在2018北京國際車展北汽集團的展臺上，北汽昌河的車型很是醒目。在與威旺融合后升級成為北汽集團二級企業的大昌河在未來的戰略規劃究竟是怎樣的？我們與北汽集團黨委常委、副總經理、昌河汽車董事長蔣自力和昌河汽車黨委副書記、總經理張朝翔就此展開了對話。 

第一電動網：既往昌河在新能源車型方面沒有過多發力，請問昌河在未來是否會開發一個新能源平臺呢？

蔣自力：昌河在過去是一個傳統動力產品制造企業，這一次我們把昌河與威旺融合在一起，重新制定了我們的發展戰略——“雙核驅動”。這意味著在未來我們在持續鞏固提升傳統動力產品線的同時，要在新能源領域著重發力，這是我們的頂級戰略。

雖然過去我們以傳統動力產品為主，但我們在新能源領域也有鋪墊，如昌河的北斗星、威旺以407EV為代表的純電動城市物流車。在戰略層面，我們于新能源領域有一個比較大的布局，主要體現在兩大方面：一個是以物為中心，一個是以人為中心。前者為以城市純電動物流車為主攻方向，以純電動專用車為副攻。在人的方面，我們也有計劃與安排，就經濟型、市場為導向的純電動乘用車也有安排，在混合動力方面也有布局。在新能源方面，我們有比較清晰的產品規劃，得到了北汽集團的大力支持，為了支持這個雙核驅動計劃，我們在產能布局方面，基于大昌河體系做出了明確的安排，我們在新能源方面有一個企業有很多產品公告已經完成。

圍繞新能源方面，我們會進一步組建專業化新能源團隊，打好新能源這一仗。基于北汽集團2025大戰略，作為二級企業，貫徹北汽集團的戰略。我們的北汽新能源在全球戰略領先，也是細分市場的銷量冠軍，在過去形成了先發優勢。我們借助這一優勢，把雙核驅動的戰略繼續實施下去，所以大家會陸續看到我們在未來一兩個月的很多舉措，包括與許多大客戶、戰略供應商、大學等緊密合作，我們不會滿足于一兩款產品，而是一個長期戰略的實施。

在過去，我們想了很多，做了很多，后面還會做很多。

第一電動網：大昌河的新車型A6與Q7目前銷售順利嗎？

蔣自力：A6與Q7，目前上市也就是一個月的時間，還處于鋪貨階段。到了鋪貨完成的階段，產能還要一兩個月才能滿足這個需求。 

第一電動網：新能源車型的研發有無詳細規劃？

蔣自力：集團的產品規劃與品牌定位，北汽集團會在適當時機更清楚的做出回答。目前已經有清晰的產品定位，有的子品牌做高端車型，有的側重于國民車，造老百姓買得起的新能源車。

第一電動網：兩個品牌融合之后，大昌河是否會整合經銷商渠道？

張朝翔：作為昌河來看，經銷商渠道的建立是根據產品平臺、商業目標去規劃的。昌河汽車的戰略發生變化的前提下，分銷網絡的模式肯定會做調整。從消費群體來講，根據消費客戶的消費習慣與區域，決定是分還是合。同時，根據商業目標的大小，也決定了區域市場的覆蓋度。

在新的戰略與品牌下，我們會做出全新的渠道布局與模式。現在的問題是，兩個品牌融合后原有的經銷商目前只能是一個也不能少，但長久以往，會重新規劃渠道。歸根結底，消費者在哪里，渠道去哪里。渠道的數量以滿足消費者的需求來判斷。我們不做高大上的渠道網點，過高的成本將影響經銷商的生存。我們的形象店、體驗店、衛星店，都將按照體驗店的方式來打造，以期降低成本，但我們會對店內布局的設計等進行改變，將生活的場景化與體驗更好的融合在一起，會做新的調整，目前正在做設計。

第一電動網：昌河將如何制定新的營銷戰略？

張朝翔：融合以后，營銷的融合是最大的一塊融合，也是最難的，因為經銷商是外部的合作關系，不像我們內部的集團融合，外部的融合就會有難度，經銷商都喜歡要地盤、要產品，到目前為止，我們在渠道融合上提了很多想法。首先，我們在融合渠道中提出“一個都不能少”，兩個渠道的經銷商目前都是昌河的經銷商，給經銷商信心，穩定住他們的合作。其次，我們確定了合作的關系，然后提出了產品的互融互通，管好市場的價格。第三，在渠道上，我們會劃分戰略經銷商、核心經銷商及一般的經銷商，經銷商與我們是合作的關系，就要成為業務伙伴的關系。對重點與核心經銷商的打造，過去我們做的不好。我們要維護經銷商，要把它當成合作伙伴，而不只是利益關系。

我們要圍繞年輕化對外界認為我們存在的問題提出解決方案，店總年輕化（我要求必須是85后）、銷售顧問必須是90后。以前的經銷商手冊從用戶進店開始就有標準化的流程，但是現在用戶并不需要這些，銷售與用戶聊王者榮耀就有了共同語言，后面車就賣出去了。

用戶進店，如果昌河沒有新東西新產品新模式，自然不會購車。在渠道方面，我們會加強營銷創新，這個死結必須解開。 

第一電動網：北汽集團對融合后的大昌河寄予了很大的期望，請問北汽昌河未來會從集團獲得哪些方面的支持？

蔣自力：昨天北京市委主要領導到北汽集團調研，非常重視北汽集團的發展。去年集團賣了200多萬輛車，自主品牌賣了127萬輛，超過一半。從量的方面講，北汽集團的自主品牌已經超過了合資品牌。127萬輛中，商用車占了61萬輛，商用車福田一直是國內第一品牌；北汽新能源去年賣了10.3萬輛；小眾市場的越野車是北汽集團60年傳承的自主品牌。自主品牌的難點在于乘用車板塊，乘用車合計30余萬的量，這個板塊相對于其他幾條產品線發力比較晚，此次融合希望我們可以堅定不移的去做自主品牌乘用車。響應北京市委市政府的要求，我們要去做品牌的區隔，在這個領域里，我們有多個品牌，資源交叉、人員交叉、產能交叉，影響了我們的發展，所以我們要去整合這些資源，在品牌上做明確的定位。昌河就是自主品牌中重要的一環，定義為在南方的基地造節能環保的車，在大眾型市場去做一個區隔。這個融合涉及到了過去的管理部門，融合成大昌河，這是狹義上的大昌河；廣義上的大昌河，不只是管理意義上的，而是戰略上的縱深，從渠道、供應商、研發，都可以形成戰略上的協同。這樣的調整，也是集團對大昌河的支持。

北汽集團的領導班子堅定的支持大昌河的發展，其中集團化的支持力度很大。用好平臺資源，用好集團的研發資源，對昌河至關重要。昌河不是在孤軍奮戰，但這是一個長期的過程，我們必須咬定青山不放松，保證長時間內戰略不漂移，這樣才會取得成功。

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