上海車展媒體日第二天最大的新聞，并沒有發生在汽車廠商的展臺上，而是在一個大會議室里。

華為輪值董事長徐直軍宣布：華為不造車，而是聚焦 ICT 技術，幫助車企造好車。

(ICT，Informtionnd Communiction Technology，信息和通訊融合技術）

這次是華為有史以來第一次參加車展，他們在展館里設置了展臺，在今天，也和包括寧德時代、四維圖新在內的汽車行業玩家達成了戰略合作。

華為的汽車業務進展迅速，但另一方面，華為造車的傳聞一直甚囂塵上，尤其是今年。在劇烈變革的背景下，華為是否造車，對汽車行業尤其是汽車廠商來說，是一個相當大的不確定因素。

到了華為「給個說法」的時候。讓整個行業心存疑惑，對于快速發展中的華為汽車業務并沒有什么好處。

輪值董事長親臨車展，足見華為對此的重視。或許，越高級別的負責人出來澄清， 就越有可能扼殺傳聞，而徐直軍反復強調的，就是「不造車」和「幫車企造車」這兩句話。

很多人期待華為在車展上公布詳盡且全景的汽車戰略，雖然沒有等到，但是徐直軍在專訪里其實已經向外界傳達了足夠多的信息，總結起來，信息主要指向如下幾個層面：

華為在汽車行業中的定位

在汽車行業，華為到底要做什么

華為不造車的理由

汽車行業增量零部件供應商

「華為不造車」，對產業界來說是非常重要的一句話。很多人擔心，華為造車，會像他們造手機一樣，對行業產生顛覆性影響。

今天，徐直軍給出了華為的戰略選擇：他們要做「面向智能網聯汽車的增量部件供應商」，這意味著，在汽車行業，華為第一次有了清晰明確的定位。

車企高管今天應該可以高枕無憂，但是對于一些汽車電子供應商來說，可能會失眠。

怎么理解「增量」這兩個字？

目前來看，主要是和汽車數字化、智能化相關的硬件、云服務。

數字化、智能化如何影響汽車的發展？以下是華為給出的思考：

分享這些觀點的潛臺詞是，這些就是華為在汽車領域的巨大發揮空間。

具體有哪些東西是華為可做的呢？

新聞稿里是這么說的：「華為基于三十多年來在 ICT 領域的積累，并繼續聚焦 ICT 技術，為汽車企業提供基于 MDC（移動數據中心）的車載計算平臺和智能駕駛子系統解決方案；基于華為云的自動駕駛（訓練，仿真，測試）云服務 Octopus；4G/5G 車載移動通信模塊和 T-BOX 及車載網絡；HUAWEI HiCr 人-車-家 全場景無縫互聯解決方案。」

這里面，重點有幾個層面：「鏈接」層面，如 4G、5G 通信模塊；計算平臺；華為云，提供自動駕駛訓練平臺。

并不包括很多人猜測的電動車三電技術。對于電驅動技術，徐直軍坦言「現在還看不太清」。關鍵在于，在產業變革中，車企如何自我定位。基于不同車企的不同需求來看，如果越來越多的車企像特斯拉那樣走自研路線，那么華為就沒太大必要涉足這個細分領域了。

那些對車企來說更難、更陌生的領域，才更適合華為施展。華為汽車業務的邊界在哪？徐直軍說，「傳統車所有的部件我們都不做，傳統汽車走向智能網聯電動車過程中，汽車所需要的部件才是我們的主攻方向。」

華為的汽車業務實際上和 BAT 也沒有太多重疊，前者主攻硬件，后者主攻軟件、服務。

另外，華為和徐直軍對于汽車智能化的一些思考也挺有價值。

比如，通常的觀點是，將來汽車一定是「軟件定義硬件」的，但徐直軍認為，準確的說應該是「軟件定義產品」。根據消費者的需求去定義不同的產品，才是車企的核心問題，而產品差異化的一個重要表現，是軟件差異化。

比如，他覺得，未來某些汽車電子的部件應該是可被替換的，例如通訊模塊。事實上，特斯拉現在正在嘗試的就是為 Autopilot 系統更換硬件計算平臺。一個問題是，智能汽車功能需求會對傳統汽車迭代周期形成挑戰，如果某些汽車電子硬件支持「可更換」，那么是否會在一定程度上解決這個問題？

汽車本質上是大客戶生意

在華為看來，汽車生意的本質其實是大客戶生意，而這恰恰是他們所擅長的。華為目前的汽車客戶有 20 多家，其實每家都算是「大客戶」，這有點類似電信行業。

徐直軍說，作為一家零部件供應商，華為在汽車行業所提供的產品，其實都無法脫離同樣的技術源頭。所以，他們要解決的，只是如何面向客戶的問題。因此，在組織架構上，華為雖然沒有所謂的「汽車事業部」，但是設立了「汽車行業解決方案部」，由何利揚任總經理。簡單來說，這主要是一個做 BD 和商務的部門，方便車企在和華為合作時，有一個統一的對接接口。車企有合作需求時，只需要和這個部門對接即可，不用關心華為內部如何分工協作。

對于業務線復雜的大公司來說，這一點至關重要。當初百度剛進入汽車行業時，擁有車聯網、自動駕駛、地圖等多條戰線，但卻并沒有設置統一的車企對接接口，這就給有合作需求的車企帶來了一些困擾。后來他們意識到這個問題，并加以修正，重新梳理業務線，成立「智能汽車事業部」，結果就是，百度和車企合作的效率大幅提升，產品落地速度明顯加快。

可能很多人操心的是：華為真的要放棄汽車整車的豐厚利潤，甘心當一個「增量零部件供應商」嗎？

第一個解釋：這是由汽車行業的游戲規則所決定的。供應商造車，相當于和自己的客戶搶生意。對此，傳統汽車供應商們已經做出了很好的示范：作為全球第一大汽車零部件供應商，博世為車企提供涉及整車方方面面的產品，研發能力甚至強過大部分車企，他們如果想造車，并不是難事，但是每當有人問及博世是否造車，他們的回答多半都是「作為一級供應商，不能和整車廠競爭」。

另一個例子是麥格納。他們的角色不只是「零部件一級供應商」，甚至還為奔馳、寶馬、捷豹們做整車生產代工，但是自始至終也沒有推出一個自己的汽車品牌。

第二個解釋，來自徐直軍。在他看來，隨著汽車向「智能汽車」不斷演進，汽車的價值構成也在發生深刻變化。例如電子部件、軟件、服務，會在汽車價值體系里占據越來越大的份額，從這個角度來說，讓華為投入大量資源去做車身、底盤等層面的東西，其實意義并不大。簡單來說，以后的汽車，在 BOM 成本和售價里，數字化層面的占比越來越大。這也能在一定程度上解釋，為什么華為要把自己定義為「增量」零部件供應商，「增量」二字尤其重要。

或許還有第三個解釋。如徐直軍所說，華為的優勢是做大客戶生意，但車企造車賣車，卻是直面終端用戶的。（對特斯拉、蔚來這些新勢力來說，更是如此）

一個擅長做 B 端生意的公司，可能很難把成功經驗平移到 C 端生意上來。可能有人會說，華為做手機賣給消費者，不也很成功嗎？但是別忘了，作為除商品房之外最大宗的消費品，汽車流通領域的復雜性，遠非手機、數碼行業可比。

當然，汽車早已不是那個一成不變的行業，企業的策略，也必然不能一成不變。三年、五年、十年之后，華為的汽車業務邏輯又是什么？用徐直軍的話說，一切皆有可能，一切皆無可能。

巨大的不確定性，不也正是汽車行業供應鏈變革與重構的巨大驅動力嗎？

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