中國車企真正意義上的市場實踐已經持續了接近20年，如今市場的風向再次發生改變，于是坐下來總結就變得至關重要。與國外成熟市場不同，中國市場最具挑戰，但也是最有魅力的地方在于這個市場的制勝法則似乎每隔五六年就會發生一次非常巨大的變化，以至于領頭車企往往很難做到持續領先。這一點對于自主車企尤為突出，盤點一下過去十幾年曾經做過領頭羊的自主品牌至少包括奇瑞、長城、長安、吉利和上汽通用五菱等等。雖然現在從銷量規模角度看，真正的差距似乎已經拉開，但吉利就真的那么安全嗎？連續用快速增長的方式解決增長本身帶來的問題是否可以一直向過去幾年那般順利？

當然我們今天不會給出上述兩個問題的答案或者預測，今天我們要討論的是針對一家普通的車企而言銷量持續增長的來源是什么？要知道在過去三四年里，大約2/3的自主品牌都經歷了不同程度的銷量下滑，而且伴隨這一銷量下滑的過程，大家的產品投放動作通常沒有停止，很多下滑嚴重的車企甚至投放了更多新車型。而且更加令很多經營者費解的是，他們投放的新車很多看起來還是很有競爭力的，不僅定價低到沒錢賺，而且配置高到沒朋友。但即便如此，市場依舊沒有買賬。這些車企甚至進入了多個負循環，比如：因為車賣不出去，所以大家追求更多配置和更低價格，但配置上去了，成本又不能太高，所以不該有的減法也隨之出現。于是配置越高，品質越差，品質變差，銷量變低……然后就是配置更高，品質更差，品質變差，銷量更慘……

那么車企銷量持續增長的來源是什么呢？

從最簡單的角度看，車企若要獲得銷量增長，無非只有兩個來源：要么讓每個車賣得更多，要么就是擁有更多的產品可供銷售。但問題的關鍵在于伴隨產品組合規模的擴大，車企必須有效協調產品組合內部各車型之間的關系，讓這些產品形成合力。

什么是產品之間有效的合力？無非就是這些產品在朝某一個共同的方向做加法，給市場和用戶某種穩定的良好預期，并且讓這種預期不斷強化。比如特斯拉，從他的第一款量產車型Model S開始，特斯拉向市場和用戶傳遞的印象就是汽車市場的顛覆者，他們以最高性能的三電系統，最為領先的無人駕駛能力，以及最具突破精神的產品設計讓用戶相信自己是汽車市場的顛覆者。此后的Model X、Model 3以及Model Y雖然在產品概念和價格定位上各有不同，但前面提及的那幾個方面卻在不斷強化。最終四款車型放在一起，他們帶給用戶的核心體驗是高度一致的，只是針對每個細分市場的特點進行了不同方向的側重而已。這樣做的好處有以下幾條：

1、 品牌給市場和用戶建立的預期是穩定的，這樣自己的基盤可以不斷強化，市場地位會變得更加穩固，品牌的傳播成本也會大幅下降。

2、 每個新產品推出后，都有一部分用戶與原先的產品是重疊的（通常合理的比例是30%左右），但更多的用戶是沿著現有定位向外擴張的。也就是說每個新產品的目標用戶是在該品牌現有用戶基礎上有邏輯地增長出去的。這樣做的好處一方面同樣是要給市場建立有效的預期（因為定位不能太飄忽），另一方面是讓集客活動變得更加簡單（首批用戶來自于對該品牌已經有所了解的群體，然后才能形成有序擴散）。

3、 資源投入與回報的比例更加合理。為了建立某種方向的穩定預期，車企需要投入的資源往往是沿著某一個方向持續增加而非四處撒鹽的。只要這個預期的方向是有效的，車企的投入產出比往往就會更加合理。

4、 用戶對該品牌的預期穩定了，品牌戰略的方向清晰了，產品戰略才會更加清晰，產品組合的進一步增長才會更有依據，所有相關問題的行動綱領才會更加明確。

因此，我們總結起來，銷量持續增長的來源無非就是讓品牌戰略與產品戰略形成良性互動。品牌戰略負責把基盤做穩、做深，讓核心用戶更加明確。產品戰略負責把基盤做大，把品牌需要建立的預期做實。由于這種互動是一個動態過程，至于是先明確品牌戰略還是先明確產品戰略，這本身就是一個雞生蛋、蛋生雞的問題。于是我們需要回答的并非這個事情的第一推動在哪，而是如何讓這個循環進入正確軌道。

這就是So.Car始終倡導品牌戰略與產品戰略協同的問題本質。為此我們在過去四年來始終在跟蹤分析、總結國內車企在過去20年的實踐過程，梳理車企梯隊晉級的內在規律。此外我們也在持續觀察中國汽車市場本身持續發生的變化，洞察每個階段市場內在邏輯的差異，幫助車企找到新階段的制勝法則。第三，就是動態跟蹤品牌與產品戰略的協同過程，反應在市場層面就是基盤穩固程度和基盤覆蓋范圍的變化。我們把上述兩個維度轉化成為了量化指標，這樣車企的品牌競爭力就有了一條更加精確的量化評估標準。很快我們會持續發布這些量化跟蹤的結果。

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