在傳統汽車行業130多年的漫長進化過程中，尤其是上世紀八九十年代以后的近半個世紀當中，隨著全球化進程的加速，傳統汽車技術探索期的結束，以及新興市場對增量的持續貢獻，汽車行業的發展逐步偏離了以持續提升用戶體驗為第一目標的初心，開始進入拼規模、降成本、求穩定和增效率為目標的所謂體系競爭力時代。當然這也同跨國汽車公司第一代創業者早已謝幕，第二、第三代掌門人無論在創造力、膽識還是對各自公司的控制力等方面都遠遠不及亨利·福特這些奠基人有關。這些龐大的汽車集團紛紛進入更為“先進”和“現代化”的治理結構之下。但實際上這些治理結構普遍都是為守業設計的，并且充滿內部政治派系的困擾。因此，一旦當體系競爭力取代追求用戶體驗這個更加單純的目標以后，我們看到汽車行業逐漸開始遠離真正意義的創新，而是把注意力更多放在眼前的競爭當中了。

今天，我們很慶幸地看到，新一代汽車行業的創業者們紛紛入局，他們再一次找到了讓這個行業走出“無聊周期”的有效路徑。剛剛結束的2020年已經很明確地告訴我們，這一輪行業變革已經無法阻擋，更加不可逆轉了。對于大部分傳統車企而言，已經不是是否選擇跟進這輪變革的問題，而是如何爭取到下一周期的生存權這種根本問題了。因此，對于我們這些把自己整個職業生涯都準備托付給汽車行業的“老人”而言，只有真正理解這輪變革，找到在變革周期真正為之奮斗的目標，才能有機會在變革周期生存下去，或者找到更大的機會。簡而言之，目前是在認知上和思想上需要真正告別舊時代的關鍵時期，如果不首先打破舊時代的“平衡思維”，我們就永遠不可能進入變革時代的大門。

平衡時代，或者講究體系競爭力的成熟體系，往根本上說，其實就是一套基于舊時代的決策流程和管理制度，或曰生產關系。行業革命真正要改變的，除了技術架構以外，最根本的恰恰也是生產關系。于是，我們就要找到推動這輪生產關系變革的真正主線，或者達成新愿景的真正目標是什么。顯然，作為一個服務公眾出行的行業，汽車本身提供的就是某種出行體驗。因此汽車行業變革的首要目標也必須是提升用戶的出行體驗，而不是單純服務于某個汽車企業自身的估值增長。因此，要走出舊時代的生產關系，我們就必須構思可以真正推動用戶體驗得以提升的新生產關系的出現。

有了上面的認知，我們再看這一輪行業變革在技術層面的本質是什么？就如上一篇文章所言，智能化變革實際上是通過軟件激發硬件的潛能，把原本分散的、被動適應場景的各種功能組合調用起來，讓車輛具備主動的、帶有預測性質的，并且可以不斷進化的多場景響應能力。也就是說，在智能化時代，軟件的權重顯然要高于硬件的，盡管汽車行業在過去一個多世紀里始終都是硬件為王的。

可惜的是，今天我們依然看到很多以硬件模塊化架構/平臺在前，讓軟件不斷適應硬件的管理思想大行其道。于是每個產品一套專用軟件，每輛車都有不同的操作邏輯和交互感受的現象時有發生。盡管這樣做可以最簡單地解決規模、成本和質量控制問題，但無法在智能化變革中獲得指數函數增長的后半段。

要做到讓軟件具備更大限度調用硬件的能力，在產品定義和產品研發當中，我們就必須讓軟件團隊有充分選擇或決定硬件架構的權力，否則軟件就只能疲于奔命地響應各種復雜的硬件組合。

那么什么決定軟件如何定義呢？決定軟件開發目標的必然是使用場景和用戶體驗目標。也就是說，我們需要一個可以有效連接場景庫、體驗目標和達成這些體驗目標需要調用的各種功能組合方案的管理架構。用戶體驗目標落實到產品定義和開發當中，最關鍵的是要定義清晰車輛要具有的功能有哪些，這些功能如何呈現，如何被組合調用。然后無論是軟件還是硬件選擇，以及造型設計都要為這些目標讓路。最終我們又要回到產品開發工作的根本目標了，一切工作都應從用戶體驗出發，或者說，一切干擾用戶體驗目標達成的決策機制都應被打破，只有這樣傳統車企才能真正敞開自我，擁抱變革。

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