12月12日午后，冬日的溫暖陽光灑進沈海寅的辦公室里，奇點汽車的諸多創新獎杯折射出道道光線，彈指揮間，從競爭激烈的互聯網行業，轉身投入到激動人心的新造車運動，作為產品經理出身的沈海寅堅信，智能手機的今天，就是智能汽車的明天。

從軟件到硬件，再到智能汽車，每一次創業，沈海寅始終不愿安居舒適區，他說這一次仍然要竭盡全力，以勇敢加持智慧，面對挑戰，踏踏實實走好每一步，與團隊一步步將心中的美好出行愿景照進現實。 

奇點汽車創始人、CEO沈海寅

奇點汽車是一家互聯網企業

第一電動網：您是一位連續創業者，每個創業者在創業之初要么想改變某一現狀，要么想實現某個理想。奇點汽車最終是要成為一家什么樣的企業？

沈海寅：奇點汽車未來一定不是一家汽車企業，而是一家互聯網企業。為什么這樣講？我們公司的愿景是“讓每一次出行都成為美好的記憶”，這其實一直貫穿在創業的初心和至今我們走過的每一條路上。

為什么有這樣的一個愿景？可以想一想，是什么讓今天的出行并沒有成為人們美好的記憶？比如，天不夠藍，在霧霾中出行，心情也會像天空一樣變得灰暗。如果每次出行都遇到擁堵，就會被焦慮感煩擾，而不會讓出行成為一個特別痛快的事。我們還會在路上經常看到一些車刮了、碰了，或者發生交通事故，甚至造成傷害。如果碰到這種事，這會是一個非常痛苦的際遇。

科技的含義就是讓生活要變得更美好，所以我們希望能夠用自己的努力，加持互聯網的發展、人工智能的發展、大數據的發展，讓我們的企業具備這樣的力量，使得我們能夠去改變人們的出行，能夠讓出行變得更加美好。這是奇點汽車的初衷，也是企業的中期目標。

汽車是一種形態，它是我們讓出行變得更美好的一種工具，但汽車并不是唯一的變革載體，這種改變可能是通過汽車，也可能是通過包括出行服務方式的改變等各種各樣的手段，使得出行能夠變成一個更美好的一個事情，來實現我們公司這樣的一個理想，達到它的愿景。 

第一電動網：您提到奇點汽車更像一家互聯網行業，作為一個創業者，您的互聯網背景對于奇點未來的發展會帶來怎樣的推動力？ 

沈海寅：我們先想象一下，未來汽車到底是一個什么樣的形態，然后再由這個結果反推今天到底應該由什么樣的人，或者說具備什么樣背景的人來去做這件事。

我認為未來的汽車一定包含兩種特質。首先它是一輛車，是一個機械產品，不可能突然搞個“魔毯”想飛到哪里就飛到哪里，所以必須要有造過汽車、有汽車專業背景的團隊來做這件事。第二，未來汽車會是一個數字空間，會是一個智能終端，是一個能源終端，但這三個點不一定是完全平等的。作為一個智能終端，作為一個數字空間，其實更需要的是在背后有一個軟件和互聯網產品作為支撐。

當軟件和硬件變得同樣重要的時候，不管在過去你是從事什么行業的人，只要出來造車，就必須補足你缺少的短板。所以，互聯網人出來造車，必須找到做汽車的搭檔。汽車人出來做這個事，也必須找到互聯網搭檔，否則，你做出來的一定不是未來的產品。

2014年，我剛開始創業，那時候去找汽車行業的人談，大家對未來汽車的認知還沒有像今天這么清晰，在那個時間點，我們去找這個團隊，其實還是有一定門檻的。

但是到了2017年的今天，形勢發生了很大的變化。不管是從政策制定層面，還是到整個行業的普遍認識，包括媒體的認識，其實都已經趨于相同。所以在今天這個時間點，我認為有互聯網背景的人出來做車，和汽車背景的人出來找互聯網團隊，難度基本上差不多，很容易找到志同道合的人一起實現夢想。 

把對未來的設計放進車里

第一電動網：有一部分新創企業是先造車后造系統，奇點汽車則是先造系統后造車，在這個方面，奇點汽車的優勢在哪里？ 

沈海寅：先造車還是先造系統？其實先造哪個并不是關鍵，關鍵在于你在規劃這輛車的時候，能不能把對未來的設計放進去。

就像造一棟樓，如果要造100層，在打地基的時候就必須按100層樓的地基去打。到底先做哪塊，腦子里必須有對未來全景的規劃。有了這個規劃以后，可以去分步實施。如果一開始沒有全景規劃，而是先把車做出來，再把智能系統往上增加，認為智能系統不過是一個隨時隨地可以往上添的東西，那就大錯特錯了。

未來汽車的智能化功能一定是深入車內，不光是一個大腦，而是會深入到車的神經系統里。就像人的神經系統循環網絡一樣，包含大腦和所有的神經，在每個器官當中，都需要有這樣的考量。

再回看過去，有一個非常簡單的對比。有些車企跟一些所謂的互聯網公司合作，然后做了一款所謂的“互聯網汽車”。但是問題在于，這些車企在做這款車的時候，既有互聯網版本，也有非互聯網版本，意味著把互聯網功能還是作為一個配置部分去看待。低配版沒有互聯網功能，高配版有互聯網功能，這是一種很典型的汽車企業的想法。

我們再回過頭來看特斯拉，如果把它中間的那塊屏拿掉，這輛車就不再是一輛車了，這塊屏不只是一塊屏，而是這輛車的神經和大腦，是它思考的全部，是它和過去所有汽車的區別所在。所以，對特斯拉來講，根本就不存在一種可能——低配版可以不要這塊屏或是低配版上可以不要這個中央處理器。

這完全是兩種不同的思維模式，也就意味著最后的產品是兩種不同的產品。前者，是一個偽智能汽車，后者才是一個真智能汽車。從這個角度上講，如果要做智能汽車，從哪個點去起步其實都不重要，而是在于最后的規劃，造車人的頭腦里必須有一個想法：能否滿足未來對于智能汽車的真正的認識和定義，這點才是最關鍵。

第一電動網：奇點汽車一直希望想造一輛“懂你”的車，具體顯現在哪里？

沈海寅：所謂“懂你”，一定是個性化的東西。

過去所有的汽車，不管誰去買，直到用到淘汰為止，車還是跟以前一樣的，或者說每一個車主的車之間沒有區別。但現在看我們的手機，即使買的都是iPhone的最新版，但每個人手機中的App都是不一樣的。因為每個人的需求不一樣，愛好也不一樣。

那么，未來的潮流是什么？毫無疑問，就像今天的智能手機，其實就預示著我們未來的方向。

從這個角度來講，“懂你”就意味著汽車可以根據用車的人的需求，來對其進行一部分的定制化，我認為這個是很關鍵的，借此使得車輛能夠真正的去適應用戶的期望。

如何能夠實現這一點？車本身的設計就很重要。如果只是機械組成，不能通過其它方式對它進行一些定制化的改變，那就很難成為一個“懂你”的最基本的平臺。

我們設計一款車，是要把它變成一個硬件平臺，然后通過軟件去定義硬件的方式去“懂你”。未來的汽車是通過軟件來定義的，不同的人在自己的車上有不同軟件的配置，能夠根據用戶的需求去做很多個性化的調整。

“懂你”究竟意味著什么？即需要對用戶的車輛使用有很深入的分析。比如駕駛行為習慣，汽車是否能夠在用戶經常要去的路徑進行一些規劃，然后可以進行一些提醒，對用戶的駕駛行為習慣能夠進行一些糾正。所以，我們這輛車隨時隨地都在收集一些駕駛行為數據，然后通過數據試圖去理解用戶的行為和習慣，幫助他們更好地使用汽車，更好地去規劃出行。

我認為，如何能夠讓一輛車通過人工智能等方式，真正在語音、算法、感知等各方面能夠對用戶的需求產生反應，這可能是更高級別的“懂你”。 

第一電動網：奇點汽車在無人駕駛方面的規劃是怎樣的？第一款車大概做到什么級別的水平？ 

沈海寅：我一直在糾正一個詞，就是無人駕駛。其實無人駕駛還是蠻遙遠的，樂觀一點可能要七年后，悲觀一點可能要十五年后。但是，我們在做自動駕駛的過程當中，分了好幾個級別。我們認為汽車是一個可升級的，所以在規劃這輛車的時候，先是做到硬件先行，奇點汽車的硬件是為L4級去做準備的。目前可能不一定都裝上去，但是至少會把空間和接口都預留出來。

奇點汽車在剛發布的時候，還是老老實實地做了L2級，并把這個水平做好。例如高速公路自主巡航、主動避障、自動泊車等大概有十幾項功能。把L2級做好之后，同時有另外一個團隊去做L3級，甚至L3.5級的研發。通過軟件不斷升級使得車輛具備在L3級和L4級之間的能力，目前規劃在2020年左右完成。

成本有價情懷無價

第一電動網：奇點汽車的訣竅是將智能手機上被驗證的成熟做法引入到汽車行業，希望自己的產品有20萬的價格區間、40到50萬的豪華配置、百萬級汽車的智能系統、無價的匠心與情懷。成本控制怎么做？情懷的無價怎么最后體現在奇點汽車產品上？

沈海寅：成本都是由硬件來構成的，軟件其實也是有成本的，但是過去我們經常把軟件成本分攤到汽車成本里去。對互聯網企業來講，以微信舉例，微信的研發成本并不低，但是微信為什么是免費的？其實是把軟件研發成本往后遞延的。我們通過未來的服務，再去看如何賺錢，并不在于一定要從第一臺手機，第一個微信用戶那邊就要去賺到這個錢，這是互聯網企業的一個基本思路。

對我們來講，20多萬的價格，其實是按照硬件成本去銷售的價格，通常一輛四、五十萬的車還包括了所有研發成本的分攤，比如說這款車的研發用了三年，可能有幾百個人去研發，甚至包括零部件供應商的上百個研發人員，這部分成本是要分攤到汽車售價里面去的，然后再加上我們要給渠道的成本，還要再加上做市場推廣要留出來的預算。所以從CFO的角度去看，四、五十萬的一輛車，它的硬件成本所占比例最多也只有50%。

那我們就把整個成本結構打散。除了硬件的成本在賣車的時候要收回來，余下的成本其實并沒有打算在那一瞬間去回收，而是希望在未來通過我們與用戶之間的緊密聯系，不斷的去推一些對用戶有利，對我們也能夠帶來收益的的一些服務。所以說從這個角度來講，我們僅僅是把一些原來一開始就要打進去的東西剝離出來而已，這是非常容易理解的一件事。

講到匠心和情懷，其實很多時候，我們在一輛車上所下的工夫，并不是說下的工夫越多，成本就越貴。舉個例子，就像到今天為止我們在車上海在用的點煙器，你要給手機充電，就得到淘寶花20塊錢買個點煙器轉換成USB接口才能為手機充電。點煙器現在的唯一用途就是充電，已經很少有人還用它點煙了。在我們的車上，就把點煙器就去掉了，但是我們留出了12個USB充電口。

為什么會有12個之多？可以想一想，裝修房子的時候在每個房間里都會留充裕的插座。因為不知道未來的房間會做什么樣的布置。有可能要把書桌換一個地方，然后在那個地方也要有這樣的一個插座，對一輛車來講，其實也應該是這樣。

第一電動網：蘋果造車的傳聞一直不斷，如果真的發生了，該如何和這樣的巨頭去做差異化的競爭？

沈海寅：蘋果造不造車傳了很久了。從我個人來講，我是希望蘋果公司造車的。

蘋果公司做出產品之后，會帶火一個行業。現在，中國電動汽車一年的銷量大概在70萬輛左右，和整個汽車銷量相比，是微不足道的一個數字。那就意味著用戶要從燃油車轉到電動汽車還需要相當長的一段時間去教育。在這個教育周期里，特斯拉已經幫我們去做了一部分教育用戶的工作。但光有特斯拉其實還不夠，我認為蘋果如果真正能夠加入到這個行業里面來，他的很多創新其實更容易教育用戶，更多的人會認為未來自己再買燃油車就out了，反而應該去買電動汽車。

但是大家都知道，蘋果做的東西一定不便宜，他們沒有硬件不賺錢從軟件賺錢的想法，硬件也要賺錢，軟件也要賺錢。所以如果蘋果進入市場，一定有余下的價格空間，是可以給其他企業去生長和存活的。蘋果可以把這個市場急劇擴大，而且可以使我們這些做好準備、有團隊、有產品的企業去縮短與蘋果之間的距離，去占領蘋果留下的價格空間，我認為這對我們來講其實是一個利好消息。 

智能汽車是一個新的物種

第一電動網：有一些傳統車企認為造電動汽車并不難，即便五年以后再推出電動汽車，因為過去積淀的品牌價值，也會讓用戶依舊投向他們造的電動汽車，這個問題你怎么看？ 

沈海寅：同樣的話，諾基亞說過，摩托羅拉說過，結果呢？其實這個問題非常簡單。

對于諾基亞來講，并不是造不出蘋果這樣的手機，并不是造不出觸屏機。但當時為什么沒有去選擇造觸屏機？是因為覺得這個市場還非常小，他們的工程師可以去造這樣的東西，但等到他們造出來以后，市場其實已經往前跑了很久，諾基亞已經被視為傳統手機了，當時HTC、三星、華為和小米被貼上了新興手機制造商的標簽。

百年老店關門的例子也比比皆是，沒有哪個企業會因為過去一百年的成功，在未來的一百年會繼續成功，這種想法其實是非常非常危險的。

電動汽車是不是用戶真正追求的？這要畫上一個問號。因為電動汽車其實并沒有改變車的屬性，從傳統能源到電氣化，用戶感知并沒有發生變化，并沒有發生本質的變化。

但智能汽車是一個新的物種，它跟傳統汽車完全不在一個量級上。那么對于智能化上的積累，寶馬敢說嗎？奔馳敢說嗎？我覺得真的很難。智能其實分兩個方面：第一是對用戶本身來說，車就是一個平臺，這種思維模式對傳統車企業來講，本身是很難以接受的。第二，就自動駕駛來講，寶馬和奔馳其實已經落后于特斯拉了。所以從這兩個層面，我認為寶馬、奔馳都沒有勝算。

當一輛車作為智能終端屬性非常強的時候，就會碰到中國互聯網的一個“魔咒”。在中國，沒有一家國外互聯網公司獲得過成功。因為中國和美國是世界上的兩個互聯網大國。很多模式的創新發生在中國，不要說日本和德國，連很多一些美國人都覺得很驚訝，覺得為什么原來沒想到？德國和日本本身就不是互聯網大國，他們在用的互聯網服務基本上都是從美國來的。

我在日本待過很多年，日本最好的搜索服務還是雅虎和谷歌，電商網站最好的還是亞馬遜，大家還在用Facebook、twitter，都是來自美國的。但是中國都是本土的。

所以，車未來成為互聯網的一個載體的時候，用戶看中的其實并不在于車本身，而是在于車上的操作系統好用不好用。汽車一定會走到這樣的路上去，大家會覺得未來哪輛汽車更好用才會去買，而不是因為寶馬或奔馳這樣的品牌，才會選擇。

盡全力去做

第一電動網：從軟件行業，到互聯網，再到現在做智能汽車，你覺得自己在每一個階段的轉變中間要具備什么？承受什么？

沈海寅：不斷的學習，不斷的挑戰，這是很痛苦的一件事。其實人活在自己的舒適區是很容易的，任何與互聯網相關的事對我來講駕輕就熟，而且我有很多的人脈和經驗。但是當我從軟件跳到智能硬件的時候，當時就非常痛苦，工作強度比現在可能還要更強。因為要不斷去學習硬件上的一些東西。做硬件和做軟件，很多模式是不一樣的。

做軟件，我今天晚上覺得不理想，把團隊召集起來，把這個方案推翻重做，然后大家加一個禮拜的班，說不定就可以趕上進度了。但做硬件是沒有任何辦法的，在過去其實碰到無數的坑，就必須要具備一個基本的判斷能力。并不說自己一定要成為一個專家，而是說要有一個概念，要有這個行業的常識，這樣才能夠去具備判斷能力，否則就永遠被別人牽著鼻子走。

在沒有具備判斷力之前，根本就不知道做出的決定是對還是錯，每天就像在一片漆黑的空間中往前走，不知道下一步是否會撞到墻。這種心理的不安全感是非常非常強烈的。但是，等到我對這個行業有一個基本了解以后，就好像有那么一束微弱的光，哪怕它非常非常微弱，但至少可以照亮我前面五米的路，我往前走五米，至少前面還是路，不是墻。

心理上的這種感覺，其實是完全不一樣的。我開始做車的時候，要從電機開始學，從底盤開始學，于是我在京東上買了大量的書，并不是說一本書我要從頭看到尾，而是我要知道這些到底應該如何去用。

第一電動網：融資是不是造車過程中的最大壓力？

沈海寅：阿里今天成為一個巨無霸，并不意味著最初就手握重金，手握重金有時候反而不能夠讓一家企業成功，這是在過去互聯網行業已經被證明的事實。我覺得在合適的時間點，去融合適的錢，節奏是很重要的。

為什么過去一說造車，一下就要投入幾十個億？是因為原來做車必須擁有自己的工廠。需要一千畝地、需要建廠房、需要買設備……這些錢全投入進去少說30億，多一點可能四、五十億，十億美金基本上是靠譜的一個數值。

我們公司是從五千萬起步的，周邊很多朋友說五千萬你還想造車，開玩笑吧？但是五千萬要去維持一個維持一個幾十人到一百人左右的研發團隊其實完全是足夠的。有了一定的階段性成果以后，再去融錢，大家就會覺得你已經到了這個階段，再去給你一點錢就能往上走。這是一個非常符合創業企業和VC的關系的一種過程。

我覺得造車如果按這個節奏去走，可能從總體來講，把一輛車做出來再把它賣出去，包括在一些固定節點的現金流準備等等，可能上百億也是需要的。但其實中間完全是可以分步去實施，不是說在一開始這個時間點，或者說在賣車這個時間點，就需要上百億。 

第一電動網：你曾說過在奇點汽車這次創業里，把過去20年的互聯網經驗和40年積累的人脈、聲譽都押進來了，凡事都有成敗，那你想沒想過奇點汽車有一天可能成為特別偉大的公司，也有可能在某一階段不是那么順利，對未來有可能出現的挫折與失敗，你有怎樣的準備？

沈海寅：在開始創辦這家企業的時候，當時我就說過一句話：企業成功的概率，可能只有1%，可能只有5%，我認為失敗是個大概率事件，成功是個小概率事件。但是不管是1%或是5%，都遠遠高于0%。所以必須要去做，才有可能成功。如果不做，就一定不會有這個結果。這個一個非常現實的問題。

我們現在在做的每一件事，都是把1%也好，5%也好，變為一個更大的概率。走到今天，可能會說成功的概率是50%，但是哪怕到今天，我覺得也是不會超過50%的成功概率，基本上是一半一半。

即使這樣，我覺得已經蠻好了，至少已經是過去的好幾十倍。今天踏踏實實走好每一步就好，至于具體的結果，只要努力了，哪怕失敗，也是可以接受的。

最怕的其實是很多事沒有盡我的全力去做，沒有盡我們團隊的全力去做，或者說在做的過程中，因為一些不合理的判斷，走了彎路而導致失敗，這是可能會讓人比較遺憾的。但如果在所有過程當中，是盡了全力去做，這個結果，我是樂意接受的。

編者：有一批業內先鋒，他們有敏銳的洞見和不懈的熱情，用持之以恒的行動力勇往直前，掀起新能源汽車界波瀾壯闊的變革。他們是這個時代真正的明星。從2015年開始，第一電動網連續專訪汽車行業變革者，以影像記錄他們閃光的言行和思想，并對電動化、智能化、輕量化、汽車共享領域內的前沿企業和人物進行了系列專訪報道。

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