就在幾天前，捷途汽車辦了一場品牌之夜活動。活動的核心，當然是從“捷途產品序列”升級為“捷途汽車”。記者在《捷途汽車的路子野》中也做了全景式的介紹。

不過，因為對于捷途汽車的這次升級還有很多的疑問，所以，第二天記者又專訪了奇瑞控股·JETOUR捷途副總經理、營銷中心總經理李學用先生，就捷途汽車的產品營銷、產品賣點、后市場服務等問題，再次“坐而論道”，做了一番探討。

李學用說，做捷途就是一股子勁，不服輸，覺得中國品牌一定能干好，相信事在人為。記者也說過，捷途現象是汽車行業絕無僅有的，從當初奇瑞集團的無心插柳到34個月達到近40萬用戶的保有量，這種意料之外的發展結果值得行業深思。未來，捷途的“遠方”能到什么程度呢？

為什么升級？

奇瑞捷途為什么要升級到“捷途汽車”？而且有媒體老師還有疑問，捷途未來的體量和量級是不是比整個母公司還要大？

從過去三年的市場表現來看，捷途做到了近40萬輛的保有量。“在中國大的背景情況下，很多事需要有一個旗幟和方向，這是用戶的需求也是經銷商、供應商、合作伙伴的需求，很多用戶在幫我們設計標識、LOGO，升級為捷途汽車是順應大家的需求也是集團內部的戰略需要。”

升級也不是按照捷途自己的計劃就可以隨便升級的，也有“大家”的需求，這個時間點OK了，捷途汽車自然應運而生。

其實捷途最初的規劃，是按照X70系、X90系來規劃，定位就是奇瑞的瑞虎系列，不含艾瑞澤系列，也不含其他的品牌，“當時就是這樣的定位，希望做到奇瑞瑞虎的水平，再去做下一步的規劃，當時就是這么想的。”而在終端網絡的規劃等方面，捷途也是根據做好一個產品序列，認為至少是15~20萬輛左右的銷量而規劃的。

李學用表示，最初內部操作規劃是四年到五年，“我們認為基本發展成熟了，再順應第二階段發展。現在捷途汽車是順應大勢，這是公司戰略發展需求，也是用戶的呼吁，也是合作伙伴的呼吁。捷途現在想承載更多不止像瑞虎的發展目標，應該需要一個品牌去支撐，需要順勢而為。”

李學用否定了超過母公司的這種設想，“不能這么講，因為奇瑞也在健康發展，我相信奇瑞永遠是大哥，他會比我發展的更快。”他認為，這件事是風險與機遇并存的，奇瑞集團給了捷途汽車巨大的機遇，也給了巨大的壓力，但同時也給了巨大的資源。

具體來說，奇瑞集團按照內部戰略規劃，未來五年到2026年對捷途提出年銷100萬輛的要求，“我覺得對于捷途自身是一件好事情，既有挑戰也是機遇。”李學用解釋，從內部企業經營節奏來看100萬輛也是合理的。當然，因為捷途所有的成果都是基于奇瑞集團的技術底蘊，是“在奇瑞內部尋求差異化發展”的結果，同時，“集團給我們帶來了很多的賦能。”

不管是從動力總成還是從技術構架，捷途都是基于奇瑞20多年的經驗打造“旅行+”細分市場的差異化優勢，“所以我們成立汽車品牌，但是奇瑞集團的賦能不會變，只會變得更強，同時我們的用戶越來越多，用戶共創速度不會慢，只會越做越深。”這種共創，會體現在標識、在很多包括未來車型的造型等方面。

大學畢業就到奇瑞工作的李學用，因為在大學里看到一位副教授開QQ而欣賞奇瑞，然后應聘進入奇瑞。現在李學用還放著2005年6月30號從學校出發到蕪湖的那張火車票。緣于這種熱愛，并且見證了奇瑞從2005年的8萬輛銷量發展到今天，在十幾年打拼過程中，更加堅定了中國品牌的夢想，認為奇瑞一定能做好。

奇瑞集團今年的態勢很好，上半年是43萬輛左右，今年有很大可能性達到100萬輛，也就是說，傳統的自主品牌前四名今年都做到了百萬輛及以上的銷量，李學用覺得作為一名中國汽車行業的從業者能夠經歷這些，能夠在捷途品牌做一些自己的貢獻，本身是一件很有幸的事。

李學用對未來五年充滿信心，認為這個時間窗口是中國品牌發展千載難逢的機會。“未來五年應該是最為核心的，未來五年是中國品牌百花齊放、搶占市場的時候，我認為中國品牌的市場份額可能會超過50%，至于能不能超過60~70%，要看五年之后發展方向，機會是存在的。”

“第一個五年計劃”

捷途品牌之夜上，捷途汽車總經理鮑思語發布了戰略規劃，也就是捷途汽車的“第一個五年計劃”：首要目標是在2026年達成100萬輛年銷量，其中國內70萬輛、國際30萬輛。

關于國內達到70萬輛的這5年的銷量規劃，李學用分解得很清晰，今年是確保15萬輛爭取18萬輛，2022年是確保20萬輛爭取25萬輛，2023年是確保30萬輛爭取35萬輛。2024年目標是必須保證50萬輛以上，因為車型多了，“4+3+N”的產品投放節奏主要在2024年和2025年，都是大年。

怎么實施落地呢？必須得有路徑，李學用表示對于100萬輛還是很有信心的。

第一個當然是整個從產品規劃到產品的費用投入，怎么支撐年銷100萬輛。產品是根，捷途汽車后面的產品上市速度會比現在快很多，集團賦能車型也會比現在要多很多。

從發布的產品布局“4+3+N”來看，“4”里面的70系和90系是目前的主力，捷途X70系的月銷在1萬輛左右，X90系的月銷在4000輛到5000輛左右，所以捷途汽車今年的銷量目標定在15~16萬輛，爭取18萬輛。

但是，這兩個系列的市場容量相對小一些，因為車長都在4米7以上，屬于中型SUV區間。李學用和團隊經過調研，認為SUV容量最大的領域是車長4米6左右的緊湊級SUV。所以，捷途在明年會推出本次亮相的捷途X的量產車型。當然，“我們會根據用戶共創和大家意見略微修改，明年會擇機上市，明年北京車展會有實車展出。”

這款車的上市目標是希望達到月銷1萬輛以上的水平，李學用清楚，這款車是進入紅海市場也就是最主流的市場去拼殺的。“同時，我們還在規劃第四款SUV，希望在明年年底或者是后年年初擇機上市。”

此外，捷途汽車還設想，要把客戶群要拓到女性用戶、單身用戶、情侶用戶等，不然銷量是要受到影響的，“現在我們的用戶雖然是35歲以下占到60%，但更多是家庭用戶或者是即將生小孩的用戶，而女性用戶確實因為車大了受影響，目前只有10%左右。隨著中國品牌的強大，未來男女各半天邊是正常的，這個是時間問題，所以肯定要拓女性用戶、單身用戶、年輕用戶。”

跨界方面，捷途汽車也規劃了三個品類，硬派越野、皮卡和MPV。李學用認為，如果捷途能做出一款價格在15~16萬元、帶插速鎖、有一定輕型越野能力的車型，用戶是愿意接受的。做皮卡也是同樣的道理，捷途希望能夠通過共用底盤開發帶越野性能的皮卡，這跟捷途現有的城市SUV系列底盤是不一樣的。這需要開發專門的平臺。

而MPV方面，捷途一直在嘗試，但是李學用認為還沒有到爆發點，“我們把MPV投放時間延后了，但是一直在研發，隨著市場越來越成熟后面擇機推出。”

捷途汽車規劃的硬派越野、皮卡、MPV，預計在2024年、最晚2025年投入，形成四個相對傳統的SUV加三個跨界車型的布局，“2025年全部投放到位，相當于七個車系，而且這七個車系相互之間基本上沒有太多的干擾。”而現有的X70系、X90系，也會在2023、2024年實現徹底的換代。

李學用還透露，按照目前奇瑞集團的產品規劃，捷途汽車2026年沖刺國內70萬輛的時候還會新增一兩個新車型，“七個車系再加上未來兩個車系的投入規劃，就必須要有60~70萬輛的銷量來支撐，而且產品要成為爆款，如果出現很多車型叫好不叫座，那么肯定不行的。”捷途希望每一款車的投入都可以做到像X70系、X90系一樣。

而從競爭角度來看，李學用認為到2026年中國品牌的車企或車企集團，將只有6~7家。所謂勝者為王，不管是勝利的勝還是剩下的剩，“在不斷的洗牌當中，只要我們能夠堅持住，剩下的六七家中國車企（含汽車集團），市場分布情況來看面對這樣的市場容量，我們有機會達成我們制定的國內銷售目標。”

而在滿足國家碳達峰、碳中和雙積分方面，捷途汽車考慮到，七個車系都是相對偏SUV和越野，油耗方面是比較吃虧。但是，后面會有奇瑞鯤鵬DHT系統的加持，“未來除了最小的SUV，其他所有產品都會有混動，這套混動系統可以做到1~2升左右的百公里油耗，長途控制在4升左右，完全滿足新能源要求。再加上一些輕量化和48伏的降油耗技術，作為捷途汽車本身在未來幾年是能夠滿足國家工信部相關的新能源化的要求。”李學用真的是會蹭集團資源啊。

不過，純電方面捷途汽車無法染指，因為奇瑞集團內部是由奇瑞新能源板塊來承擔的。捷途內部目前規劃能滿足新能源和國家雙積分的要求。“捷途的分工是有長足發展的空間，目前沒有問題，因為混動加上48伏加上輕量化有很大的空間，不管是雙積分、碳達峰、碳中和都沒有問題。”

海外30萬輛的可能性

海外層面，捷途的規劃目標是30萬輛，今年捷途的出口有望突破3萬輛。李學用介紹，這3萬輛是從2019年開始策劃，2019年下半年才開始有出口，用了一年多兩年時間能夠實現這個成績，他覺得明年5~6萬輛是比較有信心達到的。不過，五年后達到30萬輛，等于是現在十倍的銷量，記者認為這個難度非常大。

不過，李學用認為，機會來源有幾點：

第一，奇瑞在海外本身有成熟的渠道和品牌影響力，目前一直是出口第一，今年上半年超過12萬輛，增幅超過200%，對捷途是非常有利的。雖然捷途跟奇瑞是相對獨立的出口體系，是兩個獨立的國際營銷公司，但由于奇瑞前期近二十年的開拓，給捷途的海外工作打下了很好的基礎。

第二，得益于國家的高速發展和世界影響力的增強，以及中國品牌在國際市場影響力的增強，捷途在很多大家認為市場并不是很發達的地方，比如厄瓜多爾、哥倫比亞、埃及這些新興市場做得很不錯。此外，像俄羅斯、伊朗、沙特做得也還可以。

國際市場對于捷途汽車來講，新老車型、新老市場都在發力，奇瑞的CKD代工工廠捷途也在使用，捷途汽車自己在埃及也建了CKD工廠，并且以后會逐漸增加。而且，新興市場的發力帶來機會。

第三，右舵車型的開發也是巨大的機會，原來截圖汽車出口主要是左舵車型，后面車型規劃里面會同步規劃右舵車型，這樣在出口方面會帶來一些很好的突破點，所以李學用對30萬輛的國際年銷量目標表示了很強的信心。

“今天30萬輛也許是一個大數目，但是我認為五年后不是這樣的，今年中國汽車出口保守估計全年會有100%左右的增長，最低有50~60%，奇瑞集團則有200%以上的增長，所以五年后捷途汽車出口30萬輛是有很大機會的。”

營銷體系的打造

還有一個問題，從品牌打造，從渠道建設到數字化變革，捷途汽車的營銷體系怎么去支撐2026年國內年銷70萬輛的銷量推進呢？

李學用表示，品牌方面捷途汽車會堅定不移地去堅持“旅行+”戰略。三年來“旅行+”戰略做的還不錯，在中國汽車市場這么多品類里面做得還是比較清晰的，而且確確實實很多用戶比較深度地融入了“旅行+”的生態圈，作為捷途車主體現出差異化和幸福感，所以首先要堅持“旅行+”的戰略，拓展生態圈。

另外，堅持“旅行+”的產品開發戰略，一定要以用戶的使用場景為基礎，怎么能夠更好地出行自駕游，怎么在野外簡單地露營，怎么通過性更強到達更愿意去的地方，城市駕駛油耗經濟空間舒適，“這其實就是國民用車一個基本的要求，所以說我們會持續關注更貼近‘旅行+”的場景化。不斷滿足用戶出行市場的需求，我認為這是品牌的根基。”

而基于“旅行+”，捷途還會打造更多的用戶共創和品牌建設，包括粉絲節等等。“我想說，我們做的并沒有比別人多高明，只是更用心，你用心對客戶好了他一定會更好。”目前在共創上面，捷途汽車處于比較健康的軌道，有很多用戶提供造型建議，用戶提供很多優質的產品在平臺上銷售，也提供很多生態圈的資源來車主之間共享。

營銷體系除了品牌，此外就是數字化變革，李學用介紹，目前捷途已經可以做到用戶百分之百在線。這個過程，從用戶接觸捷途開始就在線，第一種用戶本身就是從線上來的，大概占50~60%，還有用戶從線下來在展廳里面，但是會被邀請到線上，這樣可以讓信息更透明，讓經銷商的操作更標準，全程可評價、可評估。

此外，用戶買完車、維修服務完以后，都可以對流程進行評價，捷途推出了“隨時、隨地、隨心”的3W服務體系，致力于更貼近用戶，讓用戶購買更愉悅、感知更好。這樣，最終形成數據以后，再反過來評估所有的業務流程，包括銷售過程、服務過程、銷售政策、服務政策，可以很好地評估，然后可以很好地改進。換句話說，“線上線下的輔助會讓整個銷售流程會做得更好。”

最終，還是要落地到渠道終端。目前捷途的線下4S店到今年年底在450家左右。2018年8月18日產品上市時是321家，2019年的年初為401家，“當時速度是很快的，因為只有這樣才可以保證完整的體系，從2019年年初到現在今天網絡總數增加不多，在不斷優化提升，要保證經銷商合理的盈利，才可以給用戶更好的體驗，這個是根本。”

李學用表示，短期內捷途的網絡應該會維持在450~600家之間，應該能支撐捷途逐步的發展，“因為一家店面平均銷量在500到1000輛銷量是比較合理的。如果超過1000輛，也是有壓力的，所以按照捷途未來三年的銷量規劃，也按照渠道的健康發展，我們認為應該維持在500到600家的渠道，當推進到70萬年銷量的時候，網絡不要增加太多。”

70萬輛的組織體系怎么變革？

記者的疑問是，現在捷途整個組織體系是十幾萬輛的體系，那要做到100萬輛的規模，這個體系內部的結構必然是需要重構的。而且，奇瑞集團內部現在只算奇瑞品牌銷量的話，體量也就是一年50萬輛左右，這個目標的完成難度顯然比奇瑞還高，到2026年也就五年的時間，捷途怎么應對這個呢？

李學用表示，就像現在看造車新勢力一樣，“新勢力各種做法我也一直在思考，他們的做法能不能支撐年銷10萬或20萬？捷途目前就是一個20萬輛規模的機構，年銷20萬輛沒有問題，努努力也可以撐到30萬輛，但是要想做國內70萬輛那肯定要變革。”

變革怎么做呢？李學用表示，第一個是數字化轉型。“我們目前跟阿里一起投了巨資，建立整體的數字化變革系統，一個是營銷數據化變革，第二個是工廠數據化變革，這是一個必然，會對未來三到五年產生發展的推動力，提升效率，也提升管理的路徑。”而且，數字化變革不僅是數字化的問題，很多時候是帶動機構變革。

另外一個是研發層面。捷途汽車基于奇瑞的基本技術，好的技術都會搭載，同時就像發布會上講的，捷途規劃了2000人的國際化研發團隊，1000名軟件工程師+1000名硬件工程師，以場景化作為研發的出發點，“我認為從研發理念、研發人員、研發投入上是沒有問題的。從整個研發體系和客戶體驗體系出發，如何去做好產品的體系，捷途是有變化的，跟以前不一樣。”怎么個不一樣法，我們保持觀察。

不過，李學用也承認這個難度，表示還是“事在人為”。這包括兩個方面，一是高效的機構，二是人。目前捷途汽車在變革，意在高效的機構即“建立敏捷性的組織”。捷途汽車會成立以用戶為中心的管理者機構，成立以數字變革為中心的管理者和機構，成立以研發產品為中心的從用戶到用戶的循環機構，李學用表示，這些在以前的奇瑞體系都是沒有的。

“發展越大的企業調整管理越難，管理幅度發生了變化，管理權限發生了變化，都需要鏈條打通。捷途只有三年，船比較小所以好調頭。目前是按照敏捷性的機構去做改變，適應這種更快的發展。”

內部的激勵機制方面，捷途會根據不同的級別設置不同額度的幅度獎勵，包括如果年度達成目標，會根據目標達成的倍數實施獎勵的機制。“雖然捷途是國企背景，但是按照自己的勞動付出可以獲得更高的收益，這方面已經執行了三年。”李學用表示，這種機制非常關鍵，這種機制下面作為經營管理者要保證業績KPI逐年增長也很關鍵，一旦下滑會打擊團隊的積極性，捷途目前比較踏實，每年都在進步。

“事在人為”的第二點在于人才團隊，“捷途的團隊其實大多是奇瑞自己培養的，忠誠度很高，捷途的團隊又相對比較年輕，極具戰斗力，捷途的團隊也傳承了很多奇瑞精神，從這個方面來講我覺得人是沒有問題的。”

對于捷途汽車的“第一個五年計劃”目標，李學用永遠相信還是事在人為，對于困難的難度，“我們一定為這個目標付出200%、300%，不亞于任何人的努力，這個是我們作為執行者必須要做的，有了這樣的努力，成功的可能性很大。”此外，還需要“戰勝自己”，“自己的體系要高效運轉，剛才介紹了那么多產品按期投放，我們自己在品牌打造上要不急不躁，不能自我感覺良好，很多事需要落地，這些工作的落地很關鍵，如果這些自己做不好，一旦有推進速度的問題，或者說落地和規劃不一樣，都會出現最終目標達成的風險。”

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