【原計劃寫快充VS換電的Topic，為此讀了些蔚來的資料，卻對蔚來戰略布局產生了疑惑，而它低迷的銷量更加深了我的懷疑。干脆話題放大點，籠統寫寫我對蔚來的疑問?！?/span>

本文嘗試分析：

1、換電和快充誰更有機會？

2、極致服務能成為護城河嗎？

3、多品牌戰略對初創企業有必要嗎？

蔚來是中國造車新勢力的領軍企業，相對其他新勢力，它起步早、上市早、價格貴、模式新、話題度高。也取得了自主品牌心心念念但從未實現的高端高價和品牌力，市場成就有目共睹。

對大部分人，蔚來的車很貴、蔚來的服務特別好、蔚來的車可以換電池是對蔚來最深刻的印象，也是它核心的品牌標簽。

對行內人來說，蔚來長期是我們學習對象。學習搭建營銷體系、運營車主社群，學習它精致的內飾和配置設置，乃至電池租賃模式。

我個人曾非?？春梦祦怼ＵJ為它從上往下打的產品模式非常正確，用純電超跑EP9立住品牌形象，用兩屆電動方程式大賽冠軍的成績貼上技術和性能標簽，打造極致的服務與其他傲慢的豪華品牌產生錯位，用一系列惠而不費/惠而費的小動作增進客戶好感度和市場熱度；它也是我所知道的在ESG方面布局最多的中國車企。

但時移事易，近期的一系列技術變革和市場變動，使我對蔚來的規劃布局/前景不再看好。

01

換電是一條不歸路

依稀記得蔚來剛推出換電模式時，市場一片質疑，認為電池月租是智商稅，換電肯定不方便且很危險。但蔚來給車主的換電福利實在太多，嘗鮮的用戶也不在少數，當他們將換電的便捷性在社群和網上傳播后，市場聲音幾個月就反轉。畢竟蔚來的車主時間很寶貴，愿意拿錢買方便。

幾年前，我也專項研究過蔚來換電的商業模式。結論是蔚來打造了一個電池和車輛的閉環，包含二手車平臺和電池回收業務后，是一個足夠自我運轉的體系?？傮w認為換電具有可行性，但短期經濟性堪憂。（當時沒預料到電池技術發展這么快。）

這兩年技術進步飛快，市場行情變動頻繁，換電玩家越來越多，我對換電的認知卻走向了反面：投資太大，風險極高，不一定能夠長期存在。

用矛盾論的方法簡單論述：

1、換電站的數量與使用率之間的矛盾

對車主而言，換電站越多越好，布局越廣越好，站的使用率越低越好（越不排隊）。

對企業來說，車越多越好，站越少越好。站少投資少使用率高。

如何平衡車主的需求和自身盈利性是每個換電公司的核心訴求。對標榜服務的蔚來更是如此。

既要車主爸爸用的開心，又要自己不虧錢，目前看不可能，長遠看也不可能，因為它本身是個重資產低回報率的產業，核心電池資產每時每刻都在折損，短期內無法取得經濟效益，長期虧損可能更大。

個人認為，除非換電站能夠有其他額外的經濟收益，或者成為國家兜底的社會福利，不然很難長期存活。

2、換電與快充的矛盾

換電的核心優勢在于補能速度快，緩解里程焦慮。而800V系統和快充電池對換電有釜底抽薪的替代作用。

就目前的技術水平，換電時長約3分鐘，基于不同度數的電池，可以補充400~600km左右的續航，效率基本與加油持平。而基于800V系統開發的車型，能做到5分鐘充電200km，對于用戶而言也足夠了。

換電和快充的battle之下，成本是決定勝敗的核心。看誰能提前降低系統成本。

換電模式降本的關鍵在于電池成本和換電站的利用效率，換句話說，能否做到像5號電池一樣行業統一規格和標準。

快充降本的關鍵在電池、SiC、快充樁的成本如何下降。

刨去電池這個共同的敵人。提高換電站使用率更簡單，還是SiC/快充樁成本下降更有可能性？

我覺得是后者。

3、換電與使用成本之間的矛盾

當前幾乎所有的電動車都將使用成本低作為賣點進行宣傳，尤其是20萬以下車型。如果是在家充電，的確可以做到單月使用成本100元以下。

但換電的電費（普遍2元/度以上）和換電手續費高，失去了低使用成本的優勢，也就失去了在普通家用車上普及的經濟價值。時間值錢的高收入精英愿意花錢買服務，普通人寧愿花時間省幾塊錢。

4、換電與結構設計/技術進步之間的矛盾

蔚來的換電設計犧牲了多方面的擴展可能性。

為了兼容已有的換電體系，蔚來新開發的所有車型的電池的長寬尺寸基本鎖死，失去了架構的靈活性，也限制了車型的最小尺寸?？赡芪祦砥放撇蛔?a class="link2" target="_blank">小型車的技術根源既在此。

同時換電無法與CTB/CTC等新技術兼容，電池包能量密度永遠低于同行、結構成本永遠高于同行。

眼望著同行們基于NCM電池推出1000km續航的車型，蔚來只能望洋興嘆。(暗戳戳表示換電不需要長續航，長續航不是剛需…)。

換退一萬步說，假設我的假設都錯了，換電才是正確的方向。那也應當是開源而不是閉環。蔚來的能力足夠壟斷市場成為行業標準嗎？

開源之后，大家都能換電，蔚來又靠什么賣車呢？

02

極致服務是一把雙刃劍

蔚來打造的服務體系和用戶社群值得所有車廠學習。

從身邊的蔚來車主得到的反饋，他們對蔚來品牌和產品的認可度普遍高于其他品牌，他們樂于購買蔚來商城的商品和服務，也愿意帶朋友家人參加NIO House的活動。在蔚來得到了物質和服務的雙重滿足。

同時蔚來社群的活躍度和互動也遠高于其他APP。甚至于蔚來在本屆上海車展組織了車主志愿者進行現場服務。這也只有蔚來才能做到吧。

但是，把服務作為護城河很難持續。服務不是一個能隨著規模擴張而降本的環節。隨著規模擴大，要么服務質量下降，要么投入更多的資源維持現有水平，且必然呈現邊際遞減效應。當前月銷不過萬，投入大量人力物力尚可以維持。若將來銷量提升，難道也隨之擴張服務人員數量嗎？

水能載舟亦能覆舟，人心來的快去的也快，車主認可品牌的同時，也將綁架品牌的發展。

近期老車主代表就新款ES6增配降價質詢李斌的事件表明，車主認可蔚來，是因為獲得了真實的好處。一旦車主認為自己受到欺騙，小甜甜變牛夫人，車主的怒火也比其他品牌來的更無厘頭且兇猛。

03

多品牌戰略不符合現狀

總結網絡多方信息，蔚來規劃了4大品牌：豪華的蔚來品牌、中低端的阿爾卑斯項目、微型車螢火蟲項目（主攻歐洲）、百萬級高端的保密品牌。

難以想象一家年銷量勉強破10萬的初創車企，如何同時布局4個品牌（同時還有新工廠、電池業務、換電業務，都需要海量資金）。它哪來的錢，哪來的自信。

可能吉利和奇瑞看到蔚來的操作，會懷念10年前那個年輕氣盛的自己。

毛主席說，傷其十指不如斷其一指；處于弱勢時，就該集中優勢兵力各個擊破，著力解決主要矛盾，而不是四面出擊。

對蔚來來說，與其多生孩子好打架，不如著力發展單一品牌，打造爆款產品?；蛘唛_發新車系也好過新品牌。

蔚來目前的銷量困境不是品牌力不夠，而是產品缺乏爆款，同質化嚴重。首要矛盾應當是內部的產品沖突。它家的多款SUV的產品定位差異實在太小，產品布局如此擁擠，只能自己和自己打架，互相搶用戶。

04

總結

蔚來今年銷量不及預期，市場熱度不再。主要是產品吸引力下降。

今年的上海車展我站在外圍看了幾眼就去了極氪展臺，完全沒有21年圍著看ET7的情緒。

但更危險的是它讓人琢磨不透的多面出擊和不符合節奏的大手筆投資。

換電如果成功，并不能成為蔚來獨一無二的護城河，如果不能成功，將成為壓垮公司的滔天巨浪。

多品牌戰略沒錯，但不符合蔚來所處的階段。國內玩多品牌戰略的前輩吉利、奇瑞、長城，也不敢這么干吧。

極致服務作為賣點沒問題，作為品牌核心標簽就有點淺薄了。

希望是我眼界太窄，沒看懂高手的布局，期待受到蔚來的鞭策和教育，更期待蔚來能給我不一樣的驚喜。

衷心希望蔚來越來越好，只有行業的玩家過得好，我們打工人才有飯吃。

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