上個月的月末，著名的汽車調研機構 J.D. Power 在 2019 年中國新能源汽車體驗研究里，將中國新能源車新車質量排名第一的位子給了蔚來。

消息傳出后，尊蔚果然引來一輪輿論戰，興奮點贊的有，不信罵娘的當然也有。于是，就有蔚來組織的又一輪工廠開放活動。

今天在車主群里，我看到有車主去了這場活動。而作為已經參加完活動的人，我奉勸大家要有思想準備，這是一場充斥著「變態」細節控制、尺寸管理、統計方法、體系建設與工程細分等等非常「Boring」的 Workshop 和現場參看。

被「放風」的質量工程師在講臺上兩眼放光、滔滔不絕，但你會發現，他們說的每個字都能聽到懂，但連在一起時很容易會完蛋。

我的大腦轉速也跟不上，所以這趟走進工廠，我只能寫下這五個關鍵詞。

• 黑帶大師

這一趟蔚來的質量之旅，出來「接客」的是蔚來質量副總裁、質量管理委員會主席沈峰。

他的履歷很漂亮，先后在美國福特汽車和沃爾沃汽車中國擔任要職。但一見面，我卻不由自主地想起中國的老干部。嗯，坐辦公室、混吃等死那種。

直到他完整闡述了由他一手搭建的蔚來質量管理體系，操作流程，甚至于廠風廠紀——質量就是信仰，我才對他肅然起敬。兩個字，科學；四個字，真是人才；五個字，人不可貌相！

如果不考慮他沃爾沃汽車Polestar全球CTO及中國區總裁，沃爾沃中國研發公司總裁等職位的話，你大可以把他看成一位「黑帶大師」，

什么黑帶？福特汽車的 6-Sigma 黑帶大師。福特汽車工程和質量問題的最后一道關卡。凡是搞不定的工程、質量問題，他都必須要解決。沈峰在后來的 Q&A 環節也講起自己干黑帶大師的一些往事：初入職時必須要解決所有問題的忐忑，以及精通所有制造、質量知識后的自豪。

沈峰加入蔚來正好是 2017 年圣誕節。當時，蔚來的 ES8 正處于開發后期階段，工廠建好了，但產線沒有完全做好，需要把 ES8 落地。

作為高級黑帶大師，沈峰的任務就是把它批量地做出來，而且還要做好。他怎么做的？我聽完全場，感覺他最重要的工作就是帶徒弟、建體系、抓執行。

而本科畢業于復旦大學數學系，精通概率計算的他，也賦予了蔚來制造、質量管理特別強烈的數學思維——規則、邏輯、運算和細節。

也即是「你的眼睛會欺騙你，你的耳朵會欺騙你，你的經驗會欺騙你，但數學不會」

• 體系

作為「老干部」，沈峰在昨天的 Workshop 和 Q&A 環節是和藹可親的，但通過一些現場細節，我覺得他對「徒弟」的要求是極為嚴苛的。

譬如，現場的每一位質量工程師看到他都必恭必敬；又譬如，他說要挑質量工程師，要去他辦公室看看是不是井井有條，再看辦公桌是不是，最后還要拉開抽屜看看。都井井有條了，才是一名合格的質量工程師。

當他在投影上打出「質量是種信仰」時，我讀出的是對「規則、規定、規矩」的狂熱信仰。至于他的「徒弟」，我認為就是進入蔚來問題終結者項目的那些人。

而沈峰則說，他們差不多選擇了 40 個種子選手，把這套體系怎么做告訴他們。希望每個人再去帶比如另外十個、二十個，再去帶一批。這樣滾動 的話很快就會滾到每個人。

因為，根據沈峰打造的蔚來質量體系，蔚來的質量管理是貫穿蔚來所有工作的。從設計開始，到電動力、軟件、整車、合作伙伴、物流、售后、量產，甚至到企業，細分出來的 12 個部分涵蓋了從產品開發到用戶交付和使用的每一個環節。

而將所有串聯在一起的，就是蔚來獨有的 FEMA 分委會和 SAFETY 分委會。Safety委員會很容易理解，FEMA 的意思是 Failure Mode and Efffects

Analysis——失效模式與影響分析。

作為一整套的方法論，FEMA 貫穿了蔚來產品開發、制造、合作伙伴各個環節。而在每一個環節，同樣也有嚴格的流程，譬如研發環節的 DOE——實驗設計；供應鏈環節的 APQP——產品質量先期策劃和 PPAP——生產件批準程序；制造環節的 SIP——標準檢查程序、DTS——尺寸技術規范等等。

沈峰說，汽車是既復雜又需要大批量生產的工業品。那么復雜——機械、電子、物理、信息、芯片、化學；那么多的零部件，但是又那么大批量，不依靠體系的力量是不可能確保質量的。

譬如設計。如果沒有 FEMA，沒有B圖（邊際圖），不理解一個部件與另一個部件的交互，設計出來的產品很可能沒辦法制造出來、后期的維修會很難、成本會極高。

一臺產品好造、一百臺一千臺都好造，但去到一萬、十萬，大批量，確保質量就不是一個認知問題，而是一個體系問題，是需要用數學概率等工具，一點點細分、一點點改進。

沈峰在現場就問了一個問題：新車三年內需要回廠維修的行業平均幾率是多少？答案是 70%  需要、30% 不需要，因為汽車就是這么一個既復雜又大批量的產品。

田蘭圖，蔚來質量高級總監，負責蔚來企業質量和制造質量管理工作。

在 WorkShop 后，我們去了蔚來質量工程師的工作間。現場墻上有張圖我印象非常深刻。蔚來的質量工程師每天都會抽取一臺 ES8 和 ES6 的白車身對其進行 CQA 的分析和檢測，并對結果按照問題分類打分。

而無論是 ES8 還是 ES6 ，隨著逐步進入量產環節，問題總分都是一路下降的。蔚來在 Workshop 上放出了上面這張圖，從質量核心工具 AIAG 系統評測的結果來看，蔚來各項得分都是領先于業界的。

• 變態細節

變態細節，算是一個故事集。

從邏輯上來看，體系的力量雖然非常強大，但能否真正落實依然靠人。由此，就有了沈峰的故事——「青草和螺絲釘」。

蔚來合肥工廠是蔚來和江淮共建的。沈峰說，傳統代工模式能行得通有三個前提條件：1、產品完全成熟；2、代工這一方的體系完全是成熟的；3、被代工方的體系也是成熟的。

但蔚來這三個條件在早起都不具備。如果還是由江淮來主導管理，肯定有很多問題，必須要變。因此，去年 4 月他成為第一負責人，蔚來開始主導管理。

蔚來主導后，第一要轉變的是思維。怎么變？抓執行，抓細節！

譬如，他早前會在園區的白石子路上看到青草、在廠區里看到丟棄的螺絲釘。沈峰說，這些東西他下個月再也不想見到。但起初合作方不是很理解。沈峰就問，這些螺絲釘哪里來的？是不是哪里漏裝了，是不是哪里多配了？

又譬如，廠房雖然有行人道，但早前工人一下班，會隨意橫穿。這對于沈峰而言是完全無法接受的。

一天天抓，一天天變。長時間融合后，大家的思維都發生了很大轉變。沈峰驕傲地說，現在無論你們什么時候來工廠，我們廠房里面絕對沒有閑置的東西，而且盡管馬路上什么都沒有，但所有的人都走人行道。執行力「就是從小事做起」，樹立對規則規矩的敬畏感。

蔚來檢測車間

對于負責蔚來企業質量和制造質量管理工作的田蘭圖來說，制造環節的質量管理，就是無限貼近「鉆石車」。要無限貼近，就必須做好「尺寸質量管理」。

田蘭圖說，在車展時，很多用戶不會像專業媒體那樣去看縫線、腰線對得齊不齊，但是他們知道什么是漂亮的。而這背后，其實就是尺寸管理的問題。譬如，車門的狹縫大了，會漏雨；狹縫小了，會卡住有異響。

而怎樣讓大批量的產品在尺寸上都適配，就必須要有標準化操作以及工程規范檢測。因此，蔚來從沖壓、車身、涂裝到總裝。每一個車間都會有相應的尺寸控制措施和安排。

尤其是三坐標監控。雖然三坐標檢測每一個主機廠都會定期做抽檢，但蔚來是每天要抽一臺車來測試。「我雖然不能講這是全中國、全球控制力度最大的，但是我們是為數不多的有高比例測量的公司。」

還有 CQA ，也就是用戶角度審視產品。蔚來的三個車間——車身、涂裝和整車——都有這么一個團隊在干這個事。他們都是經過精挑細選，經過很多的培訓，眼光很獨到的專家，每天去抓很小的瑕疵。

日復一日之后，蔚來的尺寸管理進而達到了：「雷克薩斯可能是整個尺寸匹配和新車質量做得比較標桿的，我們現在基本上是接近雷克薩斯的水準，在豪華的陣營里面不輸任何一款車。」

最后一個故事，是跟用戶相關的。

在 Workshop 上，田蘭圖有句話令人印象深刻：用戶的反饋，讓前端的他們壓力很大。

這種壓力，主要來自蔚來量產產品質量總監姚偉團隊的傳導。蔚來車主只要在市場端反饋任何的抱怨或者其他問題都會匯總到他們這里，然后由他們后端設置的團隊或者是零部件質量的團隊去解決。

他們有個系統叫做 Debug，能夠分秒級地把用戶的建議、反饋傳遞到蔚來的后端。譬如，通過 NOMI 說有一個建議要反饋，它就會把建議通過云端傳到后端團隊，

Debug 系統運營到現在一年多一點，他們已經收到七萬多條的建議反饋，差不多每天一兩百條。

譬如，前一段時間有車主說小孩經常動車上的按紐，導致風量忽高忽低，他覺得很不舒服，于是提了一個空調鎖的建議。他們看到這個建議后和研發團隊一溝通，就在 2.0 版本上實現了這個功能。

蔚來針對用戶反饋的完整流程如上。姚偉介紹說，蔚來平均每條 Debug 的反饋已經做到 12 個小時以內，同時解決問題的速度也比傳統車企快一倍。傳統車平均在 90 天，蔚來只需要 45 天。

在許久前，我曾寫過一篇文章：車主的崛起。而蔚來的這一整套體系建設，則是支撐這一判斷最重要的科學力量。

用戶企業，既是蔚來的 DNA，更是它科學力量的匯聚。

沈峰說，傳統自主品牌以前 15 萬售價就是天花板，現在去到 20 萬；而蔚來一上來就是 50 多萬，而且賣了一萬多快兩萬臺。但要守住，最終要靠產品撐腰。品質品質。就是點點滴滴加起來的對一個品牌的認知。

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