在新 G9 發(fā)布會(huì)結(jié)束后，我匆匆上車，趕去參加何小鵬的圍爐夜話。

人很少，抵達(dá)時(shí)，何小鵬直言，當(dāng)天感冒了，狀態(tài)不太好。

在近一個(gè)小時(shí)的對(duì)話中，的確也能感受到他在努力對(duì)抗身體的不適。但一小時(shí)聊完，我又覺得他的狀態(tài)很好，找到了破局的解法，明晰了道路，堅(jiān)定了組織的打法，并且內(nèi)心強(qiáng)大了，眼睛也有光。

這一夜的夜話，如果要看濃縮版，其實(shí)就是三個(gè)話題。

「我說句實(shí)話。一次提醒兩次喝酒三次踹，高管你還怎么培養(yǎng)？只能篩選……基層員工可以培養(yǎng)，高管只能篩選……」

這是第一個(gè)話題，談的是 2 月份開始的組織調(diào)整，談的是怎么做到「一年前，財(cái)報(bào)中的 12 位高管，現(xiàn)在在任的只有 2 位。」

這里面，牽扯到兩三個(gè)季度的「容忍」，決定動(dòng)手的思考、牽扯到效率的提升、成本的控制，乃至于整個(gè)組織風(fēng)氣的轉(zhuǎn)變。

他甚至還提到如何管理 N-1 （下一級(jí)）的辦法，說有五個(gè)方法，現(xiàn)場(chǎng)說了兩個(gè)。

「我現(xiàn)在還講不出像光華、北大老師講的理論知識(shí)，但是我有很多毛招或者有用的招數(shù)。」

「大眾的 CEO 怎么跟我說的？他說你們 G9 我們拆了，非常好，你們這個(gè)東西貴了 25%，那個(gè)東西貴了百分之十幾，我那餐飯吃得巨有壓力。」

這是第二話題，談的是與大眾的合作，談的是合作后對(duì)小鵬汽車 BOM 成本的優(yōu)化。何小鵬接下來還會(huì)去見大眾、保時(shí)捷的高管。

「現(xiàn)在我跟鳳英說了，她主內(nèi)我主外，我出去浪。」

最后一個(gè)話題，談的是王鳳英。這半年變革中，這位小鵬汽車新任總裁的工作、為人，以及帶給小鵬的變化。

接下來，關(guān)于這三個(gè)問題，我們碎碎來談，因?yàn)椋拇_有太多很有意思的細(xì)節(jié)。

從 12 到 2

最多，最重要的是第一個(gè)話題。切題的話，就是何小鵬到底自我顛覆了什么？

1、一次提醒兩次喝酒三次踹

「可能大家沒有想到，在去年，小鵬上市公司的財(cái)報(bào)中有 12 個(gè)高管，在今天還剩下來的高管只有兩位。」

這是何小鵬在新 G9 上市發(fā)布會(huì)上說的話。我當(dāng)時(shí)愣住了，雖然 PPT 正是反思的環(huán)節(jié)，大屏幕上放著用戶的吐槽、自己十個(gè)問題、放著「自我顛覆、二次創(chuàng)業(yè)——如果不破，我們只是面臨早死和晚死的區(qū)別」，但這樣的直白依然是極其少見的。

因而，在夜話時(shí)，有媒體老師就說，對(duì)于這個(gè)表態(tài)，對(duì)于人數(shù)的增減，他其實(shí)挺意外，因?yàn)楸容^敏感，沒想到何小鵬會(huì)公開講。「其實(shí)上次 G6 發(fā)布會(huì)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)直播時(shí)出現(xiàn)了好幾個(gè)人…..從 12 到 2 是一個(gè)結(jié)果，但這個(gè)過程？」

何小鵬說，過程很挑戰(zhàn)。

他稍微停頓了下，說等到明年下半年真正快速起量，「毛利也可以，銷量也可以，那時(shí)候講得多一點(diǎn)。」

但或許因?yàn)楫?dāng)夜的溝通很坦誠(chéng)，他繼續(xù)說了下去，頗有點(diǎn)感慨的說，「最終就是人，這個(gè)人，以及跟他在一起的人。頭部可能 10 個(gè)人、20 個(gè)人左右，到腰部可能有 200 號(hào)人。」

他說，從去年上半年開始，他們就開始了「自我變革，變革不動(dòng)」。

什么叫做「變革不動(dòng)」？

何小鵬解釋道，「就是你說：同志們一起出右拳，然后有人出了左拳，有人出了右腳，這不是會(huì)摔跤嗎？」

他反思原因。

一個(gè)原因是，小規(guī)模團(tuán)隊(duì)的協(xié)同跟一個(gè)兩萬人團(tuán)隊(duì)的協(xié)同、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域數(shù)字化的業(yè)務(wù)協(xié)同跟一個(gè)供應(yīng)鏈上幾十個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同，差別太遠(yuǎn)。

而小鵬此前沒有創(chuàng)造協(xié)同的方法，沒有做好企業(yè)的校核獎(jiǎng)懲。

「他最后協(xié)同好不好都是靠口。說我干了，很努力了，你可能干錯(cuò)了，但甚至都不知道。還有些人干了，他只是說。因?yàn)樗旅婢驼f，這個(gè)干了不傻了嘛，把我自己利益那個(gè)了，對(duì)不對(duì)？」

何小鵬說，他熬了兩三個(gè)季度，發(fā)現(xiàn)不從頭開始不行。其實(shí)，「很少有企業(yè)是因?yàn)槭袌?chǎng)把你干趴的，都是內(nèi)部干趴的，最重要的是人。」

此外，他還說去年問了好幾個(gè)朋友，問他們小鵬汽車現(xiàn)在最大的問題是什么？朋友說了很多，何小鵬接著問底層是什么？又說了一些。再問再底層是什么？大家都不說了。

「實(shí)際上就是我，我覺得就是我。」何小鵬說，他后來反思，如果還用以前的方法論，肯定行不通，所以首先就是要改變自己。

說到這里時(shí)，何小鵬特意補(bǔ)了一句話，說很多高管都很優(yōu)秀，出去之后都還是其他企業(yè)的高管。「但換個(gè)角度，在 0 到 1 階段跟 1 到 2 階段期望值不太一樣。」

因而，現(xiàn)在「我說句實(shí)話。一次提醒兩次喝酒三次踹，高管你還怎么培養(yǎng)？只能篩選，因?yàn)樗呀?jīng) 40 歲了、45 歲了更大，必須篩選。」

2、最大變化

那，能不用「用一句話說說你最大的變化？」

「太多了。」何小鵬說。

比如第一個(gè)，以前小鵬不是從一個(gè)大的企業(yè)角度去要求高管，基本上是以信任、授權(quán)、賦能為導(dǎo)向。

現(xiàn)在的邏輯是，「不光要做而且要快，要快還要做的好，要做的好，還要有人去 Check 你。」

他反思，以前有許多高管都說「你放權(quán)給我就不要管我了，至于好不好是我告訴你好不好。我覺得一個(gè)重要邏輯是不姑息。」

第二個(gè)點(diǎn)，則是「用企業(yè)視角去看，而不是用一個(gè)團(tuán)隊(duì)視角。」

以前幾個(gè)人都不錯(cuò)，一起打過游擊隊(duì)、干過山頭。但今天這么大一個(gè)規(guī)模，這么強(qiáng)硬的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。「你如何從企業(yè)角度看效率，看經(jīng)營(yíng)，看協(xié)同？」

他透露，現(xiàn)在做事情，他們都是以一個(gè)大型企業(yè)應(yīng)該做到什么樣的能力，以及應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平去要求的。「而不是從一個(gè)能把事情做出來的要求，做出來沒用。」

他甚至說，自己的邏輯也變了好幾次。「實(shí)際上對(duì)身邊人好，可能是對(duì)企業(yè)不好。」

3、斷崖式調(diào)整

既然是夜話，話題自然越聊越深，何小鵬也說了越來越多的細(xì)節(jié)。

譬如，去年 10 月份是去年最慘的時(shí)候。當(dāng)時(shí)他不敢上飛機(jī)，因?yàn)闀?huì)有好多人過來，第一句話問是不是小鵬汽車的小鵬總；第二句話是我是你的股東；第三句是你要加油呀。「坐一個(gè)飛機(jī)三四個(gè)人跟你握手，說你要加油啊，心情是很難受。」

又譬如，去年 8 月份開高管會(huì)。

「我一上去說最近沒做好；然后 Henry 也上去覺得他哪些沒做好。就算不痛不癢，你起碼在自我批評(píng)。到后面，上去一群高管說我做了特別好，你們沒努力，你們要加油哦。你就知道這是內(nèi)心的問題。」

再譬如，他下定決心是在十月份。因?yàn)閺V州疫情嚴(yán)重，「在家里面或者在公司里面，不能出去。想疫情啥時(shí)候是頭，這公司這樣的話還行不行？」

有媒體驚訝，說都「懷疑到這種程度了」。

「絕對(duì)呀！」何小鵬接話，說他一直在說企業(yè)做不好就是自己，「但我不能把供應(yīng)鏈給坑了，把員工坑了。」

在經(jīng)歷了這樣的徹底思考后，何小鵬決定不走所謂的「漸進(jìn)式調(diào)整法」。

「對(duì)不起，我是斷崖式，自我涅槃式這種。」何小鵬說，直接一個(gè)部門打算調(diào)了，前 10 個(gè)人 10 天內(nèi)調(diào)一半。哪怕當(dāng)時(shí)沒想好誰去接，「先調(diào)再想。」

4、小鵬方法論

既然是夜話，在談及這些細(xì)節(jié)時(shí)，就有人說，這像是馬克斯自傳中談到的「先把一個(gè)部門的前面全開掉，然后開會(huì)看誰敢站出來。」

也有人說，更像喬布斯傳里說的——「明天就世界末日了，我要從公司中挑出 500 人名單，把他們帶走。」

何小鵬回應(yīng)說，去年他其實(shí)做了這個(gè)名單，但今年這個(gè)名單里面的人走了 40%。「就代表去年這個(gè)名單錯(cuò)了。」

為什么是錯(cuò)的？

因?yàn)楫?dāng)時(shí)看到的只是 N 減 1（你的下個(gè)職級(jí)），而看不到 N 減 2 （下兩個(gè)職級(jí)）或者 N 減 3 （下三個(gè)職級(jí)）的情況。

何小鵬說，你不知道他說把事情做了，是做了 30 分還是 60 分、80 分。因?yàn)槟銢]往深里去看，看不出來。

「所以，要能夠看進(jìn)去。」何小鵬表示，越大的企業(yè)越講方法論，要用更高的角度去看，從企業(yè)、組織、經(jīng)營(yíng)、運(yùn)營(yíng)、模式、商業(yè)的角度去看問題。

「然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不這樣看，原來 10 個(gè)指標(biāo)都是各自為政的努力；每個(gè)人都說你這樣做了影響我了，影響我效率，影響我質(zhì)量了。」

具體是什么方法？怎么看出來？怎么能發(fā)現(xiàn)不協(xié)同，各自為政、為各自利益？

何小鵬說，很重要的是，「在外部客戶之外，要去建立內(nèi)部客戶。要真有方法，從公司內(nèi)部一萬幾千人里，有哪些特別好，有哪些特別不好。」

他說他有五個(gè)方法，并且現(xiàn)場(chǎng)透露了兩個(gè)方法。

第一個(gè)叫做，傾聽 30 ，就是跟一個(gè)基層員工聊 30 分鐘。中間，何小鵬會(huì)問很多問題。譬如，問對(duì)方認(rèn)識(shí)的人有誰很好？有誰很差？

「我可以告訴你，都覺得很差的，一定是很垃圾。」

何小鵬透露，今年計(jì)劃是跟 100 名 P6-P8 的員工聊天，大概是小組長(zhǎng)到副總監(jiān)這個(gè)級(jí)別。目前談了 60 個(gè)。

第二個(gè)方法是「贊成棄權(quán)反對(duì)」。

開兩三百人的總監(jiān)會(huì)。每一位總監(jiān)上去陳述工作進(jìn)展，下面人投票，三個(gè)選項(xiàng)：贊成棄權(quán)反對(duì)。

「差的主管 75% 以上是反對(duì)加棄權(quán)，好的主管是 90% 以上是贊成。」

何小鵬說，360 環(huán)評(píng)都是周圍的人評(píng)分，的確容易出現(xiàn)好好先生。

但「現(xiàn)在投票是 200 人…..我的核心是我相信跟你不熟的人，對(duì)你的宏觀看法都覺得你好，你不會(huì)太差，要不然你偽裝太強(qiáng)了；都覺得你很差，你不可能太好，因?yàn)樗麄兏銦o冤無仇，也不是一個(gè)部門的。」

何小鵬說，琢磨通了發(fā)現(xiàn)挺有價(jià)值、有效果。所以，現(xiàn)在他越來越多的精力放在組織上、放在經(jīng)營(yíng)上，將近 60% 。

「組織跟經(jīng)營(yíng)能力的提高，將來才是一個(gè)企業(yè)體系的提高…..體系能夠確保低位不低，高位更高。」

何小鵬說，這中間有很多策略、很多細(xì)節(jié)方法。

「我現(xiàn)在還講不出像光華、北大老師講的理論知識(shí)，但是我有很多毛招或者有用的招數(shù)，我現(xiàn)在就是這一大堆招數(shù)。就是不用記下來，所以我現(xiàn)在管的部門特別多，你就去盯住，這里面的事情。」

他甚至拿飛書云文檔舉例子，說現(xiàn)在小鵬內(nèi)部一定要求用飛書的云文檔，因?yàn)樗械男抻啞⑴⒍际强勺匪莸摹⒖捎涗浀摹?/span>

「一個(gè)文檔拿過來，如果新的文檔，毛屁沒改過，寫得這么簡(jiǎn)單。不是這個(gè)頭是個(gè)傻子，（就是）下面人是個(gè)傻子，你懂我意思了吧？」

這樣的追溯甚至包括會(huì)議時(shí)長(zhǎng)。

何小鵬說，「我們公司。每一個(gè)月超過 30 個(gè)人開 90 分鐘會(huì)的有多少？我都不敢把數(shù)據(jù)告訴你。我現(xiàn)在要求是所有的東西要上日歷，所有的東西要有云文檔會(huì)議紀(jì)要，立馬就干趴一堆人。」

我想，這就是他強(qiáng)調(diào) Check 的意義了。

跟大眾一起采購(gòu)

聊完變化，當(dāng)然還是要聊新 G9。

在昨天價(jià)格發(fā)布后，大家比較好奇的一個(gè)點(diǎn)，新 G9 會(huì)不會(huì)賠本賺吆喝？

何小鵬回答說不會(huì)，因?yàn)橥ㄟ^全新的方式，他們將成本控制得比老 G9 還要嚴(yán)。

怎么做到的？

何小鵬說，首先，此前有好多配置看起來是一點(diǎn)點(diǎn)東西，但價(jià)格差別巨大，動(dòng)不動(dòng)就是幾千塊錢。

其次，為什么老 G9 沒有說扶搖架構(gòu)？因?yàn)槔?G9 既有 1C 的充電，也有 3C 、4C 充電，有自動(dòng)駕駛的，也有沒有自動(dòng)駕駛的。「它是一個(gè)統(tǒng)包，意味著每個(gè)配置量都不大。」

而現(xiàn)在，新 G9 跟 G6 放在一起，后面的車也使用同樣的電池，「我們 60% 電池都是你的，你只要跟我用了 EEA 架構(gòu)，后面的車全部都一樣。（成本）大幅度降下去。」

最后，廣州工廠此前量不大，制造費(fèi)用很高。現(xiàn)在已經(jīng)干到 1 萬（每月）。「立馬制造費(fèi)用省了萬把塊錢，大幾千吧。」

何小鵬說，之前分享，很多覺得小鵬不可能實(shí)現(xiàn) 25% 的降本。但是，這個(gè)目標(biāo)….「我的意思是我們真的，供應(yīng)來了，大眾也來了，扶搖架構(gòu)來了。」

有人插話，說滴滴也來了。

何小鵬笑了，說滴滴那個(gè) A 級(jí)車，本來他們說成本很低。他們一上去，啪，給首先干下來 4000 塊錢的成本，而且只是第一周的降本動(dòng)作。他覺得，再做兩個(gè)月，還能減個(gè)兩三千塊錢。

在談到這里時(shí)，何小鵬再次提到大眾，說在跟大眾達(dá)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系前，大眾 CEO 跟他吃飯，說謝謝小鵬，G9 他們拆了，非常好。但是「你們這個(gè)東西貴了 25%，那個(gè)東西貴了百分之十幾，我那餐飯吃得巨有壓力。」

于是，大家好奇，小鵬會(huì)不會(huì)通過大眾強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈，把成本控制做得更好。

何小鵬大方回應(yīng)說，跟大眾在供應(yīng)鏈上的確正在做共同采購(gòu)，「大量的，國(guó)內(nèi)國(guó)際，一起買。比如他買鋼便宜，我能不能用他的鋼這樣。絕對(duì)可以再便宜個(gè)百分之幾到 10%。」

小鵬副總裁易寒則在談及新 G9 成本控制時(shí)，現(xiàn)在這個(gè)價(jià)格，大家也要考慮整個(gè)供應(yīng)鏈電池成本的下降。

對(duì)了，在此前聊到小鵬的反思時(shí)，易寒還特別說，其實(shí)大家沒有想到何小鵬今天會(huì)這么反思，很重要的是再戰(zhàn)這件事。也就是大屏幕上打出的「自我顛覆，二次創(chuàng)業(yè)」這八個(gè)大字。

新總裁

話題聊著聊著，就談到今年 1 月加入小鵬的新任總裁王鳳英。

大家好奇，為什么這次新 G9 的發(fā)布，王鳳英沒來。

「現(xiàn)在我跟鳳英說了，她主內(nèi)我主外，我出去浪。」何小鵬這樣解釋道。

而在談及王鳳英時(shí)，他給出了很多肯定。

譬如，壞人都是他來做，王鳳英對(duì)事情管得很兇殘，對(duì)成本管得很兇殘。

「對(duì)人，因?yàn)樾鹿拘聢F(tuán)隊(duì)比較 Nice，對(duì)他們都很好。」

又譬如：他認(rèn)為現(xiàn)在很多企業(yè)都沒有王鳳英這樣的人，「問心無愧、公正不阿而且管細(xì)節(jié)管策略。」

那王鳳英來了大半年，對(duì)小鵬帶來的最大改變什么？

何小鵬說，以前小鵬沒有汽車硬件的專業(yè)高管，都是一個(gè)部分的，沒有一個(gè) Total 的。這導(dǎo)致很多地方不專業(yè)。

譬如，最近招標(biāo)海運(yùn)，運(yùn)幾百臺(tái)車。滾裝船，最便宜，但下面不知道什么原因的，就說滾裝船運(yùn)不好，因?yàn)椴缓媒墸眉b箱。但集裝箱就貴了 70%。下面一研究，說要換集裝箱。

但王鳳英專業(yè)，她說滾裝船永遠(yuǎn)比集裝箱便宜。為什么原來確定了，現(xiàn)在因?yàn)槟骋粌蓚€(gè)同學(xué)說了就要改？所以堅(jiān)定地去分析。「實(shí)際上，要不然是他們不懂，要不然有人故意的，換一個(gè)供應(yīng)商。」

而其實(shí)，滾裝船只需要解決怎么固定的問題。

何小鵬說，王鳳英干了 30 多年，有無數(shù)的、細(xì)節(jié)問題，她一問就大概知道怎么回事。

譬如，座椅。她一聽，就知道成本高了 1200；有些不太了解的，回來她還要再開兩次會(huì)，原來不是 1200。「假設(shè)啊，是 850，她說我們的所有的座椅有幾個(gè)功能沒必要，然后加上要統(tǒng)招，所以最后能夠便宜一千幾。」

何小鵬說，一個(gè)車（的座椅）便宜一千幾，Bom 成本就減少了多少？

又譬如，Nappa 真皮。王鳳英說哪些地方要用，哪些地方不要用，面積應(yīng)該是 72% 的還是 68% 覆蓋。

「68% 覆蓋便宜很多，而且用戶感知一樣，就是太多跟汽車細(xì)節(jié)、硬件相關(guān)的全面專業(yè)性。」

中國(guó)第一？

在這場(chǎng)夜話中，其實(shí)談了很多。

譬如，要不要做供應(yīng)鏈的垂直整合？何小鵬的判斷是，可能有科技變革的地方，都不干，輕資產(chǎn)。

他還辟謠，說今年 1024 不會(huì)有芯片或者電池垂直整合的內(nèi)容。

又譬如，在談到出海業(yè)務(wù)時(shí)。他也好，易寒也好，認(rèn)為走東南亞并不是一個(gè)好的策略。因?yàn)闁|南亞在電力等基礎(chǔ)設(shè)施上，是極為欠缺的。而歐美對(duì)于純電動(dòng)車是旗幟鮮明在推進(jìn)的。

何小鵬甚至透露，下周會(huì)去福建，跟大眾 CEO、保時(shí)捷 CEO 等去溝通。

而關(guān)于小鵬整體的狀態(tài)，何小鵬給出的判定，是到明年三季度末，能夠達(dá)到「可能不死掉的 80 分」。

什么叫不死掉的 80 分？

何小鵬的意思，大概是能進(jìn)入中國(guó)車企的前 7。而到了 25 年、26 年，就要 7 進(jìn) 4 了 ，「你 7 進(jìn) 4 就不是不死掉，你如何把別人打到一個(gè)小份額去，那可能又有新一輪的變革。」

至于小鵬想做成怎樣的車企？何小鵬給出的回答是：我們想做到中國(guó)第一、全球前幾。

（完）

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