長城汽車在學華為。

華為有任正非之問：下一個倒下的會不會是華為？

長城有魏建軍之問：長城汽車挺得過明年嗎？

看起來有點亦步亦趨，照貓畫虎。但魏建軍這種段位的人，說要學華為，那一定是真學，學其形，更學其神。

最新的例證，是長城汽車2025年的戰略。

6月28日，長城汽車在保定哈弗技術中心舉辦2025戰略發布會暨第8屆科技節開幕式。長城汽車董事長魏建軍發布了2025年戰略目標的主體內容和策略：

2025年，長城汽車將實現全球年銷量400萬輛，其中80%為新能源汽車，營業收入超6000億元；

2023年，長城汽車全球研發人員將達到3萬人，其中軟件開發人才1萬人，未來五年，累計研發投入1000億元……

魏建軍介紹長城2025戰略目標

此后，長城汽車輪值總裁孟祥軍，又專門介紹了長城汽車2025“綠智潮玩”戰略，在業務層面全面介紹了其戰略。

就企業經營而言，戰略目標、業務戰略，都不是孤立的。企業戰略原本就不僅僅是一個目標，也不能只在業務層面展開，而是企業愿景、使命、價值觀的呈現，而且需要業務、組織、獎懲機制來幫助落實。這樣的戰略，才能確保不跑偏，而且可實現。

這是我近來閱讀《IPD：華為研發之道》的體會。IPD（集成產品開發），是華為1998年從IBM習得的體系，它不僅僅是一個產品開發策略，對于研發型公司，具有重塑公司流程、管理的功效。

借助IPD經營管理的模型，我們來分析一下長城的2025戰略。

1

戰略之上

戰略不是至高無上的權威。它要服從于公司的愿景、使命、價值觀。

在魏建軍的演講中，可以看出長城汽車的愿景、使命、價值觀。

【愿景】：以清潔能源為基礎的新一代智能汽車，將構成未來汽車產業發展的新格局。

【使命】：代表中國汽車領跑新賽道。

魏建軍說，“中國汽車品牌要想實現真正意義上的超越，只有在這3-5年的時間里快速放大現有的優勢，才有可能在新能源和智能化新賽道上領跑。而且中國汽車品牌的機會只有一次。”

【價值觀】：

加速向綠色可持續發展轉型；

掌控科技創新能力；

全球化；

持續品類、品牌創新。

2

戰略目標

在愿景、使命、價值觀之下，魏建軍提出了長城汽車2025的戰略目標。

“我們將通過全球化的布局，將在2025年實現全球年銷售400萬輛的目標，其中80%將是新能源新能源汽車，營業收入將超過6000億元。”

為達到可以達成這一目標，魏建軍首先強調了研發投入。

“未來5年累計研發投入將達到1000億元。”魏建軍說。他列舉的研發投入領域包括：

純電動、氫能、混動、混動等新能源領域，提升綠能的應用，加速從低碳低碳到零碳的步伐；

著力在低功耗大算力的芯片和碳化硅等三代半導體關鍵技術上的投入；

以及現代傳感信息融合，人工智能等方面做好軟件和硬件的交互融合。

魏建軍介紹研發投入

魏建軍說，研發投入的目標是“確保在新能源和智能化領域的技術領先優勢，為全球的用戶打造更綠色、更智慧、更安全的產品。”

為了戰略目標的落實，魏建軍還提出了其他措施，后面再講。

3

業務規劃

戰略目標要拆解為業務目標。長城汽車輪值總裁孟祥軍，將其總結為“綠智潮玩”四個方面。

【綠】

“我們的目標是到2025年新能源占比將達到80%。”孟祥軍說。

他先介紹了現狀，長城現在擁有歐拉、沙龍兩個新能源品牌。

歐拉品牌2021年截止到今天累計銷售5.2萬輛，穩居新能源第一陣營。歐拉的目標是：到2023年，歐拉將實現全球產銷100萬臺。

沙龍定位于高端定位品牌，將在2022年上市第一款產品。

他還透露，長城其他品牌也在同步儲備BEV（純電動）動力平臺以及相關技術。

在BEV之外，長城汽車將全面加速推動混動化。當前已經發布了DHT混動變速器以及1.5t混合動力發動機，即將推出摩卡、拿鐵、瑪奇朵、赤兔、哈弗XY等混合動力車型。

長城還將推出峰值扭矩750牛米的3.0T發動機加9HAT變速箱的動力組合，應用于坦克品牌，“使得坦克成為全球最強動力的越野車型”。

坦克平臺越野混動系統

除了整車，長城集團也進行了節能與新能源的產業鏈布局。蜂巢能源自主研發的無鈷疊片電池，預計到2025年將會形成215GWh的產能。

蜂巢無鈷疊片電池

“我們還自主開發了新能源電機及電機控制器，在集成度、效率、輕量化成本等方面達到國際領先，產品可以滿足從A00到D級乘用車以及皮卡、物流車的動力需求。”

在氫能領域，長城汽車集團旗下的未勢能源掌握了包括燃料電池、電堆、膜電極、儲存系統等全套的關鍵技術。目標是構建制氫、儲氫、運氫、加氫、應用一體化的產業鏈生態。到2025年實現全球氫能市場的占有率前三。

【智】

孟祥軍說，長城汽車將堅定不移的加速智能化轉型，圍繞智能駕駛、智能座艙、智能服務，建立全站資源能力，讓汽車成為會思考、能判斷可持續成長的出行伙伴，實現由感知智能向認知智能的進化升級。

長城汽車當前已經擁有產品數字化中心、毫末智行、仙豆智能、諾創科技 4 個智能化組織，擁有超過3000人的軟件開發團隊，未來將達到1萬人。

咖啡智駕冗余平臺

智能駕駛領域，長城汽車當前已經完成了高速自動領航輔助駕駛，記憶泊車、窄道自主探路等多場景功能的量產搭載。他們提出的目標是，2025年高級自動駕駛前裝滲透率40% 以上。

在智能座艙領域，長城汽車的目標是深度深度域融合和硬件可插拔，軟件可復用，打造可以生長的智能座艙生態系統系統。

到2022年，長城汽車將逐步完成語音、視覺、導航、地圖、場景引擎等多領域的軟件能力，通過軟件能力重塑做成價值，打造產品差異化。

在智能服務領域，隨著汽車產品智能終端的屬性不斷加強，我們還將結合用戶的需求，圍繞用戶用車的全生命周期，構建智能服務生態，實現產品從一次性消費到持續性服務的轉變。目標是，汽車行業的軟件收入占比也將從現在的15%上升到60%。

【潮】

孟祥軍首先論述，“中國將進入個性化消費階段，未來的購車主力將是新一代消費群體，他們是大國自信的一代，是互聯網時代的原住民，對國潮智能化個性化定制有著更加迫切的需求。他們對產品求新求異，不僅要滿足使用的要求，更需要成為他們的價值載體。”

他介紹，由于長城汽車長期研發投入，掌握了強大的產業鏈整合能力、核心技術以及軟硬件協同能力。“我們一款全新產品的開發周期最快可以控制在11個月，而大多數品牌是我們的兩倍以上。”

長城汽車要繼續基于品類創新，以品類建品牌。“我們形成了皮卡、哈弗、WEY、歐拉、坦克、沙龍六大品牌矩陣，將為中國、俄羅斯、東盟、歐盟、南北等10大區域市場的全球消費者打造新時代的潮團潮品。”

在長城汽車2025年400萬輛產銷，6000億營收的總目標下，六大品牌各有承擔。

皮卡：

長城皮卡定位于皮卡領導者，目標是打造全球前三的品牌品牌，當前已經連續23年國內銷量第一，出口第一，國內市占率接近50%，長城炮更是開創了乘用平臺的新品類不斷擴展，擴大皮卡市場的邊界和集團。

哈弗：

品牌定位中國SUV全球領導者，已經連續11年中國SUV銷量冠軍。哈弗將會持續深耕經濟型SUV市場。

WEY：

定位新一代智能汽車，致力于為用戶提供智能化的控車體驗。2021年為品牌導入了摩卡、瑪奇朵、拿鐵三款全新SUV，以智能加持樂趣，以智能服務，以智能服務出行。

歐拉：

品牌定位全球第一個最愛女人的汽車品牌，憑借復古時尚的新潮造型，以及更加關愛女性的產品設計，深受女性用戶的喜愛。

歐拉專注于新能源汽車，關注城市精品出行，到2023年將實現新能源細分市場第一，全球銷量超過100萬輛。

坦克：

品牌定位潮玩越野SUV，去年我們推出了300，引爆了坦克現象，坦克品牌以鐵漢柔情為切入點，創造出了一個新的細分品類。后續長城還會推出更多的好的產品上市，將坦克打造成為全球第一的越野品牌。

沙龍：

定位豪華智能定位品牌，將以智能豪華、極致科技、極致舒適為理念，打造極致價值體驗。同時沙龍將圍繞用戶開展全場景的生態旅游，打造極致尊享服務，向全球豪華市場發起挑戰。

2021年：

今年長城將會推出10多款全新車。

2023年：

將推出60多款新產品，實現年產銷280萬臺。

【玩】

“我們既要傳承優秀的工程師文化，還要大膽創新，要和用戶和上下游玩到一起眾智眾創，打造價值新生態。”孟祥軍說。

用戶共創方面，長城正在通過實施星火計劃，圍繞產品服務、品牌價值4個維度和用戶開展對話。

產業鏈共創方面，長城汽車希望打造一個多維立體多方共贏的森林式產業生態。

4

組織架構

在魏建軍的演講部分，還介紹了其他保障戰略得以落實的措施。

“過去的三年，我們重構了公司的組織機制、流程和企業生態，形成了強后臺、大中臺、小前臺的3.0版本的組織架構。”魏建軍說。

他解釋，強后臺就是要儲備最優質的更加前沿的技術，通過大量的前沿的預研投入使我們保持領先。后臺在廣義上不僅僅是技術，它包括機制，人力資源的政策，戰略的布局，資本的運作等內容。

大中臺則是隨時向前臺給予及時的補給和支援。

以面向用戶的小前臺為核心，現在已經形成了一車一品牌一公司的組織形態，打造出了若干個運營組織，新型組織，重構了商業模式。每一個小前臺組織依靠數字化技術，精準敏捷的鏈接用戶。

魏建軍透露，現在長城汽車擁有千萬級的用戶群體，運營平臺注冊量達到了500萬，各大品牌日活率均處于行業的領先地位，已經邁出了從汽車制造型企業向用戶運營型企業轉型的關鍵一步。

5

人力資源

人力資源方面，魏建軍強調研發人員的投入。

“我們還會加大全球化的研發人才的投入，到2023年在全球范圍內的研發人員會在現有1.5萬人的基礎上達到3萬人，其中軟件開發人才將會達到近萬人。”魏建軍說。

傳統汽車制造業背景的長城，現在一方面強調研發，另一方面強調運營，并且引入研發型公司的管理理念。因此，一個明顯的趨勢是，優秀的車企人力資源結構將是兩頭大，中間小：研發和市場的人才居多、生產為少。

未勢自主研發的70兆帕儲氫瓶

6

評估、獎懲與發展

魏建軍和孟祥軍都提到了長城汽車實施的兩次股權激勵計劃。

2020年和2021年，長城連續實施了兩期股權激勵計劃，累計受益對象超過了1.2萬人，覆蓋了50%的核心員工。“后續我們將滾動實施廣覆蓋的股權激勵模式，未來將覆蓋到100%的獎勵員工，實現由打工者向合伙人的轉變。”魏建軍說。

7

“畫餅”有必要，戰略要可實現

在長城汽車參加戰略發布會和科技節時，我和投資人、媒體同行交流，對于長城汽車2025戰略，意見不同。有的人認為魏建軍就是在畫餅，也有的人認為，長城包裝、傳播還不夠。

對于有意打造偉大企業的企業家來說，樹立一個宏大的、激動人心的目標是必要的。而且正如稻盛和夫所說：“沒有足夠強烈的渴望，你永遠無法靠近你想得到的東西。”

但是對于戰略，又要有系統的支持，因此，在資金、人才、組織架構、激勵機制上，必須也有符合戰略實現的設計。

原本造車就是大軍團作戰，智能電動汽車時代，軟硬件能力都要有，價值鏈又從生產擴展到服務、運營，所需要的人才更多元、規模更大。

過去30年長城汽車是成功的。但是成功的企業最大挑戰是內部的懈怠，效率損耗，也就是所謂的“熵增”。從長城汽車的變革來看，不管是形、還是神，都很像華為。

長城汽車不僅僅是一個變身智能電動汽車企業的樣本，也是一個企業管理變革的觀察樣本。

——END——

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