斯勒中國投資有限公司副總裁。2001年，蘇出任北京吉普銷售及市場部總經理，當時有35歲。而2001年對于中國汽車是極具標志意義的。從那一年起，中國汽車進入井噴期，家庭轎車市場啟動。

　　核心觀念，做汽車就是做品牌

　　在過去十余年里，筆者曾數度采訪蘇偉銘。但近年來，因蘇每年有很長一段時間需要在德國總部工作，而在國內媒體上也日趨低調。坦率地講，站在作者角度，蘇并不是最理想的采訪對象。他雖很健談、反應敏銳，但也有著應對媒體的嫻熟技巧，每講到關鍵節點，又往往一語帶過。有的時候，蘇會看似漫不經心地透露一絲信息，然后就絕口不提了，需要采訪者去揣測其內心的真實想法。這或許也是蘇的聰明之處。

　　在諸多采訪，印象較為深刻的四次。

　　第一次面對面專訪蘇偉銘是在北京吉普的辦公室里。2002年的北京吉普正在虧損的泥潭中掙扎。由于戴姆勒并購了克萊斯勒和日本三菱，因此北京吉普也就成為國內股東最為復雜的汽車合資企業，同時生產JEEP、克萊斯勒和三菱等三個品牌。蘇是在一個產品發力期進入的北京吉普，大切諾基、三菱歐藍德、克萊斯勒300C等都是那一時期引入的。

　　采訪的主題已經記得不太真切，但蘇有一句話給筆者留下了深刻印象。他說，做汽車最終就是做品牌。當時，中國汽車市場的品牌意識還沒有那么強。只要產品差不多，就會在取得不錯的銷量。在蘇時代，北京吉普才真正開始了品牌塑造，新車發布、市場推廣越來越”高大上”。但這也讓蘇在內部備受質疑，指責其”亂花錢”。從蘇偉銘后來的職業經歷來看，其對于品牌的認識是比較獨特的。

　　最為典型的例子就是聯合展廳。由于當時北京吉普尚未廣泛采取4S店的銷售模式，經銷商服務水平不高。蘇偉銘將三菱、吉普、克萊斯勒三個品牌放在一個聯合展廳里銷售，打造北京吉普的銷售渠道。此舉雖弱化三個品牌的特性，但強化了三個品牌的共同品質和品位。

　　從聯合展廳上，體現了典型的蘇式思維。與傳統的汽車工程師式刻板思維不同，他重視品牌，但又不拘泥于品牌。品牌是為商業利益服務的手段，更應受到重視的是購買這些品牌的消費者訴求。這一思維在目前的大眾整合旗下跑車品牌的項目中，也逐漸得以體現。

　　執掌一汽大眾，始終處于風口浪尖

　　第二次印象較深的見面是在大眾中國辦公樓的一層大廳。那是2005年10月，大眾中國發布了其”奧林匹克”計劃。當時已經加盟大眾中國半年的蘇偉銘被時任大眾中國CEO范安德介紹到媒體面前。發布會后的閑聊中，蘇清晰地講了一汽大眾與上海大眾后續產品的定位，并且若無其事地談起了他對于”南北大眾”銷售渠道和服務的理解。當時，給筆者的感覺是，大眾中國將要強勢進入合資公司的營銷領域了。

　　果然此后的一個多月，就宣布了蘇偉銘出任一汽-大眾銷售公司總經理的消息。對于這個任命，外界有著不同的解讀，有說法是一汽與大眾利益交換的結果，也有人認為是一汽集團想借外力整肅一汽大眾。但不管怎樣，蘇得到了職業生涯的一個重要舞臺。在一汽大眾的三年里，蘇偉銘始終處于輿論的風口浪尖。

　　他大刀闊斧地在一汽-大眾銷售公司實施變革，從人事、管理架構到經銷商培訓、品牌塑造等等。這期間，對于蘇的評價是分裂的，有人認為其做法具有前瞻性的、有體系的，也有聲音指責其任人唯親、好大喜功、不顧經銷商感受地壓庫，虛增數字。在那段時間里，對于蘇個人的攻擊也達到了高峰，匿名舉報信和恐嚇信滿天飛。甚至有傳聞稱，為防不測，蘇每次參加公開活動都必須帶著幾名彪形大漢保鏢護身。

　　直到最近兩年，對于蘇偉銘在一汽-大眾的評價日漸理性，認為其在管理流程、區域布局等方面還是頗有建樹的。

　　重回大眾中國，融合銷售渠道

　　2008年，從一汽大眾調回大眾中國的蘇偉銘，更多地將重心放在了大眾進口車銷售上。蘇偉銘在一次大眾進口車”秀”后的采訪中，重點講起了他對于渠道硬件和軟件的認識，但很快他將話題引到輝騰上，談到了專屬和訂制對于高端車用戶的重要性。在外界還在猜測其弦外之音時，蘇偉銘已將全球第一家輝騰定制中心開到了中國，并且在兩年時間里將輝騰在中國的銷量大幅提升，占到了全球銷量的一半。

　　要知道，在德國大眾內部，輝騰是極具政治意義的一款車。輝騰是由大眾的靈魂人物皮耶希親自主導開發的，代表著大眾品牌提升的夢想。但就在這款車銷售遇困，在內部備受爭議、幾近被砍之時，蘇偉銘所負責的中國市場挽救了輝騰。這一業績，也無疑為蘇在狼堡贏得了加分。

　　2010年，新一代輝騰在故宮上市。這時的蘇偉銘已經被提升為中國及東盟國家的銷售負責人。在那場奢華的發布會后，蘇偉銘在接受筆者采訪時，又一次講起了弦外之音。他提到了高檔車用戶的共性，認為有些個性化強的小眾跑車品牌是很難單獨建立銷售渠道的，可以采取多品牌聯合的方式。

　　這時的德國大眾汽車已經是擁有賓利、蘭博基尼、布加迪、保時捷等十余個品牌的超大型集團，對于德國大眾CEO文德恩來說，如何將這么多品牌有機地融合在一起是個重要的課題。鮮明的例子是，在文德恩上任后，就開始在重要車展前舉辦了”大眾之夜”，邀請旗下品牌全部參與。

　　蘇偉銘的銷售渠道融合策略是順應了大眾管理層的意圖。他從跑車開始，將旗下品牌的跑車項目內部打通，資源共享。而在更高層的組織層面，2012年成立了大眾汽車(中國)銷售有限公司(簡稱VGIC),將除了奧迪和保時捷之外的大眾集團旗下品牌進口車銷售業務全部整合到這家公司。可以說，大眾集團在中國實現了多品牌的銷售管理整合。最近有消息稱，保時捷品牌也將會納入這一銷售體系。而這在品牌自主性較強的大眾集團內部，并不是件容易的事情。

　　這時的蘇偉銘已經進入大眾集團管理層的視野，關于其將獲得提升的傳聞由此而生。一個未經證實的版本是，曾考慮任命蘇為大眾中國的CEO，但后來因委派集團董事海茲曼兼任此職位而作罷。這也讓蘇一度萌生退意。但隨著中國及東盟市場權重的增加，蘇的重要性也更加得以體現。大眾需要蘇偉銘這樣的東方面孔。

　　不管如何，蘇偉銘作為東方人，在短短幾年里連升數級，成為德國大眾集團高管，本身是有諸多可取之處的。他強硬但不失靈活，他不會說德語，但善于使用德國員工。這是很值得諸多職業經理人學習。而在大的方面，蘇又是強大的中國市場在德國大眾的代表，中國興則蘇興。在這其中，如同蘇最近迷上的飛機駕駛一樣，需要的是勇氣與智慧的平衡。

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