1、用極短時間成長為巨量規模：中國私家車市場大致起始于2001年，只用9年時間便成長為全球最大市場，并且此后始終保持這一地位。目前中國車市的整體規模相當于美國的1.7倍，相當于全球市場總量的大約30%。

2、迅猛的增速和巨大的容量給初創品牌提供最多機會：即便不算造車新勢力，2006年至今中國新增品牌也已達到51個，幾乎等于全球市場存量品牌的規模。

3、用戶仍未成熟，大多數用戶依然只有一次購車經歷。而且更加有趣的是，伴隨購車經歷增加，用戶對車輛的要求和評價標準皆在不斷跳躍。首次購車用戶往往因為不懂得什么是駕駛性、日常適宜性等需要長期體驗才能了解的指標而忽略很多關鍵因素；第二次購車用戶則會用力過猛，為大量冗余功能和第一次購車忽略的問題支付更高成本。所以導致今天SUV盛行（因為SUV可以適用于更多場景），而且7座SUV增長更快。與此同時，大天窗、大輪轂、大屏幕這些東西越來越有市場；待到用戶第三次買車會逐步回歸理性，他們會去了解品牌的內涵，車輛定義指出的開發理念這些大多數國內車企忽略的問題。要知道歐美這些成熟市場汽車早在大半個世紀前便已成為家庭必需品了，那里的用戶對汽車的理解要比中國用戶深刻得多。當然反過來這也會成為外資車企進入中國市場的一種障礙。

4、中國車企未強先大者居多。這一點我在上個月那篇文章《車越造越好，品牌能為你打Call嗎？》當中也有提及。這里不再贅述。

5、受當年“市場換技術”的產業政策影響，中國市場外資品牌超過95%的銷量皆通過合資公司實現。而合資公司本身通常是中外雙方5:5的股權結構，通常外方負責產品和技術，中方負責市場和銷售。這是一種非常獨特的結構，在國外市場是絕無僅有的。一方面合資車企為本土車企輸入了大量管理人才、技術以及流程標準等，另一方面他們的產品也是本土品牌有力的競爭對手。

上面這些特殊性帶給本土初創品牌非常大的影響。今天我們重點集中在產品組合計劃這個話題上，看看一家初創品牌原本設計產品組合計劃該有的邏輯和方法是什么，以及當前大家慣用的思維又是什么。

首先我們可以把思考歸零到卡爾·本茨當年發明汽車的時代。那個時候肯定不會有如何構建portfolio這樣的想法，更加不會有關于級別（通常是由排量和尺寸決定）、body type這樣的常用分類。最早發明汽車的人首先能夠想到的是如何把一臺內燃機放在四個輪子上，讓這部車可以更加安全、舒適和快速地行駛。汽車最早的競爭對手是馬車，雖然這個超越歷時很短，但早期汽車發明者設想的用戶體驗更多是定義如何超越馬車。

當然，對此亨利·福特有與之不同的想法，他首先想到的是如何用最低的成本讓汽車快速普及起來。因此他把更多精力用來設計流水線這件事，而流水線的副產品則是T型車。因為要降低成本就需要更高的效率，而在當時那個環境下，要追求更高的效率就不能追求個性，于是T型車根本沒有提供給消費者任何選擇余地，所有車都長成一副模樣。當然亨利·福特眼中更加沒有Portfolio的概念。

其實我們并不需要舉太多例子，對于一個非常早期的初創汽車品牌而言，他們根本沒有精力和能力一下子推出一個完整的產品組合。他們更多起始于對當時市場環境和人們生活方式的洞察，在洞察中找到一種機會，再把這種機會凝結到一款產品當中去。正如大眾對德國人當時所需國民車的洞察最后變成了甲殼蟲，后來又推出了高爾夫。如今這些全球巨無霸品牌在初創階段其實均有非常明顯的差異化定位。說到這里又可以回到那個坐奔馳和開寶馬的老派言論中來，因為早年奔馳主打的是強調舒適性的大型車（到了20世紀70年代以后逐漸演化為今天的S Class），而寶馬主打的則是相對緊湊的，強調駕駛性能的產品（類似于今天的3系）。

那么上述這些品牌什么時候開始形成完整的產品組合，又在什么時候開始幾乎在每個市場都貼身肉搏了呢？ 

大概是上世紀八九十年代以后，一方面市場營銷理論由以生產為中心（典型理論如：4P）轉化為以消費者為中心（典型理論如：4C）。這意味著全球主要發達市場已經解決了“有無問題”，開始進入個性化和多樣化時代。每個品牌都想通過擴充自己的產品組合為消費者提供更多選擇。另一方面則是出自每家公司對增長的渴望，因為品牌原有核心利益定位那里的機會早已被吃光了，企業要增長就必須把手伸進別人的鍋里，于是乎“吃著碗里的，看著鍋里的”這種動作就會導致各大車企均快速構建了一條完整的產品鏈條。因此寶馬才有7系去搶奔馳S Class的飯碗，而奔馳也推出C Class去找寶馬3系的麻煩。

自此之后，全球汽車市場開始形成比較公認的市場細分標準，大家通常使用級別和廂體型式兩個維度把市場切分成為若干方格，例如下圖中VW集團在2012年時將整個乘用車市場切分為63個方格，VW通過旗下七大乘用車品牌進入了其中31個細分。

那么中國汽車市場自何時高速發展呢？

前面已經說過，基本上我們市場可以算作是自2001年開始啟動的。因此我們一上來就處于全球汽車企業形成完整產品組合的時代了。而更加巧合的是，由于我們這個市場在2001~2008年之間基本上完全是由合資品牌主導的，他們在引入產品的時候當然是把國外那個方格子里有的產品逐一評估然后拿進來了。于是我們這個市場一上來便有了A級車、B級車的概念。當然這方面不同國別叫法還是有些差別的，比如日本人把級別分類定義為微型車、小型車、緊湊級、中型車等，而美國人的級別是從A級開始，最大尺寸可以是King size，但德國人是從A00開始的。所以福特品牌的A級車等于大眾品牌的A00級車。

而我們經常訪問的汽車網站，大概是覺得日本人的叫法比較容易被廣大消費者理解，所以基本上沿用了微型車、小型車這類的說法。只不過大多數垂直汽車媒體不懂得級別和廂體型式其實是一張二維表的兩個不同維度，很多交叉概念在他們的導航欄里消失了。如下面這家全球訪問量最高的汽車門戶網站，他們把SUV單獨分出來了，而沒有考慮SUV本身也應該有級別之分。也就是說，SUV和下面那個緊湊型車其實可以是描述同一個車的兩個不同定語。

正是因為合資車企奠定了中國車市細分的基礎標準，所以此后大家都習慣于先從細分市場找機會。于是從2001年至2010年這十年左右的時間里，大家更多的努力皆在如何把有機會的市場全都填滿這件事上。 

當然這里也有過反例，比如日產進入中國的早期階段，幾乎所有的車型都和其他品牌錯位半級。比如頤達，比標準A級車略??；軒逸（最早是藍鳥）比標準B級車略?。ó斈赀€出現過藍鳥想進入B級車因車長不夠不得不在保險杠上做文章，把尺寸增加幾個厘米的故事）；而天籟一開始是接近2800mm的軸距，2.5L V6的發動機，想去C級車市場和奧迪A6 PK的。當然最后的結果是東風日產把所有產品向下錯位半級，成為韓系品牌以外最具性價比的合資車企。這也說明，在當年中國那個市場環境下，與眾不同的結果往往是可悲的，用戶總是習慣于在相對明確的競品中選擇最適合自己的產品，如果你太另類，就意味著沒有對手，沒有對手也就意味著很少有用戶會把你納入對比考慮范圍。當然，今天的世道正在改變。

正是由于中國市場大家習慣于從固有的細分市場入手，尋找和定義增長機會。因此大家一上來便普遍具有一種濃烈的“車型思維”，而非“品牌思維”。因為在每個細分市場內部，大家首先關注的是這個細分市場內部的銷量排名，并以此分析進入這個細分的必要條件，或者讓自己市場份額靠前所需要的必要條件。但是很少有人跳出上面那個方格看全局，站在全局角度看每個品牌的獨特性，以及從品牌角度出發，我該進入哪個細分市場，優先進入哪個細分市場，以及放棄哪個細分市場。

這還是比較初級的思考，更加高級的思考則是，一個汽車品牌究竟需要多少個車型？車型與車型之間的關系是什么？該以什么樣的次序和節奏推出這些車型？這也就是本文標題所說的，初創品牌究竟應當如何定義自己的產品組合計劃？

在過去20年中，我們看到燃油車時代，車企普遍還是需要一個相對完整的產品組合的，至少我們看到產品數量少于3~5款的品牌基本上是不會有好下場的。也許老中醫去年以來一直提到的那個增長曲線更能說明這個問題。我們不妨再無恥地重復一下這張圖：

當然上面這張圖中，我們又豐富了一些內容?？梢钥吹剑粋€成功晉級的初創品牌，當自己銷量跨過10~20萬輛這個坎時，增加車型，分攤風險是必要的。與此同時，車企每年對市場的刺激最為有效的手段就是推出新車型，而一款產品的生命周期通常5年左右，這就意味著每年推出一款新車輪回一圈也需要5款左右的產品作為一個組合。再加上從終端角度至少3~5款車4S店賣起來才會比較舒服，所以這個產品組合數量其實是可以計算出來的。

正是基于這種考慮，我們才有了不同梯隊當中，好的品牌與壞的品牌究竟有哪些差別這種總結，請看下圖：

上面這些都與產品組合的定義有關。但如今EV的出現再一次讓這個市場有所改變。比如我們看到Byton、EVE concept、FF91等車型，他們不再拘泥于此前劃定好的格子，而是再進一步跨界，一款車解決了SUV、MPV和轎車的幾乎所有功能。這是否意味著下一步車企的產品組合可以減少呢？也許這是一個更大的話題，老中醫以后可以進一步展開。當然如果產品數量減少的話，車企就需要同時增加其他策略，減少由于車型投放刺激不足以及車型組合單薄產生的影響。當然，產品組合減少帶來的好處是品牌定位更加明確，產品管理更加簡單等等。

總結起來，我們不能因為從一開始看到這個市場就是細分明確而忽略了這個細分形成的過程和原因。

因為這樣的代價是看不清品牌創建的過程以及細分市場選擇的依據。比如我們看到奔馳、寶馬和奧迪大家都不怎么關心MPV市場（僅奔馳R Class和BMW2系，V Class由于隸屬奔馳商用，其實是另一回事）。為什么？因為大家不認為到了豪華市場還需要面對7個成年人傻乎乎地擠到一臺車里這種場景。在這里，品牌才是細分市場選擇的前提。

此外，我們需要搞清楚，產品組合計劃其實是企業戰略決定的。比如我們看到造車新勢力當中有一家是定位跑車市場的。為了貼合跑車的賣點，他們使用碳纖維車身。也正是因為使用碳纖維，所以產能不可能大幅增加，所以他們并不需要過于復雜的產品組合，只需要把這些產品用滿即可。也正因如此，他們申請工信部和發改委的牌照的時候，只是按照申請牌照需要的最小產能設計的生產線。這就是一種典型的從零開始的系統思維。

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