本人就汽車市場走勢與企業競爭發表演講

回望剛剛過去的2019年中國汽車市場，正如網絡上流行的一個新詞：“太南（難）了”！展望已經到來的2020年，我估計可能會“更南（難）”！

如何來描述這個“南（難）”？最直觀的說法就是企業之間競爭將更激烈，或者叫慘烈。正如我前些天參加中國汽車報主辦的“中國汽車零部件產業發展峰會”時，幾位汽車零部件企業老總對我所說：2019年競爭的結果是利潤下滑或者虧點錢，2020年可能是能不能活下去、或者出不出局的問題，性質完全不一樣。

所以，在新年的第一篇文章里，我專門就汽車企業之間競爭這個話題談一些不成熟的看法，供大家參考。

我認為，汽車企業之間的競爭主要包括四個層次。

第一個層次是產品競爭。說一千，道一萬，汽車企業在市場上搏殺的第一把利器就是產品。沒有產品，連參加競爭的資格都沒有。

做一款汽車產品難嗎？以我多年的觀察，不難！二十多年前的“造車新勢力”，沒有多少錢，靠“模仿”，很快就做出來了。二十年后的“造車新勢力”，靠“燒錢”，很快也“燒”出來了，而且都還有模有樣。

做一款暢銷的產品難嗎？過去市場快速增長時，也不太難。比如本世紀初吉利、比亞迪等靠性價比有一陣車還賣得不錯，一時間豪情萬丈，爆發出了今天看起來有點幼稚的類似“超英趕美”的夢想；長城汽車靠率先搶占皮卡、SUV市場空白，也在相當長的時間內做得風生水起；上汽通用五菱緊盯“微面”升級也開發出了“五菱宏光”這樣的“神車”；還有后來踩著這趟末班車的眾泰，靠著“皮尺部”模仿的功底也火過兩三年。

那難在什么地方呢？難在可持續，特別是在市場已無空白地帶、市場需求再不增長時，還能再持續地推出“爆款”產品。

要回答這個問題，我們就要深入企業之間競爭的第二個層次。

第二個層次是流程體系的競爭。什么是好的流程體系？就是要看由此能不能打造出核心競爭力。對于這一點，奇瑞汽車董事長尹同躍體會最深，在奇瑞汽車第一波銷量增長的轉折期，他就看到了這一點，開始著手奇瑞汽車流程體系的再造。最近兩年，在市場持續下滑的大背景下，奇瑞汽車銷量能逆勢上揚，主要得益于通過這一戰略轉型為市場前線送出了一顆又一顆“炮彈”。

在這一輪市場調整的第一階段，我們發現，凡是構建了比較完善的研發、制造、銷售、服務流程體系的自主品牌，基本上都挺住了，凡是被邊緣化的汽車企業，像華泰、力帆、眾泰、銀翔、長豐、海馬、漢騰、君馬、比速……等等，基本上都沒有建立起這套體系，或者說這套體系都很弱。

在建立流程體系方面，自主品牌要感謝兩個“師傅”教我們：一個“師傅”是跨國汽車公司，在幾十年的合資中，他們有意無意地教會了我們怎么做，或者說我們在言傳身教中學會了怎么做。師傅高明一些的，學得就好一點，比如廣汽，從豐田、本田身上學會了很多，還獨創了“廣汽生產方式”，特別是在新創廣汽新能源時，還領先一步構建了“智能化生態工廠”；又比如上汽，從大眾、通用身上也學會了很多，所以自主品牌車造得有模有樣；還比如吉利，收購沃爾沃之后，兩個品牌深度融合，推出了有競爭力的“領克”系列產品。另一個“師傅”是“汽車海歸”，這批人在中國讀大學，在國外讀研究生或博士，然后到跨國汽車公司工作，在國內汽車行業大發展，特別是自主品牌創業開始的時候，紛紛回國投身到這場大潮中，像趙福全、許敏、沈峰、韓志玉、鄔學斌……等等，他們回國后，帶來了國外成熟的正向開發產品的經驗，為自主品牌正向開發產品流程體系的建立做出了重要貢獻，功不可沒。

不過，有了流程體系就有了持續的競爭力嗎？未必。于是，企業之間的競爭將深入到第三個層次。

第三個層次就是體制與機制的競爭。關于體制競爭，大家經常會說到汽車行業一個現象：做自主品牌，長城、吉利這樣的民企比廣汽、上汽這樣的地方國企干得好，地方國企又比一汽、東風這樣的央企干得好。為什么？是因為這些央企、地方國企業的領導人水平不高嗎？不是，主要原因是體制。

體制是“大氣候”，機制是“小氣候”。有了好的體制，也不見得能戰無不勝，比如前面說那些被邊緣化的汽車企業，大多是民企。

相對來講，機制更重要一些。因此，這一兩年，國有企業，包括央企、地方國企在體制、機制上也在不停地探索，比如在出行領域，一汽、東風、長安組建了“T3”出行，它就是完全按市場化套路在干；奇瑞汽車，第一大股東由地方國企變成了產業投資基金；北汽新能源股東既有國企，也有民企，還有員工持股，最終實現了借殼上市；長安新能源最近也開始引入多元化資本……

我相信，這種體制與機制的探索，將會為中國汽車工業下一步發展注入新的動力，帶來新的活力。

這里要特別多說一點是“造車新勢力”。今年以來，“造車新勢力”遭遇到了入場以來第一輪殘酷的競爭。有許多人問我：“你對其前景怎么看？”我說：“長江后浪推前浪，一代更比一代強”。

為什么強？相對于二十年的“造車新勢力”，它有兩個優勢：一個是體制與機制。他們引入的大多是國際化的體制與機制，這種體制與機制在應對市場殘酷的競爭中，會更靈活、調整會更快、更具有適應能力；另一個是這批人更有夢想。二十年前創業的那一批，也有夢想，但當時沒多少錢，更多的是為了生存。二十年后創業的這一批大多早已衣食無憂，他們主要是為了夢想而戰。這批人早已掙了幾輩子都花不完的錢，還在為造車吃苦、受累、求人。每每看到這些場面，本人只有敬佩的份。換做我，可能早就游山玩水、周游世界去了！

關于什么是好的體制與機制，我想這是一個永遠探索不完的話題，當然它有一個基本標準，那就是看它能不能讓員工的付出與收獲能產生直接關聯。

有了好的體制與機制，是不是競爭就達到了最深的層次呢？也沒有。那下一個層次是什么？

第四個層次是文化競爭。這是讓一個企業成為“百年老店”生生不息的動力。什么是一個好的企業文化？按照我的理解，應該是：一、“無我”的使命；二、凝聚人心的精神；三、讓員工有自我實現感的氛圍。

關于企業的使命，為了寫這篇文章，我特地搜了一番，發現國內汽車企業基本上沒有，有的也很牽強，比如大企業一般都是“汽車強國”之類，新創企業大多是“引領中國品牌向上”之類，聽著不是讓人感到那么務實、那么有勁，遠不如華為的使命：“構建萬物互聯的智能世界”和格力的使命：“讓世界愛上中國造”。使命決定了這個企業成長的邊界，這個邊界小，企業當然做不大，也做不長。

關于凝聚人心。它也不是虛的，企業文化是在建立一個“氣場”，在這個“氣場”中，所有人的心都朝著一個方向聚在一起，也就是我們常說的“人心齊，泰山移”。一個企業好不好，你看看他基層員工的心齊不齊，基本上就可以分析得八九不離十了。

關于員工的自我實現感。每個人除了基本的物質需求外，其實還有被尊重、被認可的精神需求，按照馬斯洛的理論，這是人需求的最高層次。我們常常發現，一些汽車企業其實給出的待遇也不錯，但也留不住人，主要是這些人找不到自我實現感。

其實在現實中，每個汽車企業都有自己的企業文化，有的已經萌芽，有的還在形成中，比如奇瑞推崇的“工程師文化”、長安蘊含的“兵工精神”、江淮多年鑄成的“底盤性格”等等。

一個企業在它的企業文化形成過程中，“一把手”作用非常關鍵。有人常說：“一把手”的性格就是企業文化。從某種意義上講，這不無道理。所以，作為“一把手”，可能在帶領員工征戰市場的時候，還需要思考的一個問題是，那就是為這個企業注入了什么樣的文化基因，這個基因能不能推動企業長遠可持續地發展。

以上說到了企業競爭的四個層次，第一個是浮在水面上的，后面三個是潛在水下面的，一個比一個深。但在企業的成長中，并不是完全按這個序列發展，而是從成立的第一天起，就需要在四個方面同時構建。

今天，汽車行業的許多人都非常羨慕豐田，羨慕它具有“穿越市場周期”的能力。我想，只要我們在這四個層次同時構建自己的競爭能力，也能夠實現這樣的目標。同時，我也相信，中國汽車行業最終也能成長出像豐田這樣的世界級企業。

（作者孫勇為資深汽車評論家、“老孫論車”微信公眾號創始人，現任中德諾浩汽車職業教育研究院院長，曾任奇瑞汽車銷售公司總經理、中國汽車報副總編輯。）

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