圖片來自“億歐網”

你以為它也就只是一個汽車博物館——就像那些佇立在各個城市中的形形色色的汽車博物館那樣，就像德國狼堡汽車城之于大眾汽車博物館，德國慕尼黑之于寶馬汽車博物館，德國斯圖加特之于梅塞德斯-奔馳汽車博物館，日本名古屋愛知縣之于豐田汽車博物館，上海嘉定安亭之于上海汽車博物館那樣——但是北美底特律汽車城之于亨利·福特博物館卻另有一種風格。

它被喻為“美國最偉大的歷史名勝”，這并非浪得虛名。250英畝展館面積；2600萬件展品以及流淌著的300年歷史——它源于汽車，卻并不止于汽車，諸如托馬斯·愛迪生的門洛帕克實驗室；萊特兄弟為首次飛行做準備的工作間；象征民權運動發源地Rosa Park的公交車；以及先于時代設計的Buckminster Fuller穹頂節能房屋——這一切都讓它享有盛譽。

這座城市處處雕刻著福特汽車的烙印。

從當年應運而生的機場酒店到密歇根中央車站，從福特榮格工廠（Rouge Factory Tour）到格林菲爾德村（GREENFIELD VILLAGE），從特許公立高中亨利·福特學院到獲得Emmy艾美獎的電視節目亨利·福物的《INNOVATION NATION》（創意的國度），從美國福特基金會到福特汽車總部————追根溯源，貫穿其中的是一個美國人如何領導一個家族企業徹底改變美國人的生活方式，以及如何在無意中發起一場世界汽車工業革命的故事。

這個故事符合你對美國創新精神的所有想像。但它并非底特律的全部，飄蕩在底特律上空的硝煙，還非常殘酷而生動地體現在福特汽車與通用汽車的百年商業競爭史上。

兩者競爭的絕大部分歷程在艾爾費雷德·斯隆（Alfred Pritchard Sloan, Jr.）的《我在通用汽車的歲月》里有著較為透徹的分析——福特汽車采用中央集權式管理模式，以大型流水線和長期不變的平價車一度領先，而通用汽車則以多品牌分權式管理模式，在各個區隔以產品升級模式后發制人。

很難說這兩種管理模式誰會更領風騷？所謂百年激蕩，其實就是這兩種不同管理哲學此消彼長，你中有我的廝殺過程。多年以后，業界才驀然驚覺，有些地方兩者竟如此相似——比如福特汽車也曾一度擁有10多個品牌，分屬不同事業部，在一個福特戰略下，執行更為集權的中央管理。

再比如面對經濟危機，通用汽車不如福特汽車穩健；而在一些新興市場，通用汽車步伐邁得比福特汽車更大。以中國市場為例，通用汽車就走得更早也更遠。

斯隆未曾記錄的后半段競爭歷程在《改變世界的機器》里可以得到部分答案。這是美國麻省理工學院幾十位學者和專家歷時5年通過對以福特汽車和通用汽車為代表的大批量生產模式，與以豐田汽車為代表的精益生產模式的深入調查研究后寫作而成，他們認為精益生產將真正改變世界。

但他們可能不曾想到，這家全球最成功的汽車制造商，在打敗底特律25年后卻因為召回事件而道歉。

究竟是大批量生產方式獲勝，還是精益生產方式獲勝，這并非本文研究的重點。商業競爭的本質是在商言商，勝者為王。我們更想知道的是，在2008年那場席卷全球的經濟危機中，通用汽車瀕臨破產，最終靠政府出手進行挽救，而福特汽車為何能平穩度過。

所謂此一時彼一時也，十年后的百年福特也走到一個十字路口，尤其是中國市場遭遇前所未有的危機，它將如何變革自救？

不幸的家庭各有各的不幸。但如果將福特中國置于下行通道——這也正是PSA集團、現代汽車集團以及通用汽車已經和正在面對的現實難題——這一維度進行考量，就會發現，它們所遭遇的中國危機其實帶著某些共性——銷量下跌；士氣受挫；員工和經銷商工作投入度降低；利益相關者矛盾激化。幾方因素交集累積，導致更嚴重的銷量下跌，從而使企業陷入惡性循環之中。

如何打破這種惡性循環，讓福特中國重回軌道，這是擺在福特汽車總部和福特中國團隊面前的核心課題。

回歸

2018年12月，經過短暫休息后，年過半百的陳安寧重新回歸汽車界，其新職務是福特汽車副總裁、福特汽車（中國）總裁兼首席執行官。

觀察人士認為，伴隨著陳的回歸，福特汽車向外界傳遞出信息有二：其一，福特汽車誓言要與中國重修舊好，將福特中國從福特亞太區麾下獨立出來，直接向福特美國總部匯報，與北美業務一樣成為核心板塊便是佐證。其二，福特中國布局力求長遠，持續加大產品和人才本土化，其志不在小。

2018年9月，陳安寧因家庭和個人原因辭別奇瑞汽車，當時他希望換個環境稍做調整。但僅3個月后，他又宣布重回福特汽車，這是偶然還是必然？

“更多是偶然。”陳安寧回答道，“對福特汽車的情結肯定是一個重要原因，此外，我畢竟是中國人，對中國的情結是更重要的一方面。總結起來，就是對福特汽車的情結和對中國的情結相疊加。”

輿論界表情不一。有人認為他是臨危受命，有人認為他接了個燙手山芋，還有人等著靜觀其變。對這些報道，陳安寧不置可否。“我不太關注（這些報道）。做汽車業務，關鍵要把基本功做好。基本功做好后，外部影響相對減少。”2019年8月13日下午，上海信息大廈30層福特中國CEO辦公室，陳安寧從一堆資料中抬起來頭，用一種工程師特有的冷靜語言告訴幫寧工作室。

這里的福特中國指揮部看起來更像一位首席技術官的辦公室——約30平方米面積稍顯狹小，辦公桌上堆滿了各種各樣的資料。一個書柜，一張辦公桌，一張會議桌，幾把椅子占據了大部分空間。

眼前的陳安寧著一件深色西服，搭配休閑襯衫，脖子上掛著福特汽車的工牌。事實上，履新以來他待在辦公室里的時間并不多，他至少每兩個月要去一趟福特汽車總部。在那里主要與中國業務參與較深的三位領導人交流，分別是負責新興業務，技術和企業戰略總裁吉姆·法利（Jim Farley）、汽車業務總裁韓瑞麒（Joe Hinrichs），以及當時的CFO鮑勃·尚克斯（Bob Shanks）。

幫寧工作室了解到，陳安寧的主要職責是負責落實福特全球戰略，推動福特汽車中國業務持續發展，包括三個合資企業長安福特、江鈴福特、眾泰福特和中國臺灣地區的運營，以及福特品牌和林肯品牌的進口業務等。沒有人否認，這是迄今為止福特汽車對中國市場的最大授權。

為什么是陳安寧？這個問題可以反過來看，福特中國CEO需要具備哪些領導者素質？幫寧工作室認為，其一，他對福特汽車了解，熟悉福特汽車的管理文化、流程和思路。其二，他對中國汽車產業和中國汽車市場了解。其三，他能在限定時間內推行變革。

以此角度視之，完全符合這一畫像的人選其實并不多，而且天時地利人和還要缺一不可。

福特中國迄今還流傳著福特汽車最高權力機構TNB——6位管理層如何面試任用陳安寧的故事。他們被喻為“two pizza team”（兩個披薩能吃飽的團隊），確保管理層是最有效最精簡的力量。訪談中，陳安寧否定了這個說法，但表示“作為（福特汽車）中國總裁，要與福特全球主要領導見面交流”。

福特中國人力資源部副總裁沈孟杰（Steven Majer）的說法更具體。他告訴幫寧工作室，陳安寧在福特汽車總部迪爾伯恩面試，由福特汽車高管面試后做出的任用決定。

“他（陳安寧）雖然曾在福特汽車工作17年，但面試他的高管對當初的具體背景情況并不了解，面試主要還是基于他所展示的知識、經驗和能力進行錄用。”沈孟杰自今年2月從福特亞太區人力資源業務總監調任現職，負責福特中國在上海和南京等辦公室人力資源事務，并直接向全球總部匯報。

獲得充分授權的陳安寧拿起手術刀，走進手術室，對病床上仍在流血不止的病人舉起手術刀。

大手術

福特中國大手術的起源，一個不容忽視的背景是福特汽車自身要變革。2017年5月，橄欖球教練出身的韓愷特（Jim Hackett）出任福特汽車總裁兼CEO，他立志要將福特汽車打造成為一家汽車移動出行服務公司。

在陳安寧看來，這個出發點與以前相比有很大不同。“產業進行升級時，始終強調以客戶為中心，對企業而言是好事。因為公司做大后，很容易失去以客戶為中心這樣的基礎理念。”他總結道。

韓愷特隨即發起一場自上而下的改革，啟動一項耗資高達110億美元的全球重組計劃。時任福特汽車全球運營總裁、現任福特汽車全球汽車業務總裁韓瑞麒（Joe Hinrichs）斷言，福特汽車這次重組，比2008年-2009年金融危機期間經歷的變革還要劇烈和深刻。

從日后展開的行動看，重組計劃核心內容有三：一是成本控制；二是組織架構調整；三是對外聯盟。

成本控制包括裁員和縮減業務線。對于前者，當時福特汽車計劃全球裁員2.5萬人，但后來實際削減人數低于此數。對于后者，從2017年11月起，福特汽車逐漸退出部分南美市場；在北美停產停售轎車業務；在歐洲轉向利潤更高的SUV和商用廂式車。

韓愷特治下的福特汽車力求更扁平化管理，其組織架構設置從14層減少到9層。此外，他還主張與大眾汽車集團聯盟，擬共同研發電動汽車和自動駕駛汽車。

很多人都沒注意到，未來這里或許將誕生一個最大電動車聯盟。一方面，福特汽車計劃利用大眾汽車的MEB模塊化電氣平臺生產60萬輛汽車。另一方面，福特汽車負責為兩家企業研發、設計、采購、制造中型皮卡，最早將于2022年投放歐洲、非洲、中東、亞太及南美洲等關鍵市場。

盡管如此，2018年業績也并沒有讓韓愷特日子更好過。當年，福特汽車銷量573.4萬輛，同比下跌8.9%。全年營收1603億美元，雖然同比上漲2.27%，但凈收入為37億美元，卻同比下滑52%。

而在中國市場，福特汽車亦付出了沉重代價——其在華銷量75.2萬輛，同比下跌36.9%，其中長安福特銷量41.7萬輛，跌幅近50%。福特汽車亞太地區（包括中國）稅前虧損達11億美元（折合74.7億元）。

韓愷特一度非常惱火。2019年2月初，他在一封致員工的信件中表示，不會再接受2018年平庸的業績，2019年營業利潤將翻倍——提升至8%，而2018年這個數字為4.4%，2017年為6.1%。與此同時，他對業績以及虧損的中國市場進行了反思，認為福特汽車原本會做得更好。

在福特汽車變革版圖中，中國無疑扮演著至關重要的角色。韓愷特執掌福特汽車5個月后，2017年12月5日，福特汽車執行董事長比爾·福特（Bill Ford）和韓凱特等到中國進行為期一周的訪問，在與政府代表和福特汽車員工、客戶、經銷商會面前，他們對外發布“中國2025計劃“。

這個雄心勃勃的階段性目標的核心要點包括，至2025年，福特汽車在中國推出50款新車型，其中包括8款全新SUV，至少15款福特品牌和林肯品牌電動車型。從2019年開始，福特汽車將推出5款國產車型，包括一款林肯品牌豪華SUV和福特品牌首款純電動小型SUV。

福特汽車還計劃自2019年起，為在中國生產和銷售的新車型配備車聯網服務，加速自動駕駛開發。計劃投資45億美元用于純電動車開發，至2025年前，為長安福特生產的所有車型提供電動車型，并在2020年實現動力總成的本土化生產。

福特全球轉型的大背景加上福特中國變革的小背景，讓底特律把目光轉向中國，他們對陳安寧執掌的中國團隊寄望殷殷。

中國戰幕

中國戰幕拉開。

陳安寧上任后的第一件事就是建立一個臨時領導班子。在此之前，盡管中國權重和貢獻遠遠大于福特亞太區其他市場，但因它不是獨立業務部門，故無法組建一個完整團隊，這也是這么多年來，福特全球強項內容無法在中國落地的真正原因所在。據了解，臨時領導班子有十幾個人，就當時現有情況而言，外國人多于中國人。

將福特中國獨立出來，直接向福特汽車總部匯報是第二步棋。至于這個決策的動議，陳安寧表示：“我感覺他們（福特汽車總部）原來就有這樣的想法，交流時我也提出了這樣的建議。”

最大變化是福特中國人才本土化。2019年8月13日，沈孟杰在接受采訪時表示：“福特中國高管團隊（OCM）現有23人，其中60%以上是中國人。”

福特中國員工告訴幫寧工作室，陳安寧花在吸納人才上的心思并不少，為此提供佐證的是楊嵩的加盟。

2019年初，陳安寧幾次邀約楊嵩見面。每次交談，陳都會跟他講，福特汽車是個什么樣的企業；位于底特律的亨利·福特博物館有何特別之處；以及接下來福特中國要做怎樣的改變等。

第三次見面，時值陳安寧出差在外，他們約了一個兩人都方便的地方，邊吃飯邊聊天。這頓飯結束后，楊嵩決定加盟福特汽車。

“楊嵩是營銷頂級人才之一，我們肯定對他有興趣……我不說三顧茅廬，但也確實做了些努力，我了解這個崗位所具有的挑戰和壓力。”在8月13日的采訪中，陳安寧說道。

為什么選擇福特汽車？楊嵩給出的理由是“機緣巧合”。“福特確實是一個值得尊敬的品牌，亨利·福特的確做了很多讓人肅然起敬的事情……這100年來，就對汽車工業和工業文明發展做出的貢獻而言，全球能與福特汽車比肩的企業寥寥無幾。”楊嵩說，這是福特汽車打動他的原因之一。

打動他的原因之二是美國公司文化。1990年代初，從復旦大學經濟學系畢業的楊嵩原本想到熱門的證券公司工作，卻陰差陽錯去了美國寶潔公司做銷售，所以對美國公司文化比較熟悉。

2019年4月8日，楊嵩擔任長安福特全國銷售服務機構（NDSD）總裁，直接向陳安寧匯報。在此之前的2018年7月，有著逾20年效力豪華汽車品牌經歷的毛京波履新林肯中國總裁——當年她便交出銷量5.5萬輛，同比增長2.2.%的成績單。

至此，兩個關鍵營銷崗位布局完成。福特中國公關副總裁霍靜告訴幫寧工作室，兩人互補性非常好，在經銷商層面楊擅于溝通，而在市場層面毛有豪華車的打法。

在沈孟杰看來，毛京波為他打開了一扇窗。“她可以給福特中國推薦更多豪華品牌的優秀人才，這是福特中國以前未曾涉獵的部分。”他說，“其中就有高管人才表示，他（她）愿意和我們溝通是因為毛（京波）總的加入。我們也很高興，終于走進中國本地高管人才圈子。”

福特中國管理團隊還力求精簡高效，從陳安寧到基層一線員工，組織架構從過去11個層級縮減至6個層級。按照市場上較有競爭力的架構模式——1個主管帶領6個下屬來衡量，福特中國已從過去30%多的主管數量提升到現在的75%以上。

不僅如此，福特中國得到全球總部的支持與關注也是關所未有。陳安寧會定期在福特全球領導層會議上進行企業戰略討論，以確保中國聲音越來越清楚地被福特汽車核心管理層聽到，從而意識到中國市場的特別之處。

將不同價值觀的不同管理人才聚集到福特中國麾下，可以想像相互融合融入的文化難度會有多大。為此，福特中國采取的辦法是，每月最后一個周五下午，全體高管聚到一起，在非辦公環境下對福特戰略目標和文化建設進行交流，時長至少4小時，地點每次都有不同，最近一次討論是在南京研發中心。

2019年4月3日，履新后首次亮相的陳安寧在上海發布“福特中國2.0”戰略，包括“五大核心計劃”和“四大中心”。其中值得關注的要點，一是“產品330計劃”——未來3年內在中國市場推出超過30款新車型，產品涵蓋福特和林肯兩大品牌。

二是“中國創新計劃”——組建中國創新中心和中國設計中心；賦權南京工程研發中心及在華合資公司承擔更多針對本土市場的車型和開發工作；加快產品更新速度，產品更新周期縮短30%。

產品橋梁

產品創新的重擔落在61歲的劉曰海肩上，他于今年4月被任命為福特中國產品創新副總裁。這是一個新增職位，但對身處變革中的福特中國來說卻至關重要。“如果將士只在前線打仗，后面沒有子彈跟上，（企業）兩三年就會被掏空。我這個職位就是連接福特全球和中國產品的橋梁。”2019年8月12日下午，上海，劉曰海對前去采訪的幫寧工作室這樣說道。

劉曰海有著30多年汽車從業經歷。在為臺灣福特六和公司效力15年，以及為通用汽車和上汽通用效力14年后，他于2014年退休。一年后宣布復出，擔任長安福特副總裁，可謂深諳產品、市場和營銷之道。劉曰海的偶像是通用汽車原副董事長鮑勃·魯茨（Bob Lutz），后者擁有近50年汽車職業生涯，在汽車界被喻為“產品凱撒大帝”。

與其他跨國公司相比，福特汽車是唯一一家迄今還沒有建立中國設計中心的合資企業。這方面福特汽車值得向通用汽車學習，后者早在上汽通用成立之初就建立了泛亞設計中心，且在本土化方面立下汗馬功勞。

“我們只有前瞻部，沒有真正在中國做設計和開發。”究其根源，劉曰海認為，其癥結在于“一個福特”戰略所致。“一個福特”注重全球產品的統一性，但沒有考慮中國消費者的個性化需求，這是一方面。

另一方面，因受制于福特汽車全球開發規劃，產品節奏無法跟上中國市場快速發展所需。這也很好理解，比如歐美市場一輛車使用六七年后才換代，但中國市場只需要三四年或者四五年就得換代。此外，歐美市場基本是每十年一代人的概念，而中國市場可能每三年一代人，90后、00后和05后就明顯不同，速度已遠遠超過歐美市場。

如何在現有基礎上加快中國產品速度？劉曰海認為，一是盡量縮短決策過程，二是第一時間發現產品問題并及時調整。再進一步，盡量利用本國供應商，在開發速度和開發成本上超越對手。

而在福特中國內部，產品開發流程又分為現在、中期和長期三個階段。當前做得較多的是前兩個階段，主要解決銷量問題。

2020款福克斯推出就是一個例證，為應對國五國六切換問題，該車型于今年3月做出調整，7月11日面世，在中配置車型上增加ST-Line運動套件，價格不變但更具競爭力。“以前這種造型和配置調整需要一年時間，但現在卻只花了4個月”。

還有將于明年初上市的福特全球車型Escape，圍繞“產品要有亮點，而不是簡單的國產化”來設計。屆時福特汽車將提供兩個版本，除ST和ST-Line運動性能保持一致外，運動版將采用全球造型，而中國豪華版則長著一張中國臉。

產品的中期規劃是陸續推出全新或者改版車型，比如福特旗艦車型探險者，盡管美版探險者已發布，但中國版還在做調整，主要在內飾方面下功夫。產品的長期規劃則要考慮智能聯網和新能源汽車。

幫寧工作室了解到，在福特汽車全球電動車規劃中，中國市場亦被納入其中，中國團隊要承擔開發責任。“我們的電動車產品會和所有在華伙伴以及其他可能技術合作方進行合作。”陳安寧說，跟江鈴汽車主要是商用車合作，跟長安汽車主要是乘用車合作，至于眾泰，“我們也在思考如何在新的產業政策下，找出更好的發展路徑”。

在福特全球產品版圖上，各主要市場被重新定位——美國重點發展皮卡和SUV，中國和歐洲一起成為轎車開發中心，其中歐洲立足做運動型轎車，中國則要打造更符合中國消費者需求的轎車產品。

典型例子就是福克斯全新平臺，相當于豐田TNGA，將來很多車型可以在這個平臺上打造，包括Escape和蒙迪歐車型等。“蒙迪歐會繼續開發，我們還要支援歐洲，因為歐洲需要這樣的轎車。”劉曰海透露道。

和時間賽跑

一手產品，一手營銷。

NDSD機構從2018年7月1日開始運行，其實踐者是李宏鵬。當時NDSD取代長安福特銷售分公司，作為獨立業務部門直接向長安福特董事會匯報。而福特汽車賦予它的使命是整合營銷體系——長安福特、江鈴福特、福特進口銷售和服務渠道，升級服務體驗，以形成一個福特。

但是事與愿違。因授權不充分，大量時間被用在各種協調上，導致NDSD行動緩慢。7個多月后，李宏鵬于2018年底辭別NDSD。

所謂禍福相依。或許正因為有前車之鑒，逆境之中的長安福特雙方股東才更加團結，對NDSD足夠制空權空間。這其中，陳安寧對與福特全球以及其他合資伙伴的溝通起到關鍵作用。

“正因為這樣，才有我加入福特，以及給NDSD如此大的授權。這個授權不僅來自于福特中國，還來自于長安集團和江鈴集團。“楊嵩說。

陳安寧這樣談起授權。他說：“楊嵩帶領NDSD團隊，我們要給他充分授權，充分空間，充分的支持，不是把他扔在水里就不管了。職業經理人要有所作為，需要一定的過程。”

盡管事情千頭萬緒，但NDSD團隊需要找到自己的節奏。在楊嵩看來，營銷體系如同打高爾夫球，產品力是一號木，一桿可以打200多碼。營銷力是鐵桿，可以打很遠。銷售力是推桿，是多能打幾十碼。但解決問題要反著來，先從推桿著手。越往后，像一號木這種產品力問題，并非一兩天就能解決，急也急不來。

此背景下，NDSD確定解決問題的邏輯：第一步，先從經銷商推桿著手；第二步，抓一線銷售經銷和區域經銷；第三步，抓市場和公關；第四步，抓產品。事后來看，這個做法是正確的。

但當務之急是提振經銷商的士氣與信心。NDSD對經銷商有三個承諾：一是，保證不再壓貨。

二是，政策調整更合理化。從今年5月開始推行F120視頻會，以周為單位做PDCA循環（計劃Plan、執行Do、檢查Check、分析處理Act）。

三是，提高決策效率，以前以月為單位的流程現在改為以天為單位。潛移默化之間，也是經銷商NDSD重建信心與信任的過程。

組織架構調整同步推行。比如打破長安福特成立伊始便確定的架構，將公關部調整進入NDSD，便于與市場協同作戰，從空中到地面為經銷商提供實實在在的支持。再比如調整市場部與銷售部職責，使之更科學合理。

精耕細作3個月后，2019年上半年長安福特“企穩回升”。為此提供注腳的是，過去18個月長安福特銷量連續下滑，自2019年二季度開始回升。尤其是2019年7月，長安福特批售量達2.1萬輛，今年單月批售量首次超過零售量，源于經銷商主動下單跟進。

最讓楊嵩引以為傲的是經銷商庫存。通過執行以銷定產銷售策略，至2019年6月底，長安福特經銷商庫存已從2018年底接近80天水平降至28天——這個數字是過去18個月以來最合理水平。

陳安寧的評價是，銷售團隊和公關團隊變化較大。“原來福特汽車在外面沒有聲音，至少聲音不是很清晰……現在說滿意還太早，不客觀。楊嵩上任后，整個經銷商體系和客戶層面發生的變化非常積極。”他說。

2019年8月16日，首屆FUN DAY福特品牌日在上海拉開帷幕。在這場迄今為止國內規模最大的福特品牌日活動上，福特中國除首次將全系車型推向賽道供觀眾體驗外，還同時推出全新福克斯Active、新款金牛座、新稅界ST/ST-Line三款全新車型。

在近千人的發布會現場，楊嵩以“諾曼底登陸”來形容福特品牌日。其一，戰略意義相似，今天就是戰略反攻的D-day；其二，長安福特經過近3年戰略撤退后開始戰略反攻；其三，福特品牌D-day將迎來最終勝利。

眼下，中美貿易戰仍處于晦暗未明之中，變革浪潮下汽車業仍充滿不確定性，福特中國的確需要一場更為徹底的勝利來證明。

好在陳安寧對此有著較為清晰的認識。他說：“福特中國業務，結構和情況比較復雜，有好幾個合資企業，有不同營銷渠道，產品線也很長。某種意義上，不管宏觀市場怎么變化，只要市場規模存在，我們都有機會。”

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