其實說到定義一家初創品牌的產品組合計劃，我們首先需要思考以下這些問題：

1、這家品牌的目標定位是什么？也就是回答“市場為什么需要我”這個問題。雖然對于初創品牌而言要把這個問題完全解答出來是異常困難，甚至不現實的，但至少要有一個大致方向，然后在市場中通過實際的產品投放進行測試和迭代。

2、基于品牌定位要求，我的目標用戶是誰？

3、基于品牌定位要求，需要給目標用戶預期呈現的用戶體驗是什么？

4、為了達到上述用戶體驗目標，最佳的產品概念是什么？

5、除了最佳產品概念，能夠在相似體驗下，給用戶提供的互補品和替代品還有哪些？（互補品是指同一種用戶體驗在不同場景和用途條件下的實現方式，替代品則是相似使用場景或用途條件下給用戶提供的不同選擇）

6、目標用戶是否可以再細分，基于再細分前提下，給不同用戶提供的產品選擇有哪些？

7、為了達成對市場的持續刺激（通常每年都需要通過適度的新品投放刺激市場），至少需要多少產品？

8、為了滿足企業的銷量目標和增長目標，至少需要推出多少產品？

9、為了讓經銷商和其他合作伙伴能夠陪你一起玩下去，至少需要多少產品？

10、企業資源能夠支撐多少產品？這種支持包括必要的資金、產能、研發資源支持，也包括在推出新產品的同時，有足夠的資源可以對老產品進行必要的產品生命周期管理。

11、也許還有更多需要考慮的問題，比如很多車企考慮到自己并不是每個車型都會如預期那般成功，所以需要給自己適當的試錯空間，所以還要更多的產品。

當然，這些都是我們制定產品組合計劃的時候需要思考和平衡的各種問題。反過來，我們也經常會從市場角度去識別機會。比如以前大家都做轎車的時候最早做SUV的那幾家都占了大便宜。在有潛力的藍海市場做必要布局也是產品組合計劃制定者需要充分思考的問題。

此外，從思考邏輯角度，很多規劃人員更喜歡采用不那么抽象的思考方式。比如他們會選擇明確的標桿車企作為參照系，看看他們的產品組合是什么構成，在哪些細分市場是成功的，哪些細分市場是不那么成功的。基于這些分析我自己的產品組合該如何？我不能說這種思考方式對不對，其實關鍵是在做對標分析的時候一定不能忘了自己的品牌定位以及預期用戶體驗這兩件事。

除了上面這些內容，還有哪些問題是車企需要注意的？我想從多數車企常見的幾個問題著手。我們不妨分析一下那些構建產品組合失敗的車企，他們常見的問題有哪些？

這其中最常見的問題便是一旦車企推出一款新產品，原有車型的市場地位就非常容易被取代，因此這些車企看起來只會同時賣好一款車。這是為什么？這里原因很多，首先是這些車企的營銷管理能力，比如經銷商缺乏必要的經營和銷售能力，或者缺乏足夠的資金，難以同時支撐兩款熱銷車型的庫存規模；其次是這些車企在產品定義的時候沒有考慮清楚兩款車型的關系，新車型很多時候只是把老車型縮小一點點尺寸，然后以更便宜的價格推出，這樣自然會侵蝕老車型的市場。第三，也是更本質的問題，那就是這家車企的品牌并沒有伴隨產品組合的擴大而獲得與之同步的競爭力提升，所以他們在終端無法獲得基盤用戶的擴大。第四，為了解決上述問題，很多車企總是過于關注內部區隔策略，最終導致某個車型競爭力被人為壓低，或者兩個車型分屬兩個相距過遠的細分市場。最終這兩個產品無法形成合力，終端更加容易顧此失彼。

車企常見的第二個問題是，在選擇細分市場過程中隨波逐流，總是盯著當下最熱門的細分市場定義產品，等到這些車型上市時，更大的可能性是趕上一波末班車。其實這個問題前面已經有答案了，這些車企由于缺乏必要的品牌戰略，因此總是以細分市場思維和車型思維主導產品組合的定義，最終自下而上的決策取代自上而下的戰略。這樣做最后的結果最可能導致產品組合一盤散沙，車型與車型缺乏必要的聯系，最終依靠車型疊加無法再支撐必要的增長，甚至維持原有規模也越發困難。

車企常見的第三個問題是，很多人認為平臺戰略必須先于產品組合被清晰定義。這也是一個非常危險的觀點。理論上當產品組合規模達到5款左右時，為了提高共享率，降低整體成倍，提高產品開發和管理效率，平臺戰略是非常必要的。但平臺的本質其實是預開發，也就是說，OEM必須在產品定義之初便考慮清楚品牌定位以及旗下每個車型的特征定義問題。這對于初創品牌而言不僅難度極大，而且初始成本也難以承受。最終這些車企很有可能被平臺拖累：過高的沉沒成本導致大家在定義后續車型時舍不得放棄，但早期規劃的偏差又會導致基于這些平臺定義的車型必須妥協很多屬性。當然，國內車企更可能的策略是直接逆向很多成功平臺，比如逆向MQB的便不在少數。但大家在逆向的同時，卻不可能復制和VW一樣的品牌定位。

綜上，算是對昨天話題的進一步補充。當然portfolio本身是車企非常核心的戰略落腳點，在這方面大家必然會遇到非常多更為具體的問題和挑戰。如果本公眾號的讀者對這些內容真的感興趣，我們可以在后續分享更多思考和體會。

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