學蔚來的很多，但學成蔚來的還沒出現。

這倒不是因為后來的學習者太笨，而是蔚來學起來太難，倘若僅從產品、服務等層面邯鄲學步式的模仿，得不到其精髓，不僅成不了下一個蔚來，還弄丟了自己，而這似乎正是當下一眾蔚來學習者的模樣。

所以問題來了，學蔚來到底該學什么？

學習真誠坦率的溝通方式、學習長線思維的發展格局、學習平等向上的公司文化。

這是 12 月 12 日，我在聽完蔚來聯合創始人、總裁秦力洪近四個小時分享后的最大感觸，雖然形容得有些粗淺，認知也不夠深刻，但我依然覺得有必要進行分享，做拋磚引玉之用。

01、坦率溝通，并非誰都可以

看到這里很多人可能還有疑惑，為什么要學蔚來。用王婆賣瓜秦力洪的話來說，蔚來有了一點小小的成就感。

「今年前 11 個月，蔚來累計交付超過了10 萬輛。當然今年作為新勢力里面，我們并不是唯一一個過 10 萬輛的。但是我個人還是很感慨，均價 40 多萬，中國品牌在全球最卷的中國汽車市場里面，高端品牌過 10 萬輛。我們還是覺得有一點小小的成就感。我們覺得還是給中國汽車工業增加了一點點色彩。」

對新勢力而言，年銷量突破 10 萬輛，已經是一個不錯的成績，而均價超過 40 萬，更是賦予了蔚來驕傲的資本。

要知道在 BBA 壟斷，沃爾沃、凱迪拉克、捷豹、路虎等二線豪華品牌都難有立錐之地的豪華車市場當中，中國品牌取得這樣的成績，是過去幾代汽車人想都不敢想的事情。

而據乘聯會發布的銷量數據顯示，今年前 11 個月，寶馬 5 系、奔馳 E 級、奧迪 A6L 分別以16 萬輛、13.4 萬輛和 10.7 萬輛的成績位列高端轎車排行榜第一、第三、第六名，三臺車的整體銷量約為40 萬輛，蔚來全系的累計銷量，約占這三臺車整體銷量的25%。

從整體售價上來看，蔚來的表現也可圈可點。

據第三方機構統計的終端成交價格顯示，10 月豪華品牌的成交均價為 38.51 萬元，其中蔚來的成交均價為 46.6 萬元，奔馳、寶馬的成交均價分別為 46.04 萬元和 42.3 萬元。

蔚來已經和 BBA 形成正面交鋒之勢，這是不爭的事實。

雖說在中國市場上，蔚來已經形成了向上發展之勢，但在剛入駐不久的歐洲市場卻要打一個大大的問號。

在汽車文化悠久且豐富的歐洲市場，消費者對于駕控的要求會更高，以電動化方式切入市場的蔚來，在加速、平順性等動力系統的體驗上，擁有天然的優勢，但在需要積累的底盤調教層面，仍會與一眾老牌車企存在差距。

并且眾多身材高大的歐洲人喜歡蜷縮在小車里，一是因為小車的操控性更好，二是歐洲有太多狹窄的巷子，小巧的車身更貼近他們的用車需求，大眾 POLO、標致 208 等一眾小車銷量頗高的狀態就是最好的證明。

反觀蔚來，碩大的車身尺寸是中國消費者的最愛，出口歐洲難免會出現水土不服的情況。對此，秦力洪表示：

「坎坷，是肯定會有的。其實這個坎坷并不發生在 NIO Berlin 之后。從今年上半年就開始了。我覺得這個坎坷是對的，這樣的坎坷給我們真實感。如果我們一到歐洲去，這個價位的車就供不應求，這樣可能會誤導我們。現階段的坎坷和磨礪對我們團隊的成長是有好處的，我們的任務就是要解決這些問題，而不是規避這些問題，在歐洲有在歐洲的挑戰。」

不回避坎坷，正視自己的問題，并想辦法解決問題，這樣的蔚來比不少品牌在采 訪上做文章、打太極、優化自身輿論形象的做法更真誠、更坦率，也更能收獲消費者的認可。

02、該交的學費要交、長線思維論發展

「我是在 2014 年 8 月接到我們創始人李斌的邀請來加入這個團伙一起干點事，李斌第一次跟我聊就是這一套，當時總結得沒有今天這么線性，但是大概這么一套。」雖說秦力洪分享的輕描淡寫，但作為一家公司連續 8 年不改其志，這或許是蔚來能夠發展的越來越好得重要原因。

這一套理論就是蔚來為自己出的一個長期的題目，叫做在四個方面重新定義用戶體驗。

• 第一個是車；

• 第二個是服務，而且專門指的是全生命周期的服務；

• 第三個是數字化的體驗；

• 第四個是超越汽車的生活方式；

雖說過去的這 8 年間，新能源市場已經發生了翻天覆地的變化，有人騙補、倒閉，有人蹣跚前行，還有人已經沖到了引領智能電動汽車發展的位置，這其中蔚來就表現得十分顯眼。

從創立之初，蔚來死磕用戶服務，到布局換電引發行業的廣泛探討，再到即將到來的 NIO Day 成為車圈盛事，蔚來在不斷優化用戶體驗的同時，逐漸造就了自己的 IP，并補足了自身的短板。

在造車新勢力興起之時，業內討論最多的就是「門外漢造車到底靠不靠譜」，這背后就是對研發能力和生產制造能力的質疑。從零開始搭建一個研發團隊談何容易？

從漂亮的 PPT 變成街車更需要一個漫長的過程，立志長線發展的蔚來沒有在輿論質疑中倒下，而是一邊維護用戶，一邊構建起了全棧自研的能力。

「一個季度 30 億人民幣的研發投入是體量和交付量比我們大好多倍的公司干的事。在蔚來這個體量里面，基本上我覺得就算盡力了。」

「這也要結合起來看，沒有拿到三張資本市場的門票，可能你也不太敢那么干。」

「研發是為了博取明天的可能性」

「我們一直把它看成是學費，孩子的學費，家里到底要不要省孩子的學費，這個事情不同的家庭有不同的看法，咱們家是不省的，該怎么樣就怎么樣。」

在今年完成港股和新加坡兩地上市之后，蔚來成為全球汽車行業第一個在三個以上的資本市場掛牌上市的公司，這樣的底氣也加快了蔚來在研發領域的步伐。

截至目前，蔚來的研發團隊已經實現了在國內北京、上海、合肥、深圳、杭州的五地布局，而在全球市場上，蔚來也在新加坡、英國牛津；德國慕尼黑、柏林；布達佩斯；匈牙利；美國圣何塞等地方設置了研發中心，一幅全球化發展的局面正在展現。

03、平等向上的公司文化是蔚來最核心的競爭力

不管在臺上還是臺下，在蔚來很少能聽到 XX 總的稱謂，即使貴為創始人、總裁，「蔚來人」也都以力洪來稱謂。

此前，汽車行業曾出現過一段「去總熱」，即在公司不能以 XX 總相稱，要以其他稱謂來代替，我想這其中就有蔚來的影響。

稱謂的改變不單單是幾個字的事情，更多地體現的是一種平等的同事關系，無論職位高低，大家一起共事，為的是能把這份事業做好，而不是在一聲聲 XX 總中迷失了自己，將「權利的游戲」從熒幕搬到了現實。

在我看來平等是眾多「蔚來人」一同共事的基礎，而重新定義用戶體驗就是「蔚來人」共同奮斗的目標。

不管是從 2014 年李斌拉秦力洪入伙時的「那一套」，還是蔚來每年都會進行更新的體系競爭力的圖表，其實都在干兩件事情，一是讓「蔚來人」形成一個共同的長期目標；二是階段性查漏補缺，根據實時環境的變化調整自己的節奏。

這正是蔚來無法被復刻的根本。

首先，從當前新能源市場發展的狀態而言，蔚來這樣擁有創始人光環的企業更容易形成目標統一、步伐一致的節奏，這要比一眾含著金鑰匙出生的「國企新勢力」有著明顯的優勢，可以清楚地看到，因為階段性業績問題下臺的車企領導數不勝數，「只可同甘、不能共苦」的風氣進一步加劇了汽車行業的浮躁之風。

其次，階段性查漏補缺，不以一時成敗論英雄，而是努力尋找短板，發現和解決問題。在蔚來的體系當中，因階段性失利而影響整體進程的事情不在少數，如前文所提的歐洲發展的坎坷，又如 NOP+跳票影響了眾多的用戶體驗。

補足短板比找出事件負責人更重要，這是蔚來給我留下的印象。

「我覺得核心還是從全集團的角度來說，說到要做，動作要快，而不能嚷嚷半天不下手，這個資源可能就錯失了。」提及 NOP+的延期，秦力洪這樣表示。

從這樣的狀態中也不難看出，有平等的文化、有明確的方向、有共同做事的熱情，是促使蔚來擁有超強執行力的原因，也是一眾新品牌無法復刻蔚來的根本。

「我們唯一的方法就是自己堅定快跑，方向不要搖擺，動作要快。這個世界上最悲慘的事，是李逵被李鬼打死，不要做那樣的人，別人用我們的方法打敗了我們。我們自己在這個方面還是很有警醒的。」在近四個小時的溝通之中，秦力洪也道出了蔚來難以被復刻的原因，并且蔚來內部還有了清醒的認知，這對于一眾妄圖模仿蔚來、超越蔚來的品牌來說，并不是個好消息。

04、補足短板，蔚來這樣謀未來

回顧過去一年的發展，秦力洪用七個點進行了總結。

• 第一個叫積極拓展資本市場。

• 第二個是堅定地全面自研。

• 第三個產業鏈垂直整合。

• 第四個全體系復制和落地到歐洲，到中國以外。

• 第五個開啟訂閱模式。

• 第六個謀劃和籌備新的汽車品牌。

• 第七個考慮圍繞車的新產品和品類。

從這七個點當中既可以看出過去近一年時間蔚來的發展，也可以看出蔚來對未來的布局，這其中全面自研和新品牌就是蔚來長遠發展的重要抓手。

與傳統汽車不同，智能電動汽車擁有智能和電動兩個重要特征，智能主要涵蓋智駕和智艙兩個方面，電動的主要優勢則主要體現在電機、電控、電池三個層面。

「本來市場有三把鎖，你就帶了一把半鑰匙是打不開的。」在秦力洪看來，要想在智能電動車時代取得領先，在智能、電動和汽車三個層面的布局必不可少，蔚來也正在按照這樣的整體發展框架，補足自己的短板。

在電動領域，蔚來采用的是自研電機，伴隨著 30 萬輛整車的下線，標配雙電機的蔚來已經實現了 60 多萬套電機的生產，伴隨著銷量的持續提升，蔚來的規模效應也會逐步顯現。

再加上此前，蔚來投資20 億元成立電池公司的消息，逐步完善在三電領域的布局，是蔚來正在持續推進的事情。

在智能化領域，蔚來已經推出了「Aspen · 白楊 」、「Alder · 赤楊 」以及 「Banyan · 榕 」智能系統，按照蔚來的規劃，每個系統都要保持維護 15 年的時間，以確保「首批用戶」能夠獲得最佳的使用體驗，就拿最新升級的安全守衛模式而言，即使是最早的 ES8 車型也能夠升級使用。

同智能系統相比，智能駕駛的復雜性更高，對此蔚來也給出了「套娃」設計的應對方式。

「我們是堅定不移地認為，在高度智能的汽車領域，『套娃』可能是必要的。因為如果你不『套娃』，你可能同一套智能硬件同一套數據積累，你滿足不了不同車型必要的共用。如果每個車型搞不同套就麻煩了，分支越多，以后越分越多。」

秦力洪從后期運營的角度解釋了蔚來二代平臺車型，將主要傳感器集中到頭頂，形成三個犄角的主要原因。

「將來智能電動汽車可能主要的錨點可能在智能化，而自動駕駛是智能化里面的重要特征。你賣四五十萬的車和賣十幾萬的車如果智能化是一樣的，有可能它的感受就像過去跨級別的汽車。」

不難看出，對于智能電動汽車領域的層級劃分，是蔚來思考的問題之一，這樣既實現對智能、電動全布局，又進行差異化區分的舉措，就是蔚來應對長遠發展的重要武器。

提到長遠發展，率先盈利先活下去是重要的參考指標，這也正是蔚來推出低端品牌阿爾卑斯的重要考量，售價更低的阿爾卑斯將更多地承擔起銷量任務，促使蔚來快速實現規模效應，快速走出虧損的狀態。

對于新品牌秦力洪提及了月銷五萬輛和同蔚來換電物理接口通用兩個信息，「我可以非常負責任地說，這款新車在發布那一天起是銜著銀勺子出生的。」

蔚來強大的換電網絡給了車主不一樣的體驗，新品牌倘若能夠使用蔚來的換電體系，必將吸引眾多勇于嘗鮮的年輕人。當然為了體現阿爾卑斯與蔚來品牌定位的差異，在換電優先級上蔚來會更高一籌。

「在用戶服務端可以靈活地決定不同品牌的用戶換電站可開放可不開放，在技術上做到可互通非常重要。在上海中環以外各換各的，上海中環以內布個站不容易，是不是可以通用；白天忙的時候不通用，晚上閑時可不可以通用；高速服務區就那一個堂口能不能通用；春節回家通用，日常不通用……運營起來有無窮無盡的可能性。」

雖說新品牌的發布時間還未正式確定，但關于新品牌的運營，蔚來已經有了 N 多方案，這樣從更長遠的角度思考問題，并逐步推進相關進程的能力是很多品牌所缺乏的，也是蔚來難以被模仿和超越的根本所在。

返回第一電動網首頁 >