11月12日-13日，由中國汽車工程學會、中國汽車技術研究中心有限公司、寶雞市人民政府聯合主辦的“中國汽車知識產權年會”隆重召開。本年度中國汽車 知識產權年會以“知識產權鑄就創新發展之基”為主題，更多元化的國際視角全新定位，圍繞知識產權管理提升與增效，汽車知 識產權發展的政策導向、國際形勢，以及如何進行訴訟風險應對展開交流。峰會期間，海爾集團公司知識產權總監 王建國發表了以“全球化企業運營與知識產權保護戰略”為題的主旨演講。

海爾集團公司知識產權總監 王建國

以下為演講實錄：

尊敬的各位領導、各位知識產權的同行，大家下午好！

下面由我跟各位報告一下企業在知識產權方面的管理和探索，首先介紹一下海爾，大家都以為傳統的海爾是個家電企業，其實我們現在已經涉足到醫療、金融、物流、智慧家庭多個領域，我們共有4家上市公司，5家獨角獸企業、23家瞪羚企業，我們在160個國家和地區設有辦公室，服務全球10億+用戶，年營收300億，不同于其它家電類的同行企業，我們是百分之百用自主品牌來做市場的企業，我們旗下有多個知名企業，海爾、高端的家電品牌卡薩帝、年齡的品牌統帥，還有我們創造工業互聯網品牌卡奧斯等。

我們在知識產權方面因為我們走出去的過程中是比較早的，所以我們首當其沖在走出去過程中受到海外專利權人、標準組織，還有NPE各種知識產權的糾紛和交易，我剛去的前五年，處理了海外知識產權訴訟有30-40起，另外我們還對于訴求，解決大概300起。在這個過程中我們也逐漸跟國際的一些企業去學習，并且結合我們自身的情況摸索和形成我們在知識產權方面的經驗和體會。

我們認為由于外部環境以及企業內部環境，同一行業各個內部的情況不一樣，我們所面臨的知識產權問題也不一樣，所以我們要有所聚焦，就比如我們來講，家電業對于白電產業來講是知識產權低活躍度的行業，很多年不發生一件訴訟，發生一件訴訟大家都會很快解決，因為大家都會面臨來自各方面的壓力。在消費電子方面，我們同時又面臨著高度密集型，包含眾多標準組織許可、訴訟、訴求，那么我們就要針對不同的領域、不同的產業來制定不同的應對方面，所以我們首先要明確我們自己應該做什么，什么才是正確的事，然后才是路徑。

其實不管做什么，最終要歸結到我們和企業同一目標，我09年到海爾，我非常認同前輩說的一句話，他說了一句話：企業要做好知識產權基于當下環境必須具備三個要求，一是錢多、二是人多，三是要有足夠的時間，但是企業的資源是有限，如果每一個組織或者每一個部門都要給他足夠的錢、足夠的人，而且能留給他足夠時間去優化的話，就不需要我們聘請外部人員或者外部專家做這個工作，應該轉變思路。我們處于組織部門的糾纏，或者自身價值體現的這樣一個說法，就是任總前一段提的，過分強調自身組織的價值就不能實現企業價值，我們最終要統一目標。

2017年我轉型在電商品牌部做品牌戰略管理，參與集團的戰略決策，越來越清晰地感覺到我們在自說自話是沒有生存價值的，所以現在知識產權邊緣化面臨一個非常重要的問題，那么我就從四個方面來跟各位報告一下，我們在專利的申請和布局、風險控制、訴求應對和政治運營方面我們自身的探索和體會。

首先來講，我們應當厘清知識產權在企業不經營活動中的地位。

我們講的是說專利數量，我經常跟行業內專業人士交流，大家都提一個問題，專利數量是不是重點，我們反過來要評價創新，是不是我們所做的工作能夠保護創新，保護專利的合理站位，所以創新是技術部門的主要工作，它引領創新，我們要保護它的創新，我們要為市場負責，我們要承諾我們產出的專利通過合理的站位保證市場的獨占性。你不申請專利是企業巨大損失和潛在浪費，這個時間詳細的話我跟大家介紹，因為我們做過專門調查。

專利要保證我們的創新，合理的去獨占的話，我們就要從專利精準性和帶領資源管理上做相應的優化和不斷調整，我們從2010年開始，我們就完全消除了撰寫方式，而是要求幾家比較好的機構，到我們企業來跟研發人員到我們企業來聊，到底是什么樣的專利是好的專利。

我們有一個教訓，卡薩帝洗衣機上面一個小滾動，下面一個大滾動，它的銷量一年在40萬臺，我們的價格在1萬5到2萬塊錢之間，它每年創造產值40億人民幣以上，我們機構通過跟技術人員交流，他提出來將近20幾件專利布局，大部分在結構、如何實現它的平衡控制、減震、噪音技術上，但是我們認為還沒有對這個專利方面做有效保護。于是，我們靜下心和技術研發人員一塊探討，我們發掘設計兩個滾動和原有兩個波輪筒在于它的設計方法，到底我要起用哪個筒，我們技術人員認為這是必然選擇，所以我們要從專利的挖掘，善于發現最有價值的專利。其實應用型創新或者跨領域應用創新上是非常多的這種專利產出，比如WIFI控制，大家由手機端找到WIFI輸入密碼就可以接入到這個WIFI，但對于8位或者16位白色家電要實現互聯的話，不具備相應的功能。怎么辦呢？你要通過一個代碼設置一系列方案，WIFI功能就能自動識別，我們對此又做了一系列專利布局，并且寫入高通智能家電標準。

所以我們要對專利進行分類分級管理，這樣有利于我們提升專利的價值和品質。

在知識產權風險控制方面，我想跟汽車院知識產權同仁們做一個更深入的交流，通過我們的實踐，我們遇到的風險，從現在來講，標準部包括NPE，還有競爭對手專利權人來講，尤其退出了家電業的專利權人，我們遭到了全球一攬子的許可，最主要的是我們要形成一套體系，有效識別、運用規則規避風險，風控成為主要的方面。同時，消費電子不是我們的主要產業，我們專利部門要做一個決策，這個產業可不可以做，某一個區域可不可以做？我們就把自己提升了來做，比如說風險，我們說識別風險一個是外部導入風險，一個是內部產生風險，外部導入風險你要根據不同的供應方、合作方保證自己的風險降到最低，比如你明知道存在標準化風險，你要明確我的供應方、來源方這個風險誰來承擔，對于未來潛在風險，你不知道的風險來講，你要通過風險轉嫁方式要求第三方承擔。這個時候我們就遇到很多問題，你的第三方可能是實際供應商在國內設立的代理機構，你就要透過本身的采購能力去延伸到最終的制造方。

我們一旦面臨訴訟和訴求到來的時候，我們應當基于最基本的考察，也就是說我們認為訴求和訴訟來源可以分為兩類，一類是要錢的，一類是要命的，要命的你要以巨大的市場代價來解決，所以你要做區分，盡可能防止要命事件發生。對于要錢的有的是你競爭對手藏在后面通過第三方，有的是你的價值鏈每一部分，這當中有很多是釣魚的，它會發出很多許可，要求你來答復，你要上鉤了這個時候不解決相應的知識產權談判或者許可的話，那么他肯定會默默無聞告你已經經過一段時間接觸而不接受許可或者放棄談判。

我們首先要考慮生存和競爭力的一個考量，對于標準組織來講，我們視為他是收保護費的，同一個行業基本上前幾位都不會超出它的收費范圍，如果你攤到單臺產品上銷售成本，或者你產品成本的話，可以貨幣化，你就完全可以控制。

我舉兩個例子：

第一個冰箱產品，對于不同產業我們有不同的決策，我們的冰箱產品，門體制冰技術在歐洲銷售我們的產品，同樣國外的專利權人在歐洲有幾項關于門體制冰專利，這個時候就連外觀圖和我們的圖都是一樣的，我們分析風險難以規避，專利部門就說不可以出口。我們當時沒有做詳細論證，于是產業部門告到集團總裁那里，總裁責令我們去研究，我們這個產品在歐洲市場競爭力和專利權人不在一個空間內，價格有大的差異，同時我們的量和它來講也不構成搶占市場威脅，我們只是豐富我們的產品，這個時候我們就給業務提出一個方案，5萬美元訴訟成本和未來的風險承擔，我們專利部門承擔，我們保證一旦發生訴訟我們去解決，如果他們接收的話你就可以出口，如果超出這個費用我們專利部門用自己部門費用去支付多余的支持，如果達不到他可以把這個錢給我們，我們內部做一個交流。后來那一家企業和我們海外的一家公司，達成了全球交叉許可。

第二個我們的手機產品，大家可能在市場上看不到，它做的時候市場人民幣20億每年的銷售額，它在做海外市場時我們提出了一個要求，一是進入每個海外市場必須有100萬美元保底費和7%的扣除費，你能掙夠錢就可以出口，你掙不夠就不可以出口，當是我們只是歐洲市場，提了5%的利潤，它出了，現在算下來利潤空間幾乎沒有，更甚的是2018年我們提出來它的風險包括我們自身沒有研發、設計，相應的技術能力，我們就把這個產業叫停了。

這是我們參與集團決策方面所做的工作。

在合理應對方面，我們總結了規則和方法，右邊是我們自己做的詳細的，一旦訴求我們就要進入一系列調查，包括分類，到底訴訟人名字對不對，要求的訴求方對不對，我們內部的人對不對，職務、地址對不對，可以成為對方訴求未到達你很好的訴求。再一個我們是不是需要國外律師，比如美國市場給我們做一個不侵權的分析報告，針對一個特定的專利，你讓他做不侵權報告，他做了報告，因為你要求律師做的是不侵權報告，所以這個報告無效，那么你在過程當中完全有理由或者完全有能力管控自己的律師，讓他做出來一個不侵權報告，但溝通過程中不能實現。

在知識產權運營方面，我們也是做了一些探索，我在2010-2015年期間，我們通過知識產權營收大概收入1.2億人民幣先進營收，因為我們之前電子產品出口到北美，我們反過來看業務到底掙了多少錢，發掘這個業務是虧損的，就是因為沒有做專利。

第二個，產業協同，對于專利規則尤其知識產權規則來講，我們可以通過專利協同各種創新來實現我們的價值，比如我們技術部接觸美國的一個企業，它提供了火柴盒大小的制冷模塊，在這種情況下金額是900萬美元，我們非常需要它的技術，它對未來我們制冷設備，冷柜、空調都會有非常大的技術創新，我們在參與的過程中，一是我們在材料和芯片的智能化設計上我們沒有優勢，雖然我們投入金額比較小，但我們也認為不應該這樣，我們就設置了方案，我們用一個半許可方式，設計一個規則，這個專利權人仍然是對方的，我們不買它，但是要跟它獨家供貨協議，除了采購它的產品，我們每一臺支付它10美元左右的專利許可費，但是它是技術研究，它在冰箱應用、控制技術是共有，應用方面是我們所有，他應當提供技術方案。我們雙方形成了200多件雙方共有的技術專利，我們在市場上實現的獨占，我們的酒柜可以賣到9萬元，實現這幾年市場同占，下一步我們跟同行做技術許可，未來冰箱實現零震動噪音的這種芯片化制冷模塊。

另外一個在專利許可應收，充分利用我們在技術、產業方面的優勢，來做研發的協同，比如在壓縮機方面，這是在九幾年利用國外的一家企業開發的，它對外供貨，并且它的壓縮機噪音非常低，性能非常好，我們在2013年、2014年研究整個市場的時候，它在全球布局大概1100多項發明，我們認為通過新材料、新技術，特別在電機方面新技術的應用，我們完全有可能再造一個新的科技，突破現有專利。我們研發投入700萬，做出來樣機，現在已經在產品上應用了，做出來之后，我們產業提出來這個技術要獨家應用4-5年，我們對所有壓縮機供應商又做了許可。

對于嫻熟專利我們會以技術模塊方式進行交易，這樣通過不斷和研發、和市場、和制造端結合，發現商機，創造貨幣增值。

總得來講，我們認為知識產權是企業里面一個組織和部門，它無法替代非常重要的比如說生產、研發、財務、我們只能是說基于我們在企業中的合理定位，更大發揮我們自身的價值。我也希望在座的各位能夠認真考慮我們自身的知識產權工作是以量為目標，還是保障企業長久自由運維為目標，謝謝各位。

（注：本文根據現場速記整理，未經演講嘉賓審閱，僅作為參考資料，請勿轉載！）

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