在豐田與日產相繼公布了最新財季的“成績單”之后，本田的財報似乎來得稍微晚了一些。

2022財年（2022年4月-2023年3月）第一季度（4-6月），本田累計營收3.83萬億日元，同比增長6.9%，歸母凈利潤為1492.19億日元，同比下降32.9%。

本田副社長竹內弘平表示，由于半導體供應不足和上海因奧密克戎病毒導致的鎖緊，本田汽車產量下降，且影響較大的是中國和北美等市場。

過去4-6月，本田全球累計銷售了81.5萬新車，同比下滑18.3%，與此相比，該公司的摩托車實現425萬輛的累計銷量，同比漲幅高達9.6%。由此可見，汽車業(yè)務依舊是拖累整體業(yè)績的主要因素，奧密克戎疫情導致的供應鏈挑戰(zhàn)又給產能端帶來新的壓力。

正是得益于可圈可點的摩托車銷量，過去三個月依舊維持了與上年同期持平的營業(yè)利潤率。

本田首席執(zhí)行官三部敏宏在財報發(fā)布后，接受了《日本經濟新聞》的專訪，從攜手索尼跨界造車，到搶灘電動化和碳中和的新時代，再到他試圖推進的自上而下的變革，交流的內容幾乎涵蓋了本田轉型的方方面面。我們整理了三部敏宏的最新采訪，以饗讀者。

主戰(zhàn)場，不只日本

“我認為，從燃油車到電動車，整個行業(yè)改變的，不只是從發(fā)動機到電池的變化，還有移動出行的新價值。” 三部敏宏告訴日本媒體，跨界造車將帶來最切合實際的新價值，只有和非汽車領域的公司合作，造車的“外殼”才能被打破，誕生出新的商業(yè)模式。

去年掌舵本田的三部敏宏，比任何人都急于打破這層固有的“外殼”，為了盡快迎接新的產品生態(tài)，他主動向索尼扔出了橄欖枝，并熱情地找到索尼一把手吉田憲一郎，建議兩家公司各自派出了一支由年輕骨干組成的專項小組。

2021年12月，三部敏宏接到一個電話，索尼掌門人吉田健一郎告訴他，索尼已經確認參加第二年年初的美國CES電子展，臨行前，他決定和本田確認彼此的合作關系，攜手進入電動汽車市場。

從2021年底決定建立更加深入的合作關系，到官宣攜手的3月之前，本田與索尼進行了5次以上的深入商談，不到半年，塵埃落定。

“快”的背后，是焦慮。

當下的索尼和本田都有十分強烈的危機感，兩家公司都在電動車業(yè)務的創(chuàng)新與推進上延遲于競爭對手，而在本田那邊，攜手索尼又帶著三部敏宏強烈的個人意志——

本田高管曾悄悄向日本媒體透露，三部敏宏對公司電氣化的緩慢進度“咬牙切齒”，并多次在公司大會上怒批管理層對其號召敷衍了事，這讓他一度懷疑“2040年停售燃油車”的計劃很難實現。

2021年底，他親自督戰(zhàn)組建了直接向其匯報的“電氣化業(yè)務推進辦公室”，后又因對公司執(zhí)行力的不滿，從22年4月起將其升級為“業(yè)務開發(fā)本部”，提升至與四輪業(yè)務總部和摩托車事業(yè)部同級的位置。

按照計劃，2025年是索尼與本田新車發(fā)布的時間節(jié)點，拘謹也只有不到三年的時間。

“我們試圖建立一個沒有舊有束縛，不妨礙所有創(chuàng)新可能性的公司，它既不是本田，也不是索尼。” 三部敏宏提起新成立的聯合新公司，索尼本田移動出行（SonyHonda Mobility）只是最初的名字，他透露說，公司內部還在探討公司的新名字，目前并不排除中途更改公示名字的可能性。

“不是追趕特斯拉，而是從自己身上發(fā)現新價值。” 在三部敏宏看來，本田完全有可能打贏電氣化轉型的競賽，但是日本政府的舉措，還是慢了半拍——

三部敏宏坦言，在過去幾年中，碳中和已成為全球產業(yè)轉型的新常態(tài)，日本政府也多次放話，表達了推動汽車等核心產業(yè)實現碳中和的藍圖，但事實上，沒有具體行動。 

“但是，如果我們要在50年內真正實現碳中和，本田不得不從現在就要發(fā)力，不能再等了。”

三部敏宏自己算了一筆賬，很多國家的脫碳目標，是2030年實現電動車40%的銷量占比，2035年則上升為80%。

這意味著什么？如果只把日本作為主戰(zhàn)場，那本田有足夠的自信順利轉型，但反過來看，日本脫碳與全球的差距并不小，跑贏日本的新能源賽道，未必能搶占全球競賽的制高點。

“不能躺在功勞簿上”

“我一直在幕后推動。”

三部敏宏在接受采訪時透露，他履新本田首席執(zhí)行官之后的第一個決定，是宣布2021賽季結束之后退出F1。

這是他試圖傳遞給外界的一個信號，無論是公司內部，還是外部，都有必要看到本田改變的決心。

目前，本田每年依舊對外交付3000萬臺燃油車發(fā)動機，在三部敏宏看來，這是公司的負資產。“我覺得很不舒服，特別是在生產的一線現場，有些工廠正在制造發(fā)動機，有些工廠則制造變速器。機器轟鳴，生產線忙碌不停，但大家的業(yè)務模式并沒有變化，當然，工人們的工作模式也沒有任何變化。”

“浪潮已來，但很多員工并不知道。”

三部敏宏告訴《日本經濟新聞》，本田最初是一家以發(fā)動機為主要業(yè)務的制造商，為汽車、摩托車提供動力產品，這在彼時是個金礦。

”我們每年銷售大約3000萬臺發(fā)動機產品，如果豐田以每年交付1000萬輛汽車為豪，那我們推出三倍的發(fā)動機產品，拍著胸脯說，這是本田的驕傲。

最難的，是不吃老本。

“從員工的角度看，我們在燃油車時代確實很順利，但時至今日，很多業(yè)務都是在重復昨日的輝煌，而非開拓新的天地。” 隨著世界潮流的不斷變化，員工做行業(yè)變革的理解也逐漸加深，但是在三部敏宏看來，難點在于，讓每一位員工都意識到，流水的方向已經變了。

三部敏宏認為，電動車和燃油車在制造和銷售邏輯上都是完全不同的——“如果零部件不同，采購和供應鏈管理就完全不同，由于零部件差異大，生產線的操作也將有很大變化，銷售和商業(yè)模式也將完全不同。”

這也意味著，從上游到下游，不同環(huán)節(jié)的員工，其角色也完全不同了。即使有高效的規(guī)則來維持目前的業(yè)務，它也不適合電氣化時代。

“不變革，十年后公司就不存在了。”

三部敏宏用“第二次創(chuàng)業(yè)”來形容本田現在的局面，在他看來，這是本田自1948年成立以來最為關鍵的轉型期。除非做出正確的選擇，否則十年過后，公司將不復存在，為了存活，每一步都很重要，且沒有太多試錯的機會。

“創(chuàng)業(yè)是從零開始的。”

為了激勵員工，三部敏宏一直用“二次創(chuàng)業(yè)”來形容本田的轉型，“因為我想對所有員工說，從現在開始，你們需要把一切歸零，自己再做一次。大家現在都是躺在前輩們一手奮斗出來的功勞簿上，但每個人都應該做出改變。”

“進取，是最高的信念。”

三部敏宏反復強調，進取和創(chuàng)新是本田的風格，無論利潤率和盈利回報如何，這都是貫穿公司管理和經營的一條準則。

“除了本田哲學，一切都可以改變。”

三部敏宏在采訪時坦言，即使有很多東西需要傳承和守護，但當它成為新時代的一個障礙時，也該被本田畫上句號。

“過去的成功經驗，是我們這一代人創(chuàng)造的，但是現在作為公司中流砥柱的年輕人們，他們不需要再遵循這些經驗。恰逢時代的變革，一切都是恰逢其時，所以從現在開始，我希望大家都能創(chuàng)造，而不是守舊。

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