無論商業(yè)模式如何演化，汽車始終是車企連接用戶最為關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，也是車企團(tuán)隊(duì)協(xié)作最為重要的“作品”。反過來，透過路上跑的每一臺(tái)車，我們也幾乎可以看到對(duì)應(yīng)車企背后的所有問題。

由于汽車是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的產(chǎn)物，既然有協(xié)作，就需要為協(xié)作設(shè)立明確的目標(biāo)和流程。在產(chǎn)品誕生的整個(gè)過程中車企每一個(gè)部門都或多或少地會(huì)將自己的行動(dòng)反饋到產(chǎn)品當(dāng)中，最終形成了這部車在路上跑起來的樣子。因此產(chǎn)品最終的結(jié)果就是每個(gè)部門決策，以及不同部門博弈和妥協(xié)的結(jié)果。透過結(jié)果，不僅可以判斷這些利益相關(guān)部門圍繞產(chǎn)品創(chuàng)造過程的行動(dòng)，亦可推測(cè)各個(gè)利益相關(guān)方的決策依據(jù)以及博弈過程，最終即可看到車企背后的各種問題，形成針對(duì)一家車企最直接/最有效的診斷。

那么我們應(yīng)當(dāng)如何透過產(chǎn)品完成這種診斷呢？

首先，我們可以通過審視產(chǎn)品組合，理解這一組合形成的過程和邏輯，判斷車企是否具備清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略能力。事實(shí)上產(chǎn)品組合既是車企理解市場(chǎng)的關(guān)鍵結(jié)論，因?yàn)楫a(chǎn)品組合的背后是車企對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行的細(xì)分和目標(biāo)市場(chǎng)選擇。同時(shí)產(chǎn)品組合也是車企利用內(nèi)部資源的結(jié)果，哪些產(chǎn)品共用平臺(tái)，哪些車型來自其他車型的衍生，哪些車型來自全新的技術(shù)架構(gòu)，在此之后又衍生了哪些新的車型，不同車型推出的次序和節(jié)奏等等，這些背后全都對(duì)應(yīng)著車企內(nèi)部資源的調(diào)配。

尤其是當(dāng)前這個(gè)品類切換的關(guān)鍵階段，一方面燃油車的市場(chǎng)細(xì)分規(guī)則仍在深度影響絕大多數(shù)傳統(tǒng)車企的產(chǎn)品組合邏輯，另一方面電驅(qū)車又在重建市場(chǎng)分類。車企如何以最少的產(chǎn)品獲得最高的效率才是贏得轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

其次，通過審視產(chǎn)品組合與品牌之間的關(guān)系，可以判斷車企是否形成了明確的價(jià)值判斷和原則，是否沉淀了明確的核心價(jià)值。今天，至少在中國(guó)市場(chǎng)，我們看到一個(gè)非常顯著的現(xiàn)象就是幾乎所有的合資品牌，甚至豪華品牌在電動(dòng)車市場(chǎng)幾乎全都喪失了品牌溢價(jià)能力。這背后當(dāng)然也意味著他們的品牌資產(chǎn)也不再像過去那般有效。也就是說，在這個(gè)特殊階段，幾乎所有的汽車品牌都在面臨品牌資產(chǎn)重構(gòu)的巨大挑戰(zhàn)。而下一階段新品牌資產(chǎn)最為有效的來源就是用戶的產(chǎn)品體驗(yàn)。因此在這一階段更加要求車企品牌與產(chǎn)品的一致性，只不過產(chǎn)品是因，品牌是果，在定義每個(gè)車型的時(shí)候需要有清晰有效的協(xié)同。在確保每個(gè)車型在變革周期能夠充分應(yīng)對(duì)各自所在細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的同時(shí)，又要滿足品牌的一致性，應(yīng)對(duì)這種平衡最為關(guān)鍵的就是車企需要建立明確的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)既可以被歸納為若干體驗(yàn)原則，也可以升級(jí)為產(chǎn)品哲學(xué)。最終這些形而上的內(nèi)容會(huì)貫徹到產(chǎn)品決策的評(píng)判原則當(dāng)中，當(dāng)然最終我們看到的是這些原則的執(zhí)行結(jié)果，包括每項(xiàng)原則是否被車企內(nèi)部充分理解，以及在巨大挑戰(zhàn)面前，車企執(zhí)行這些原則的決心。

第三，針對(duì)車企的代表車型，通過產(chǎn)品不同維度的評(píng)價(jià)，可以判斷車企當(dāng)前的技術(shù)水平和管理能力。有了對(duì)前面兩個(gè)問題的判斷，我們?cè)偃プ屑?xì)評(píng)價(jià)產(chǎn)品組合中的具體某款或者某幾款車型會(huì)更有方向。因?yàn)槊總€(gè)車型的定義都是為了達(dá)成產(chǎn)品使命服務(wù)的，同時(shí)又要滿足品牌一致性的要求。在這兩個(gè)前提下，我們需要展開針對(duì)產(chǎn)品細(xì)節(jié)的評(píng)價(jià)。通常這些評(píng)價(jià)包含傳統(tǒng)機(jī)械產(chǎn)品維度的動(dòng)靜態(tài)性能評(píng)價(jià)，也包括進(jìn)入智能化賽道以后更為緊迫的場(chǎng)景體驗(yàn)評(píng)價(jià)。當(dāng)然更加有趣的評(píng)價(jià)則是把傳統(tǒng)工程主觀評(píng)價(jià)與場(chǎng)景體驗(yàn)評(píng)價(jià)作對(duì)照的視角，更加可以看出不同車企背后的產(chǎn)品理解。比如在傳統(tǒng)燃油車階段，車上的幾乎每個(gè)功能都在“自成閉環(huán)”，這個(gè)時(shí)候依托傳統(tǒng)性能指標(biāo)開展的評(píng)價(jià)非常有效，優(yōu)秀車企也確實(shí)可以把每個(gè)維度做得異常優(yōu)秀。但到了智能電驅(qū)時(shí)代，隨著使用場(chǎng)景的不斷突破，車輛的使用方式也發(fā)生了巨大變化。這個(gè)時(shí)候沒有基于場(chǎng)景視角，站在用戶真正使用的鏈條上開發(fā)的很多功能或者交互動(dòng)作就會(huì)顯得格格不入，但是單獨(dú)看這些動(dòng)作又被調(diào)教的非常優(yōu)秀。

最后，通過長(zhǎng)期跟蹤分析車企的產(chǎn)品生命周期管理，升級(jí)/迭代，以及對(duì)用戶抱怨的響應(yīng)能力可以判斷車企從采集用戶反饋到采取行動(dòng)的完整能力。雖然這個(gè)視角需要經(jīng)歷更長(zhǎng)周期，但卻是審視車企決策有效性最為關(guān)鍵的維度。一方面產(chǎn)品上市初期必定不會(huì)完美，觀察車企如何快速補(bǔ)齊短板既能有效判斷這一團(tuán)隊(duì)采集用戶反饋，傾聽用戶聲音的能力，又能看到他們的執(zhí)行效率和升級(jí)產(chǎn)品的能力。尤其是隨著OTA的日趨成熟，這個(gè)時(shí)候車企如果繼續(xù)秉承每年一小改，甚至給OTA也設(shè)置固定節(jié)奏的話，那就明顯跟不上節(jié)奏了。當(dāng)然為了縮短評(píng)價(jià)所需的時(shí)間，我們也可以通過對(duì)車企產(chǎn)品優(yōu)化歷史的回顧完成這一診斷。

沿著上面幾個(gè)維度開展針對(duì)很多主流車企的診斷，我們經(jīng)常看到以下幾個(gè)典型現(xiàn)象：

1、很多產(chǎn)品從最開始就是一個(gè)錯(cuò)誤：由于市場(chǎng)細(xì)分的邊界到了電驅(qū)時(shí)代不再有效，依托以往市場(chǎng)界定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的產(chǎn)品，往往從一開始就是一個(gè)錯(cuò)誤。在這種情況下，我們更加建議大家從典型用戶和使用場(chǎng)景出發(fā)確立產(chǎn)品使命。這個(gè)時(shí)候產(chǎn)品立項(xiàng)階段的基礎(chǔ)描述就要從“我要做一款15-20萬的A級(jí)SUV”切換為“我要為中等城市主流群體做一臺(tái)家庭主力用車”。

2、聰明的人經(jīng)常聚在一起做愚蠢的決策：在具體的組織當(dāng)中，車企往往更愿意提出基于自身約束條件（尤其是組織流程方面的約束條件）的問題，而非真正解決痛點(diǎn)，形成真實(shí)競(jìng)爭(zhēng)力的問題。最終一群聰明的人聚在一起，雖然每個(gè)人都意識(shí)到問題的存在，但依舊在推動(dòng)一些愚蠢的決策。

3、深厚的工程沉淀往往造成了產(chǎn)品新的短板：這一點(diǎn)對(duì)于正在轉(zhuǎn)型過程中的傳統(tǒng)車企尤為突出。由于使用場(chǎng)景在變，用戶的用車方式，與車輛的交互偏好都在發(fā)生變化。這個(gè)時(shí)候如果抱著傳統(tǒng)性能和感知質(zhì)量的評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不變，這種問題就在所難免。比如大家都習(xí)慣于在屏幕中直接點(diǎn)擊操作了，這個(gè)時(shí)候再去保留一個(gè)控制屏幕的3D旋鈕就會(huì)顯得“人格分裂”，尤其是保留那些花了大量精力，調(diào)教的異常細(xì)膩、反饋精準(zhǔn)，而且用料高級(jí)，做工考究的旋鈕。

4、在多條路線的騎墻中徹底迷失方向：越是看不清變革方向的時(shí)候，財(cái)力雄厚的車企越是容易在多條路線之間騎墻。不做風(fēng)險(xiǎn)決策，在各條戰(zhàn)線上均勻撒鹽，最終這種無風(fēng)險(xiǎn)決策更容易演化成最大的風(fēng)險(xiǎn)決策。因?yàn)檫@種做不選擇的選擇最終會(huì)導(dǎo)致同一車型體驗(yàn)無法連貫，不同車企之間難以協(xié)同，品牌與產(chǎn)品之間缺乏關(guān)聯(lián)等一系列問題。

總而言之，把前面討論的內(nèi)容收斂一下，我們可以給出車企能力模型從傳統(tǒng)車到智能電驅(qū)時(shí)代的對(duì)比變化，如下圖所示：

▲來自SoCar

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