在國內疫情得到有效控制后，或許誰都沒想過會在年度收官在即之時遭遇中美貿易戰之下的“芯痛”。

12月4日，一篇《南北大眾今起停產！“缺芯”將影響百萬產能！》的報道在汽車圈蔓延、發酵。隨后汽車商業評論向國內外各大車企和零部件供應商進行問詢，均得到肯定回復。

隨著新四化的迅速發展，傳統汽車賴以生存了100多年的技術壁壘被打破，芯片、車聯網、智能座艙等新技術企業涌入，新的技術對于汽車的影響蔓延至處于產業底層的供應鏈企業。

以寧德時代、博泰等為代表的“中國汽車零部件新勢力”在電動化、網聯化等方面贏得趕超先進水平的機會，但在以芯片為核心、軟件定義汽車的智能化方面存在巨大的差距。

供應鏈如何在新的趨勢下改革、升級？傳統零部件供應商如何跟上科技革新的腳步？

11月26日，2020中國汽車供應鏈峰會暨第五屆鈴軒獎典禮在武漢開幕。

在為期兩天的2020中國汽車供應鏈峰會上，主機廠采購負責人介紹了企業采購的戰略，主機廠研發負責人將介紹未來產品研發的思路。另外，專家學者和明星企業還就零部件企業如何順應行業趨勢提升應變能力，供應鏈如何有前瞻性地轉型、變革，進行專題討論。

在鈴軒獎評委、鈴軒思享會聯合創始人魏威的主持下，昆山滬光汽車電器董事長成三榮、地平線市場拓展與戰略規劃副總裁李星宇、上海數策軟件股份有限公司董事長兼CEO張椿琳、深圳市航盛電子市場營銷總經理鄭華鋒、東風日產采購部部長郭桂林、廣汽豐田采購部部長望軍、LEIA總裁兼CTO彭臻等嘉賓就“新汽車時代與供應鏈進化之道”展開了熱烈討論。

成三榮表示：“我們現在的挑戰是實現輕量化和小型化。如果這兩點實現后，不實現創新性的生產模式是不能解決產品制造的，我們在制造端的目標很清楚，就是要把現在人員勞動密集型的產品，變成智能制造的一個示范產品。我們首要目標是要簡化70%的員工，這個已逐步落地。”

李星宇認為，對于軟件的測試開發工作，不比軟件本身的開發工作小。“你怎么交付？數據更像是水流不斷產生的資產，你無法做階段性的切割，這要求我們不得不把供應鏈從剛性變成柔性，從數字化改為智能化，這是更高層次的一次升級。”

在鄭華峰看來，軟件定義汽車以后，當軟件剝離出來，制造行業面對的是硬件，硬件面對的情況就是非常透明，一個IC芯片的價格大家都能查得到，一個PCB板或者一個五金件都算得出來。制造行業在這個情況下，在完成硬件的生產過程中保質保量完成以后如何獲取利潤，使企業繼續發展，那就是在精益生產里面深度挖掘整個利潤的增長點。

望軍表示，生產線當中更多是結合物聯網，豐田有一個安東系統，就是把生產過程中不管是生產還是業務，出現的異常能夠可視化出來，把這個問題暴露出來，把生產或者工作停下來，這個是安東系統。豐田現在大力推進物聯網，最重要的目的就是把過去的安東系統數字化，這樣對生產能力、生產水平來說，數字化水平提升是一個非常重要的措施。

彭臻表示：“怎么做到通過機器的方式，處理出讓人感覺到很舒服的東西，就必須依靠人工智能算法。通過算法，不斷產生反饋，不斷地訓練工具，讓它達到最終人不覺得這是機器訓練出來的，這是人給我提供的內容。”

談及企業供應鏈所處發展階段，張椿琳認為，就整車廠視角來看，絕大多數企業基本上已完成第二階段即自動化階段的發展，正在大力地開展第三階段也就是數字化的變革。

“有一些跑得比較快的企業第四階段智能化也做了一些非常好的嘗試和探索，某些方面也取得了成功。數策做的事情正好是第三和第四階段。”張椿琳特別指出了“明顯的代際差”。“整車廠比零部件企業通常先進3-5年左右，合資品牌比自主品牌整車廠要跑得快3-5年。這主要與企業的資金實力和管理創新能力有關。”

以下為圓桌討論節錄。

魏威（鈴軒獎評委、鈴軒思享會聯合創始人）：首先感謝大家，一上來先做個小廣告，我們這場給誰聽呢，如果您的企業是從傳統的行業開始轉型，如果您是跨界進入汽車行業的，這場您要好好聽，干貨全都在這場了。地平線在這場，上汽大眾周江總講的他比較印象深刻的昆山滬光的案例也在我們這場。

我們先講幾個階段，第一個階段精益生產，我們提持續改進，再到自動化，現在是數字化，再到智能化，在這幾個階段當中，我相信每個階段，每個企業都在面臨著不同的挑戰。今天我的第一個問題是，現在企業的供應鏈發展中處于什么樣的發展狀態，在這個階段最大的挑戰是什么，以及企業的應對之道。從望部長這兒開始，豐田精益生產的代表，您怎么看？

大數據和智能化正在打通供應鏈

望軍（廣汽豐田采購部部長）：剛才說豐田是精益生產的鼻祖，我作為一個豐田人，在這里工作了十來年，不斷學習。確實對于日本豐田來說，在精益生產方面有它非常深的套路，確實是鼻祖，我也在不斷學習，但是在這個過程當中，我自己不斷去思考，不斷參與到這個過程當中去，這些年自己也做了一些事情。

至于豐田的供應鏈發展到哪個階段，豐田現在也在做轉型，我覺得我們還是停留在第二個階段到第三個階段之間，還不能叫做數字化供應鏈，我們現在可能還是傳統意義上的自動化。

豐田生產方式最強的就是自動化跟準時化，這兩個支柱支撐了豐田能力的提升。我們講工業4.0，當時國家出來這個愿景的時候，我也想豐田的自動化可能很早就提出了跟工業4.0很像的，只不過我們是帶人字旁的自動化，任何的工作，再好的愿景，我們要有更好的行動，要把工作做到極致，一定要把人的作用發揮出來。

這么多年，我們自動化不純粹追求設備的自動化，還包括生產過程的自動化，信息的自動化。

至于數字化水平，整個公司是最近才開始推進數字化轉型，前期各個領域，特別是銷售帶頭，銷售領域的數字化水平會高一點。我作為采購部門，采購的數字化水平也會突出一點，在生產管理系統，跟供應商庫存的管理，這塊的數字化水平也是比較高的。

現在我們的生產線當中更多是結合物聯網。豐田有一個安東系統，就是把生產過程中不管是生產還是業務，出現的異常能夠可視化出來，把這個問題暴露出來，把生產或者工作停下來。我們現在在大力推進物聯網，最重要的目的就是把過去的安東系統數字化，這樣對生產能力、生產水平來說，數字化水平提升是一個非常重要的措施。

魏威：謝謝，成總，您介紹一下。

成三榮（昆山滬光汽車電器董事長）：我是昆山滬光汽車電器股份有限公司的成三榮，我們是一家生產線束33年的老企業，我一生當中就把線束做好，我認為這是我的一個追求。

早上上汽大眾的周江總聽說花了很長的時間闡述滬光，我近兩天碰到了一些老大哥企業，大家都知道，線束這個產品是汽車零部件里面最難實現自動化生產的勞動密集型產品，它由上萬種材料，幾十萬品種的零件來組成的一個龐大的生產體系，要實現這樣一個零件的完全自動化生產是一個突破，也是一個創新。

當今汽車線束已經到了非常關鍵的時間，隨著智能駕駛、智能網聯、電動化趨勢越來越明顯的情況下，我們現在產品的挑戰就是要實現輕量化和小型化，如果說一旦實現了輕量化和小型化，不實現創新性的生產模式是不能解決這個產品的制造的。

比如現在隨著智能駕駛和智能網聯越來越多，范圍越來越廣，我們這個產品的減負就是最大的目標，你用了小型化的東西，用原來的傳統模式的生產模式已經不適應，就要開發自動化生產。所以那時候我們已經意識到這個問題，我們在2012年就廣泛投入于智能化的制造，第一關我們想到的就是要實現零件管理的自動化，實現物流，從原材料管控一直到配送，到成品的包裝、運輸整個過程實現物流的全自動化的規劃。

要實現這個，首先要建成系統，供應商管理沒有系統進行管理，產品從入庫開始就是一個很大的麻煩，要實現自動化生產，首先我認為要實現物流的自動化全過程，這是第一關。要實現原材料、物流的自動化，那就要實現整個系統的管控，實現系統化，這個問題是我們當時所走的第一步路。

實現完成以后，我們深深體會到實現了自動化生產以后，現在的生產效率、生產的質量管控就要實現系統化，所以連帶的要素就體現出來，我們就不斷地在自動化生產當中去探索、去更新。

所以今天的滬光在線束行業里面率先實現了自動化，今后的路還更廣，比如說輕量化，如何實現鋁代替銅的問題，這是各大主機廠都比較重視的，我參加這個會議之前接待了一個世界知名汽車公司的質量管控人員，他就跟我講他們也實現了這個，后來中途被停了，為什么？他們感覺到有風險。

今天我們也發個廣告，我們現在鋁代替銅已經實現規模化生產，我們已經可以實現產業化的道路，我們已經在世界著名的電動汽車上實現每天近千輛的產量，質量非常穩定，所以說這個問題再把技術攻克掉，我認為就是一個創新。

接下來在制造端我們的目標很清楚，就是要把現在人員勞動密集型的產品，變成智能制造的一個示范產品，第一目標是要簡化70%的員工，這個已經逐步落地，下一步就看主機廠和零部件供應商怎么樣來同我們配合做這個事情，我相信在全球顛覆智能制造的說不可能實現的可能要變成一種神話。

魏威：我抓住成總的一個點，就是要做智能制造，供應鏈當中的上下游的協同作用是非常關鍵的，所以下一個話題我就交給了來自深圳航盛的代表，在您的企業當中做自動化的底層邏輯的一些思考，我們想聽一聽。

鄭華鋒（深圳市航盛電子市場營銷總經理）：我是來自航盛的鄭華鋒，我們是一個典型的Tier 1企業，主要做汽車電子產品，我們遇到的情況就是多品種、小批量，和消費類比完全不是一個等量級的。

面對這種情況，我們還要跟上整車廠的要求，整車廠是成本低、質量好這種典型的要求，包括豐田講的精益管理，他做JIT，他的JIT就要供應商來承擔相對的安全庫存，這種波動對我們影響很大。

我們這些年一直在走數字化道路，數字化道路打通我們所有的全產業鏈，從內部技術產品研發開始，我們的PRM系統，包括CS庫，原材料選取庫，智能制造，我們在戰略上設定了航盛制造2025，整個全價值鏈現在已經做到了智能制造加上數據化，原先一條SMT線要十幾個人，一個組裝需要二十多個人，我們現在一條MST線三到四個人，一個組裝線現在四個人，完全使用自動化和機械臂的數據，人員主要做數據的監測、觀控。

做這些事情主要是想第一，提升現在的質量，降低質量成本；第二，實時采集到各個環節的庫存水平，有效打開庫存對資金的占用。同時還有一個供應鏈的數據庫，包括我們現在對下游供應商，所有的預測訂單、在途訂單，包括他們的實時庫存我們也進行監控，所以我們覆蓋了從生產需求訂單到最后的產成品整個價值鏈數據的采集。

做這塊主要是通過企業制造的戰略、產品技術創新的規劃，包括制造的發展方向，保證現在產品的轉型特點，這個轉型特點就是軟件定義汽車。軟件定義汽車以后，當軟件剝離出來，制造行業面對的是硬件，硬件面對的情況就是非常透明，一個IC芯片的價格大家都能查得到，一個PCB板或者一個五金件大家都算得出來。制造行業在這個情況下，在完成硬件的生產過程中保質保量完成以后如何獲取利潤，使企業繼續發展，那就是在精益生產里面深度挖掘整個利潤的增長點。

我們現在在做幾塊，一塊是我們研發的平臺化，產品創新的平臺化，平臺化做完以后，讓我們專用件或者是特采件變得越來越少，這樣形成規模化。形成規模化以后在運營過程中，生產制造過程中，再降低所有的損耗和庫存。在整個質量管控上面，加強質量管控對異常的處理，讓質量的成本又降到最低，所以整個的推導就讓我們搭建全價值鏈的精益。

制造行業現在也在做深度的思考，制造行業的變化其實是客戶的變化，客戶需求的變化和產品的變化，包括技術迭代，這樣的一個深度，我們也是隨著這個過程在不斷地去延展、延伸、深挖這個東西。

同時讓異地的協同也能做起來，因為我們現在有三個工廠在中國，每個工廠相距接近一千多公里，如果是單一的采購來發送，物流費用又變成成本上難以承受之重，我們協同了一個三地的協同物流，比如本土化的采購，一些對質量影響比較低的原材料當地采購，這樣就解決了三地工廠協同模式、訂單分配模式，同時三地工廠的作用還運用到整車廠的運輸距離，縮短了整車廠的運輸距離，我就降低了運費，同時也減低了質量風險。

所以我們在整個的供應鏈搭建上面，包括數字化上面，設備的智能化上面，產品的控制上面，都一直在往這條路上在走。

魏威：感謝分享，彭臻，你開始發言之前，我先問問你們是幾號開管理會？ 

彭臻（LEIA總裁兼CTO）：我們所從事的是很新的行業和應用，我們管理會從生產端來講是有一個和傳統相一致的流程，從頂層來講，從整個公司決策層，我做的工作是非常有流動性的，您剛才這個問題，我真沒有一個很好的答案給你。

魏威：好的，那您開始分享您的一些底層邏輯的思考。

彭臻：我是來自LEIA的彭臻，LEIA是一家來自硅谷的科技創業公司，提供的產品叫做3D光場顯示技術，我們在這里面所推出的產品是整個的解決方案，是基于顯示。我們在上面必須要有一個內容的支撐，在這里面我們牽涉的會相對廣一點的。我們既有硬件的生產制造，也有完全數字化內容產品上的批量生產制造。

從硬件來講想跟大家分享的是，我們所采用的工藝是一個非常高端的制造工藝，叫做納米壓印工藝，這是我們核心的光廠技術需要的高端制造支撐。在這里面我們采用了一個非常自動化的手段，我們整個的產線上不需要超過5個人，所有的動作從最初的原材料進入，到最后整個完成納米制造大規模的三代線、五代線的產出，是根本不需要幾個人干預的。

需要人的地方是質量的檢測，這一點上目前我們做到了大數據化，因為質量檢測靠人工效率非常低下，存在大量的漏檢，在這方面花了三年的時間，從2014年開始到2017年把整個蘇州產線建立起來，讓我們完成在2018年的時候，在美國有運用這個技術的手機，在美國的兩個網絡上推出。前面的準備工作能讓我們得以通過運營商的嚴格認證。我們現在要把這些東西再進一步提升到汽車行業更嚴苛的質量檢測。

在硬件方面經過了一段時間的摸索，對整個質量體系的管控。我們有這個行業的老兵，最終幫助我們把體系帶到我們這種新興的創業公司，我們本身是沒有制造基因的。這一點很重要。在產品方面，很重要的一點是從一開始就認識到了，必須是依靠人工智能為導向的工具性的解決方案。

大家意識不到內容產品本身是數字化了，為什么還要談數字化？很多外面已經存在的內容和圖片、視頻，3D引擎產生的素材，是非常碎片化的，怎么用一種聰明的辦法，把它成批量的處理，必須要提供一個很好的算法，我們所推出的產品，又跟人的眼睛所看到的東西非常相關，是一個體驗型的產品。

怎么做到通過機器的方式，處理出讓人能感覺很舒服的東西，這就必須依靠討論最多的人工智能算法，我們要通過智能算法，不斷產生反饋，不斷地訓練工具，讓它來達到最終人能看到，覺得這個不是機器算出來的，這是人提供給我的內容。我們從整個硬件到內容的產品，都是經過了一段時間的摸索，現在也有能讓大家看得見摸得著的產品體會。

魏威：接下來輪到我們剛剛獲得大獎的地平線，您分享一下？

李星宇（地平線市場拓展與戰略規劃副總裁）：感謝評委和賈可博士的邀請和支持！作為一家成立5年的公司，能夠獲得鈴軒獎倍感自豪，也有巨大的壓力，這個獎更多的是一種期許，希望未來地平線能成長成為像英偉達、英特爾那樣幾千億美金市值的公司。

在軟件定義汽車的大趨勢下，未來汽車的形態會變成一臺架在四個輪子上的超級計算機，這里面的車載AI芯片是數字發動機的形式，今天我們看到特斯拉有5000億美金的市值，其實不在于新能源，新能源做不出差異化，而在于它的智能化。

智能化有兩個核心，第一是軟件，第二是自研的芯片，意味著整個車載的人工智能芯片，已經成為在智能汽車時代最核心的零部件，之所以地平線得這個電子行業的金獎，也是因為它的重要性在里頭，我們希望這家年輕公司能夠高速成長，能成為跟英特爾、英偉達頂尖巨頭一樣，如果中國人在這個領域沒有一席之地看不到未來，過去只是做整車集成，零部件都是缺失的。

在這個資本時代我們不能重演過去的悲劇，回到供應鏈的話題，過去傳統供應鏈，在軟件定義時代，面臨顛覆性的變革，因為傳統的供應鏈機制處理不了軟件和數據，而這是智能汽車時代的最重要的核心支撐，比如說軟件，你的RFQ還沒有寫完，軟件的要求就變了，軟件的交付會更難。

對于軟件的測試開發工作，不比軟件本身的開發工作小，你怎么交付？數據更是像水流一樣不斷的產生的資產，你無法做階段性的切割，這要求我們不得不把供應鏈從剛性的變成柔性，從數字化改成智能化的，這是更高維度的一次升級。

如何來做？現在越來越多的主機廠和有軟件能力的芯片公司聯盟，無論是奔馳和英偉達的結合，都是這個邏輯的體現，這種新趨勢代表的一點，就是在未來，我們基于teri2更深層次的供應商和下游的關系，由簡單的買賣關系變成協同關系，這是為什么現在跟長安、一汽、上汽建立聯合實驗室的根本邏輯。如果要把軟件打磨好，必須要軟硬結合，要大家一起做開發和創新，這種協同式的創新關系，是未來智能車時代供應鏈變革的核心挑戰，也是我們在座同仁不得不要去思考的話題。

魏威：很多觀眾參會的人員，我們的供應鏈也是從傳統迭代而來，在開始這個主題之前，我想問一下張椿琳，你也是做供應鏈數據調研和相關咨詢的公司，我不知道你有什么最新的觀察？

張椿琳（上海數策軟件股份有限公司董事長兼CEO）：回答主持人的問題，我來自數策，為什么取這個名字？我們是一幫搞數學的，相信未來是數據驅動決策，過去我們一直在汽車行業，主機廠做得比較多，這兩年也開始為零部件公司服務了，我們做咨詢、數據的分析，最后交付一套IT系統。

回到這個話題，說在第幾階段，因為我們接觸的車廠比較多，零部件公司這些年接觸不少，從車廠的角度來講，絕大多數就是豐田的領導說的，第二階段做得差不多了，在大力地做第三階段數字化。

有一些跑得比較快的第四階段智能化也做了一些非常好的嘗試和探索，某些地方已經取得了一些成功，數策做的事情正好是第三和地四階段，就是數字化智能化。這一塊我們比較熟悉一點。

回到處在什么階段，也會有比較明顯的代繼差，整車廠比零配件要先進3到5年左右，跑得快一些，合資品牌比自主品牌整車廠要跑得快3到5年，最主要還是和資金實力和管理創新的能力有關，自主品牌整車廠會更傾向于已經探索得比較成熟的技術。

但是在數字化和智能化時代，中國是有彎道超車的可能性的，最近這些年真正的實踐探索也發現了，因為技術的快速成熟和成本的快速降低，使得，最近一兩年我們和一些零部件集團，實現了供應鏈數字化和智能化。

比如說上海的一個年收入100億的零配件公司，我們幫他把所有的OTD從訂單一直到交付的數據全部打通了以后，ERPMS庫存系統這些，打通了以后，數字全部透明了，我們還沒有開始做智能算法之前，他就已經有第一個收獲，這可能是我們公司董事長很感興趣的，已經幫他減了500個工人了，一下子發現冗余自然浮出水面了。

我們今年幫一個自主品牌的整車廠，先把所有的供應鏈OTD的數據全部打通，第一期做透明，第二期做智能化，現在已經能實現每一個消費者下的訂單和4S店下的訂單，什么時候能交付、每一步走到哪了，現在消費者的APP可以實時看到，總經理最開心的是有很多隱藏在我們各個制造環節中的管理上的浪費，都通過數字暴露出來，得到了優化。這就是自主品牌在這方面實現了一定程度的彎道超車，比現在很多合資品牌這方面的探索效果還要更好。

總結來講就是絕大多數車廠處在三階段、四階段，會有一些代繼差，在大數據時代和智能化時代，會有一些超車的可能性。

魏威：最近我們有一些觀察，我們大概采 訪了200家外資500強，包括Tier 1，發現發展往往做零部件供應商，本身供應鏈的水平，庫存管理的水平嚴重依賴于整車的水平，如果像豐田這樣的給您配套，對于很多零部件供應商來講，整個供應鏈壓力非常小，因為本身豐田的供應鏈做得很好，整個排產、庫存很健康，所以我們只要跟著走就可以了。

我又把這個問題問回了望部長，您覺得在這個階段最大的挑戰是什么？能不能透露一下解決之道？

主零、零零聯動協同迫在眉睫

望軍：剛才介紹公司的情況，現在我想說采購領域、采購部門的情況，我們確實在數字化方面做了很多工作，現在或者明年可以達到的水平是，一張圖紙出來，只要式樣、規格、材料定了之后，我大概就知道這個東西多少錢，我再去詢價，再去找供應商，而不是說找供應商去把價格拿回來之后自己定。我大概了解過這個行情，競爭對手大概是什么樣的水平，這是我們現在可以達到的水平。

另外，我們一個新車型因為涉及到日本豐田技術上的溝通，四五個月都有可能，到了五個月之后再看這個新車發鑄工作，成本到底怎么樣，能不能達到你的目標其實已經晚了。我們現在通過數字化轉型，基本上可以實時的，比如現在發了200個零件，大概200個零件成本是多少，可以做到實時，跟我這200個零件目標差多遠。

還有風險管控，我們跟政府征信也是對接，包括自然災害，跟中國氣象局的數據對接，我們也希望實現比如哪個地方有水災或者哪個地方著火了，或者哪個供應商惹上了官司，經營出了問題，我們也能夠及時把握。

我們供應鏈里面比較困難的，也是這次大會討論最多的，供應鏈的競爭不夠充分，我們跟日系的幾大零部件公司可能合作得比較多一點，這樣競爭不是太充分，我們希望把這個基盤做得更大一點，實現真正的競爭，把我們主機廠的成本降低，這也是擺在我們面前的一個非常實際的困難和挑戰。

魏威：接下來我們本土的供應商應該多多跟望部長溝通，希望有更多的新物種納入到體系當中。接下來問成總，對于我們臺下很多觀眾，像昆山滬光五年前的水平一樣，可能由一家傳統的供應鏈，在不斷不斷迭代出來。我想問一下董事長，昆山滬光之所以成為現在的昆山滬光，你背后這個邏輯是怎么來的，如何迭代，如何成功的？

成三榮：在線束這個勞動密集型產品大家都可以看到，全球都發生了最大的變化，現在線束的供應商離主機廠會越來越遠，我們地處昆山，實際上緊靠上海安亭，勞動力成本應該說跟上海不分上下，周邊的一些線束廠，都基本上沒有了。什么原因呢，第一，因為勞動力成本快速上升的因素而造成了產能嚴重不足的情況，而且勞動力成本上升對整個生產的成本也是大幅度上升，這一塊全球都是這樣。

歐洲的線束廠從原來的東歐，都已經搬到了非洲，從現在的北非已經朝中非方向轉移，也是因為這個原因，所以說主機廠的產能風險在不斷加劇。

第二，由于汽車的變革，我們推行的這些小型化也好，輕量化也好，原來的生產模式已經不足以人可以完成的事情，一定是要通過自動化來保證它產品構造的質量。

第三，由于現在線束這個產品，基于現在電動化的趨勢，續航里程的要求，那就必須要進行輕量化和小型化的變革，趁這個變革的時機，正好把我們認為不可實現自動化的勞動密集型的產品借這個機會要把它變革下來，使其性價比能夠達到最佳的效果。

現在困難的是主機廠和兩級零部件供應商和線束制造商不能形成合一，實現三位一體的邏輯關系我認為是最重要的，如果說我們的產品在構造的時候，主機廠又要做爹又要做媽，要我們干嘛呢，所以一定要把專業的事情做專業。

最近有一個創新的動作，通用的苗總交給我一個光榮的任務，把克魯茲的項目，整車的，通過我來打包做VIVE，用新技術、新概念、新邏輯、新工藝，全部都可以調，所有的供應商，保證在他的供應商范圍里面，所有的零件都可以替換，所有新的工藝都可以認可，把他們的技術部門、SKE和商務部門，和我們這兒組成了一個團隊，初步的成果已經出來了。我們這個產品只可能漲價，不可能跌價，現在可以做到漲價10%，這是非常好的開頭。

上汽大眾也給了我們斯科達的品牌，也在做VIVE方案，這是一個很好的開端，我認為接下來主機廠和一級零部件供應商和二級零部件供應商，甚至更多的零部件供應商都應該攜手起來，共同來完成在線束細分市場這塊當中的創新和創造，能夠更好的為這個行業創造更大的價值，這是當前比較急的問題。

魏威：感謝成總，成總是發力在上下游的協同，在這方面看來是收獲頗多，但是接下來航盛的代表，我們來講應該難度更大了，剛才您提到的你是多批量、小批次，這種對于協同的要求，對于整個組織的柔性，對于整個供應鏈的柔性來講挑戰更大，能夠做到這樣的情況背后的思考是什么樣的？

鄭華鋒：我們在思考整個供應鏈打造的時候面對一個環境，就是上下游的波動，上下游的波動就是車廠的波動和我的供應商的波動。

舉個簡單例子，車市一旦有問題，它需求變小了，前期的長周期的物料下出去的訂單就變成你的庫存。第二個就是下游的波動，比如最近一段時間我們遇到的半導體缺貨，這個時候反而沒有庫存，所以這兩個波動都會對供應鏈的穩定起到非常大的威脅。

所以不管用什么數據或者用什么方法來做，都是想做一個彈性的穩定的供應鏈，所以我們在做數字化整個過程中，其實打造的就是一個信息流的實時掌控。

第二，要掌握對整個波動變化中所能做到的快速反應，這是我們想一直在做的一個事情。

同時，我們也在跟整車廠進行大量溝通，比如產品的策劃、推介，專業的人來做專業的事情，我們來把現在目前最好的方案，最好的東西呈現給車廠，車廠來做選擇題。

整車廠這些年也是在做平臺化，也是在顧及下游Tier 1這些供應商所遇到的整個供應鏈的情況，所以上下合力，在我們設計端在做大量的模塊化、平臺化，整個過程中做一些實時信息流抓取，應急措施對應，這個能解決我們當下的一些問題，能非常好地去滿足客戶需求。

魏威：謝謝分享，彭臻有些什么跟來賓說的嗎？

彭臻：我們在這方面有一個教訓吧，我們本身的供應鏈自動化是非常高的，在前面第一代產品在爬坡的時候，我們發現在整個生產流程上面不需要太多的自動化，而是從整個工藝本身，需要有一個對模具的糾偏，因為我們本身生產流程有一個反饋機制，需要通過這個反饋機制動態地去改變這個模具。

從這方面來講，我們需要很多的數據，可以認為是通過大數據來輔助的一個動態改變的流程，在這個過程中間我們確實是吃過一點虧，如果說模具本身正確了的話，流程是非常高效，非常低成本的，但是成本全都在模具上，這個模具本身，怎么樣摸出這樣一個流程，找到一個動態糾偏的機制，我們是走了一些彎路，最終我們走出來了。

魏威：感謝，星宇有什么要分享的嗎？

李星宇：我們是一個輕資產運行公司，更多還是去思考如何跟下游客戶去協作，我特別贊同昆山滬光董事長的發言，協作、產品的設計如何在一開始就同步推進特別關鍵。

我舉個例子，我們都看到汽車線束正在從千米級往百米級走，就是因為計算本身的集中化，這并不意味著企業只有危機沒有機遇，為什么呢？數據反而是爆增，十倍以上，距離又縮短怎么辦？不得不把線束的帶寬大大增加，所以線束的會飆升的。如果在一開始不去這樣設計，地平線把芯片做出來以后發現不能互聯，這車就做不出來了。

所以供應鏈真不是一個搞買賣的，供應鏈應該成為一個協作的核心抓手，它是一個樞紐。供應鏈需要把研發引進來，一起去打造一個協同創新的生態出來，使得我們中國汽車工業的進化速度比其他地區要更快，才能夠讓我們引領智能汽車的發展，這是我的一點感悟。

魏威：感謝星宇，我們注意到隨著特斯拉這種新物種的入侵，包括對整個來講電子架構的改變，對于諸位來講，讓供應鏈比過去任何一個時候更加需要協同和協作，所以我們也在此呼吁整車Tier 1、Tier 2這些零部件上下游的互動會未來呈幾何級的增長。

如果椿琳讓你觀察的話，在那些供應鏈相對比較成功的，從第三級走到第四級，以及還在苦苦掙扎當中所謂的沒有那么成功的案例當中，通過這樣對比，你發現成功的企業有些什么樣的共性嗎？

張椿琳：成功的通常心態都比較開放，都更相信協同共贏，而不是砍價，你死我活。我們看到非常有意思，坦率地說，現在所有的供應鏈，從主機廠到零部件再往下Tier 2、Tier 3，每個人還是以博弈為主，剛才車廠、零部件企業提到面臨一些問題，我們實際看到和做的一些事情是什么呢？

我們有給一家數字化做很好的零部件公司的生產計劃部門，我們去做生產零配件，尤其是海外零配件的采購系統，去根據他所有的lead time，最小訂單量等等這些去算安全庫存，其實是我去猜他。

我們甚至還給一家整車廠做過輿情監控系統，把他所有的零配件公司有沒有打官司，有沒有起火，有沒有自然災害，所有的信息每天實時用爬蟲，還有工商、法院那些，全部抓過來，用自然語言處理去看有沒有什么隱患你沒告訴我。

反過來，我們也給一家比較有壟斷性的零配件集團，國內基本上70%以上的市場份額是他，在給他做內部的OTD的數字智能優化系統的時候，前面對口給他做了一個訂單管理系統，他最怕的是整車廠給他的銷量需求預測，一直說有很多很多，突然到某個月來了砍半。我們幫他做什么呢？我們跟汽車之家合作，跟一些流量的網站合作，去看他在零售市場的銷量到底怎么樣，有沒有他說的那么樂觀，如果沒有的話，提前預警，這些都是給自己做優化，去猜別人。

但是今天我在會上是看到大家都在說協同，把數據打通過，我相信這才是未來真正的解決之道，是王者之道，而且我看到大家的決心，整個產業的決心都很大，我相信這一天會像魏老師說的會加速實現。

魏威：感謝，千言萬語聊不完，但是時間有限，再次感謝諸位嘉賓的分享，感謝大家的時間，也感謝觀眾的傾聽，謝謝大家！

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