很奇怪，在很多車企的實際做法當中，技術是用來約束自己的，而不是拿來服務自己的客戶的。

比如前幾年一直飽受爭議的增程式，很多車企就經常問我這個問題：你認為增程產品的市場容量有多大？當我給出一個樂觀判斷以后，他們又會反問：可現在增程車型的市場份額很低?。俊?/p>

在這個案例當中，增程被很多人當成市場細分的標準，認為只要是增程的車型，都會形成集中的競爭關系。顯然這種想法遭到了過去三四年市場事實的否定。至于對增程市場容量的判斷試圖基于過去幾年增程車型的銷量數據，那就更加離譜了。畢竟市場銷售數據是后驗的，真正有價值的預測是你洞察到合理使用增程可以給用戶帶來的利益增加，以及這種利益增加可以轉化為的市場份額，而不是僵化地把所有增程車型都放在一起，然后搞幾條移動平均線……在這里順便吐槽一下，試圖用統計學或計量經濟學知識直接做市場預測，尤其是中國汽車市場預測的做法，基本都會被即時打臉，甚至用不著鞭尸。

類似的案例還有我上一篇文章說的，很多車企在進行產品定義時，拋出的第一個問題往往類似于：我要做一款15-20萬的A級純電SUV。而不是我要推出一款服務于哪些人，幫助這些用戶解決什么問題的車。雖然說產品規劃問題搞到最后還是需要有明確的技術邊界的。但我們需要清楚，所有的技術邊界都是為了更高效率地使用資源和覆蓋市場而設置的，而不是為了約束自己而提出的。在這個案例當中，我們首先需要搞清楚目標車型在整個產品組合中的位置，需要承擔的產品使命是什么。然后一切都應圍繞達成產品使命這個核心的戰略目標去討論問題，而不是直接就卡在A級、15-20萬，必須純電等技術邊界上。當然如果產品使命，以及導出產品使命的整體產品戰略分析中已經完美回答了為什么是A級，為什么是15-20萬，以及為什么是純電等問題那要另當別論。但是在產品戰略那個原點上，我們同樣要思考，純電是為了更好地服務客戶，還是解決其他問題？以及清晰回答為什么純電可以更好地服務客戶，用什么方式使用純電才能更好地服務客戶等問題。如果回答不清這個根本問題，建議返回第一步，重新思考產品戰略方向。

顯然在上面那個案例當中，通過技術邊界界定細分市場是在用技術約束自己的產品創新活動，而不是描述產品創新的目標。但是如果使用目標用戶和覆蓋場景那就是另外一種思考路徑了。比如與要做一款15-20萬，A級純電SUV相對應的，可能是：我要做一款服務于中等城市普通家庭日常通勤的主力用車。雖然這個界定范圍很廣，但拿到這個命題我們至少知道自己的目標用戶大致是誰（中等城市普通家庭），也知道這臺車要為客戶解決的主要問題是什么（日常通勤的主力用車）。以此為起點，我們還可以進一步梳理和明確用戶詳細的畫像（年齡段、性別比例、家庭規模、經濟狀況、日常生活面貌等），也可以深入展開有關他們日常通勤的各種場景細節，進而理解他們的需求以及對現有競品的評價。這個時候我們再去思考如何使用技術帶給這些用戶更大的滿足感等問題。比如這款車需要多大的尺寸、多少座位、多大的內部空間、多大的行李箱、多大的續航里程，當然還有賣什么價格是合理的等等，總之技術要服務用戶，而不是細分市場，更加不是約束自己。此處不可本末倒置。

當然之所以會有目前這種本末倒置，甚至是非常普遍的本末倒置的現象存在，主要還是傳統車企的慣性使然。在傳統燃油車年代，由于產品內涵和外延相對穩定，導致市場競爭關系收斂到了便于識別的技術特征和技術指標上。最終為了方便起見，車企逐漸使用這些技術特征進行市場細分，形成產品組合等等，久而久之這個就變成了一種習慣。但到了品類切換周期，上面那個前提不復存在了，與此同時不同品類的產品交織在一起，單純的技術維度正在失效，但真正能夠細分市場的標準還沒有建立起來。當然這既是一個挑戰，更是一個機會。因為突破這些僵化的技術邊界，更容易打開大家的想象空間。與此同時，糾正題目中這種偏差也是訓練團隊內部正確認識技術、正確使用技術的前提條件。畢竟領先的技術不一定帶來領先的產品和體驗，只有知道技術是為了什么而推出的，才能真正正確地使用這些技術。

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