去年12月，理想汽車一舉突破2萬輛的交付大關，創下交付記錄，使得自身甚至是整個新勢力在市場份額與聲量上再次邁出一大步。

來到1月份，一方面是特斯拉強勢掀起價格戰，掠奪市場訂單，另一方面汽車行業迎來春節假期的短暫考驗，部分新能源品牌的交付壓力陡增。

不過，位居價值高位，獨樹一幟的理想似乎并未受到明顯影響。1 月份，理想汽車共計交付新車 15,141 輛，雖然環比有所下滑，但是同比仍增長了 23.4%。如此一來，理想汽車的累計交付量已達到 272,475 輛。

這種階段性勝利自然離不開理想汽車精準的產品定義能力，更重要的一點在于，理想汽車構建了一整套行之有效的運營模式以及組織架構，這是一次組織系統的勝利。

新能源時代，看著傳統企業拖泥帶水的轉身步伐，技術路徑、產品布局的搖擺不定是一方面，組織架構的束手束腳是另一方面。

不久前，跟隨李想一路打拼的沈亞楠離職，這其實便是理想汽車的運行機制迅速適應發展的代表性事件。在李想的眼里，之所以要對組織架構進行了一番調整，核心原因在于公司的發展已經進入新階段，“要為千億、萬億規模營收做好準備”。

從0至1的發展階段，速度就是效率，垂直型組織的模式幫助實現了百億收入規模；而從1至10的發展階段，質量成為了效率，需要用組織升級實現千億收入規模的突破，向萬億收入規模發起挑戰。

矩陣型組織的管理模式是最適合理想汽車當前發展的模式。在理想汽車看來，矩陣型組織最大特點是確保全流程的管理質量。橫向團隊規劃路、修路、運營路，縱向團隊造車、開車、運營車，高質量的道路配合高水平的車隊，把持續創造的價值源源不斷地運送給消費者，并獲得商業上的成功，產生良性循環。

在新的階段里，李想很謹慎，“任何一個糟糕的重大決策，任何一個低質量交付的產品，對于公司都會造成毀滅性的打擊”。所以，理想組織架構調整就是要防患于未然。

與此相對應的是，理想汽車堅定不移高價值的產品布局。兩天前，李想在社交媒體發文表示，理想L9會堅守40-50萬的價格區間，理想L8和理想L7會堅守30-40萬的價格區間，中型的理想L6和理想L5會堅守20-30萬的價格區間。三種（全尺寸、中大型、中型）尺寸級別車型的價格區間也都會嚴格遵守。

其中，值得注意的是，李想強調產品矩陣中不會有20萬元以內的車型，并且首度公布了理想L5是一款非SUV形態的車型。

此般產品布局戰略，延續了理想汽車一貫高價值高利潤的打法風格，也在很大程度上回避了20萬元內這一極度內卷的價格區間，這種精打細算的打法其實與當年選擇增程路線一般狡黠，可能也很實用。

1.5萬甚至是2萬的交付量顯然不足以滿足理想的市場目標，隨著理想L7的登陸，理想汽車的交付目標已經躍升至3萬輛。加上理想L6以及理想L5的陸續推出，理想汽車目前的市場勢頭看上去已經處于新能源三杰中的領先水平。

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