人們開始猜測美團和滴滴這兩大移動互聯網時代誕生的獨角獸公司將會有一場大戰上演，并有人斷言滴滴同樣可能進軍外賣業務，用同樣的方式來回擊美團。                       

美團布局打車市場已經不是新聞，外界很多人將此舉定義為美團在向滴滴宣戰，并挑戰滴滴在打車市場上的龍頭地位。由此，人們開始猜測美團和滴滴這兩大移動互聯網時代誕生的獨角獸公司將會有一場大戰上演，并有人斷言滴滴同樣可能進軍外賣業務，用同樣的方式來回擊美團。

果不其然。根據《財經》報道，滴滴外賣將會在以無錫、南京、長沙、福州、濟南、寧波、溫州、成都、廈門為代表的全國九大城市上線。有關商戶的招募工作已經開啟，具體上線的時間尚未確定。另據了解，滴滴將會以降低抽傭和獎勵的方式來獲取首批商家和種子用戶。另外，滴滴外賣隸屬于滴滴新成立的R-Lab部門,其屬于一級部門，負責探索滴滴邊界、孵化創新產品（R意為Rebuild），目前已孵化了小巴等新業務。

其實，滴滴曾經想過通過資本的方式介入外賣市場，并通過2015年底對餓了么的戰略投資獲得了董事局當中的一席。但是，有關阿里全資收購餓了么的消息基本上排除了滴滴與餓了么聯合圍剿美團點評的可能性。滴滴此次進軍外賣市場最終排除了其聯合餓了么聯合對抗美團點評的一切可能性。

滴滴進軍外賣、美團布局打車說明了什么？

作為移動互聯網時代誕生的獨角獸公司，美團點評和滴滴的動作具有一定的代表性。他們分別進軍并不屬于自己核心業務的領域更加值得玩味。那么，滴滴進軍外賣、美團布局打車到底說明了什么呢？

流量之爭日趨白熱化，近身肉搏成為常態。從本質上來看，滴滴與美團之間的競爭在于在保持原有用戶存量的基礎上，通過豐富自身業務的門類來獲得延展用戶在自身平臺上的留存時間和轉化效率，從而將用戶在自身平臺上的生命周期得到最大程度的延展。

滴滴早期投資人王剛表示，當下滴滴與美團之間的競爭不僅僅是出行的競爭、外賣的競爭，而是BAT之后“次級流量入口”的爭奪。隨著移動互聯網時代的落幕，流量的獲取對于各大互聯網公司愈發重要。美團和滴滴此次進入彼此的核心領域就是想要通過豐富和完善自己的服務來獲取彼此的流量。

其實，早在滴滴和美團之前，通過進軍彼此核心領域的戰爭已經打響過一輪。微信剛剛推出之際，以阿里、網易為代表的互聯網巨頭們已經進行過一次類似的戰爭。那個時候，阿里推出了來往、網易開發了易信……他們都是在通過進軍并非自身的核心領域來獲得流量。可以預見，隨著移動互聯網時代紅利的結束，以滴滴、美團為代表的互聯網小巨頭們將會出現越來越多近身肉搏的場景，流量之爭將會日趨白熱化。

確立核心業務地位，進軍外部業務市場，打造生態產業鏈成發展主流。滴滴、美團之所以有精力進軍外部業務市場，很大程度上是因為他們已經基本上確立了自身在各自核心市場當中的地位。以核心業務為原點，通過打造全產業鏈的發展模式，并不斷豐富自身的業務生態圈，成為后互聯網時代互聯網小巨頭們進一步成長的關鍵。

不斷豐富自身的業務門類，以確保公司能夠從不同角度盈利幾乎是所有公司都會經歷的發展階段。滴滴、美團也不例外。兩家公司進軍自己非核心領域只是遲早的事情，只不過是誰先誰后的問題。這其實是公司發展的必然過程。麥當勞其實并不僅僅只是外賣，它還有麥道公司、房地產業務。

由此可見，在確立自身在核心業務市場當中的市場地位之后，通過進軍外部市場來擴大自身的盈利點是所有公司都必然會經歷的一個過程。未來，隨著以滴滴、美團為代表的互聯網公司開啟這樣一種發展脈絡，打造全產業鏈的發展將會成為主流。

搶占更多場景入口，布局即將到來的新零售時代。未來新零售時代的競爭其實是場景的競爭，誰的場景足夠豐富，誰就能獲取足夠多的用戶。滴滴、美團分別進軍外賣和打車市場其實就是在完善自身的場景入口，并以此期望獲得更多發展機會。

可以預見，隨著新零售時代的來臨，特別是以阿里、騰訊為代表的互聯網巨頭們對于新零售布局的加速，搶占更多場景將會從這些互聯網巨頭本身延伸到他們參股或注資的公司。滴滴、美團之間的大戰最終也將會演變成為互聯網巨頭之間的戰爭。

滴滴進軍外賣、美團布局打車如何贏得這場戰爭？

其實，當下的市場發展早已過了你死我活的時代，滴滴和美團都不會打敗彼此，只會讓自身在完善平臺生態化的道路上越走越遠。既然如此，滴滴和美團應當如何發展才能實現雙贏呢？

核心業務與新業務的融合程度決定了誰能走得更遠。毋庸置疑的是，滴滴和美團兩家公司分別在打車和外賣領域取得了最終的勝利，此次拓展新業務主要是想要完善自身的生態產業鏈。盡管外界有人預測滴滴和美團將會開啟新一輪的燒錢大戰，但是可以確定的是此輪燒錢大漲不會像“互聯網+”時代那樣猛烈。誰能夠將自身的核心業務與新業務實現完美融合，誰就能夠在打造生態型平臺的道路上走得更遠。

簡單地將自己在確立核心業務過程當中的經驗應用到新業務的拓展上面不會起到真正實質性的效果，真正應當注意的是如何將自身的核心業務與新業務實現完美融合。比如，滴滴并不能簡單地將外賣業務設置成為一個部門，僅僅借助自身的品牌優勢，而是應當將外賣與原有的打車業務完美融合在一起，而不僅僅只是獨立建造一條產品線，再按照美團外賣的發展模式進行發展。美團同樣如此。我們不能將打車另外看作是一個全新的獨立于核心外賣業務之外的部門，而是應當讓它與外賣盡可能多地進行融合與聯系。

只有將自身的核心業務與新業務實現了完美融合，才能在保持原有經驗的基礎上實現新的發展，這樣即使這條業務線的開展不太順利也不會影響到核心業務的發展。滴滴進軍外賣、美團布局打車僅僅只是一個例子，未來這兩家公司在豐富自身更多業務的時候同樣要遵循這種邏輯才能保證自己走得更遠。

用戶體驗決定布局的最終成敗。盡管資本的力量在當下互聯網行業的發展過程當中依然發揮著相對重要的作用，但是在互聯網浪潮退卻的背景下，特別是隨著用戶消費升級時代的來臨，簡單地靠燒錢、地推來贏得市場的做法已經難以為繼，真正決定成敗的關鍵在于能否最大程度上滿足用戶需求，提升用戶的體驗。

用戶體驗其實并不僅僅只是簡單地指用戶，它包括供應端的體驗的提升。以滴滴進軍外賣為例，它就是通過降低抽傭的方式來吸引商戶的參與，由此來獲得更多的商戶。商戶的抽傭代表的正是供應端用戶的體驗，這樣才能將供需兩方的資源更多地聚集在平臺上，從而實現業務流量的集聚，最終贏得整個市場。

新業務上的創新性玩法關系到布局的成敗。簡單地套用與復制競爭對手的原有套路和既定玩法已經無法起到實質性的效果，只有在新業務的玩法上取得突破才能快速、穩健地搶占市場制高點，從而獲得布局的成功。

創新新業務的新玩法，不僅能夠將原有優勢得到最大程度的發揮，而且能夠找到老業務與新技術的結合點，從而讓老業務煥發生機與活力，最終實現新的發展模式，找到新的發展思路。因此，誰能夠在非舒適區之外找到新的突破口，創新出新玩法，誰就能夠獲得整個布局的成功。

入口之戰并不僅僅是指外部業務入口，激發現有平臺用戶的活力同樣重要。盡管滴滴進軍外賣、美團布局打車被外界看作是后互聯網時代的入口之戰，但是并不能夠將目光局限在競爭對手平臺上的用戶身上，更多地應該思考的是如何借助自身現有用戶的力量來實現新業務的存活與發展。

入口之戰說到底是場景之戰，而場景之戰的關鍵是通過豐富場景來激活現有用戶的活力，如果僅僅只是將目光聚焦在別的平臺上的“肥肉”，而忽略了自身平臺上的用戶，勢必會有“后院失火”的可能性。因此，后互聯網時代的入口之戰并不僅僅只是外部業務入口之戰，更多地表現的是如何激發現有平臺用戶的活力。只有這樣才能在保證自身業務入口的同時，激發用戶的生機與活力，從而實現更大的發展。

滴滴進軍外賣、美團布局打車僅僅只是后互聯網時代所有互聯網公司都在轉變發展思路的一個縮影。未來，隨著流量競爭白熱化、生態全產業鏈打造的完成、場景入口配置的實現，這種發展趨勢將為成為常態。只有堅持用戶至上、創新發展模式、強化業務融合，才能在這場新戰役中獲勝。

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