如果恒大此輪收購整合造車模式成功，將在吉利收購沃爾沃之外創造出一種新的分布式收購、集合產業鏈、整合發展模式，為中國企業應對全球、融入全球提供一種新思路

時近年末，新周刊依慣例公布了2019年度漢字——南。這個“難”字的諧音真實概括了這一年的人間百態，汽車行業亦被言中。

中汽協數據顯示，2019年1-11月汽車銷量2311萬輛，同比下降9.1%，全年接近兩位數降幅難以避免。

不僅中國，“南”也是全世界汽車業的主旋律，最明顯的表現，一是裁員，二是兼并整合。

戴姆勒、寶馬、奧迪、通用、福特、日產、本田……歐美日最好的汽車企業都在裁員。

兼并整合方面，10月31日，菲亞特克萊斯勒集團（FCA）與標致雪鐵龍集團（PSA）官宣合并，全球銷量排名第八、第九的兩家合并后將成為全球第四。

一天前的10月30日，本田和日立宣布兩者旗下的四家供應商合并成一家公司，新公司會是日本第三大汽車零部件供應商。

10月底的這兩天能代表2019年甚至未來一段時間全球汽車業的主旋律。這是汽車業在全球經濟下行、市場萎縮、行業寒冬下的抱團取暖。全球各大車市前三季度銷量數據顯示，除巴西市場增長外，中國、美國、歐洲、印度、俄羅斯等主要汽車市場均下滑。

但也不全是壞消息，有賣就有買，每一次經濟危機、經濟下行都是行業的洗牌期。

現全球第三大汽車集團雷諾日產聯盟是1997年金融危機的產物，2008年金融危機則促成了吉利收購沃爾沃、塔塔收購捷豹路虎等多個著名品牌的易主。1997年金融危機還促成過戴姆勒與克萊斯勒合并成為當時全球第二大汽車集團，只不過2007年兩家又各奔東西。

所謂危機，對一些企業是危局，對另一些企業是機會。小企業利用這些機會做大，行業外企業利用這些機會跨界擴展。

中國汽車業迄今為止最經典的案例是吉利借2008年全球金融危機收購沃爾沃。

收購前的2009年，吉利年銷33萬輛，在中國自主品牌中排名第四，8年后年銷120萬輛，登上自主品牌銷量冠軍。沃爾沃對吉利技術、品牌的提升作用巨大。

為了最大限度利用沃爾沃紅利，吉利在瑞典哥德堡建立歐洲研發中心CEVT，與沃爾沃聯合研發CMA架構，并基于該架構推出全新高端品牌領克，在產品、品牌、運營模式多方面實現了傳統自主品牌沒有過的突破。

嘗到甜頭的李書福已經停不下來，又連續收購馬來西亞寶騰股份、路特斯股份、美國太力飛行汽車，甚至成為戴姆勒最大股東。

也有同樣的劇情演出了截然不同的結局。上汽收購韓國雙龍也是1997年亞洲金融危機影響的產物，只是最終結局也分道揚鑣，以失敗告終。

無數事例都證明了，經濟危機、行業下行期是兼并重組高發期。

這一輪洗牌中的活躍者

2019年這輪的行業下行與1997、2008年危機引發的情況有所不同，在外部經濟環境惡化、市場規模萎縮的同時還有行業自身遇到電動化、網聯化、智能化、共享化的變革，形式比前兩次更加復雜。

在這幾十年一遇的危與機中，國際并購已催生全球第四大汽車集團，中國市場、中國企業會不會發生大的并購、會不會改寫行業格局，值得期待。

目前來看在這輪調整中最活躍的是恒大。

2019年初開始，恒大收購國能51%股份，以國能名義與柯尼塞格合資獲得其在輕量化、動力驅動系統、電氣化的技術專利的轉讓使用。再收購卡耐新能源的58.07%股權，收購泰特機電有限公司70%股份，從而間接控股泰特機電100%控股的荷蘭e-Traction公司。又從德國BENTELER集團、FEV集團獲得3.0底盤架構知識產權。

9月的法蘭克福車展上，許家印率隊考察，宴請60多位汽車零部件供應商、汽車工程技術企業的董事長和CEO。之后馬不停蹄走訪賓法、馬瑞利、巴斯夫、蒂森克虜伯、海拉、博澤、海斯坦普、安通林等歐洲汽車零部件企業。

10月底，許家印再赴日本名古屋和東京，兩天時間內先后考察了電裝、豐田紡織、捷太格特、日立、佛吉亞歌樂電子、馬瑞利六大世界汽車零部件企業。

在所有走訪中，許家印著重調研了這些公司的核心產品和前沿技術，同時詳細了解它們在中國的生產情況和未來投資計劃。

11月12日，恒大新能源汽車全球戰略合作伙伴峰會在廣州召開，恒大同時與60家零部件企業簽署合作協議。許家印現場用通俗易懂的語言將恒大造車邏輯歸納為五個詞：買買買，合合合，圈圈圈，大大大，好好好。

許家印自己對外宣告了，恒大造車的第一大途徑就是買。

收購模式對新進入行業或要迅速做大的企業來說是為數不多的捷徑。除非發現了劃時代、革命性的新技術，否則收購幾乎是后來者、外來者實現逆襲的唯一選擇。

不難發現，恒大的收購與當年的吉利收購又完全不同。無論沃爾沃、寶騰、路特斯、太力飛行汽車，吉利收購或參股的企業都是擁有完整生產、銷售能力的整車企業，能力甚至比吉利更強，只是暫時遇到市場和資金問題。吉利要做的是幫助這些企業渡過難關，然后實現協同效應。

恒大的收購既有整車，又有電池、電機、電控、底盤技術。如果把吉利的收購稱為集中式收購，恒大的可以對應稱為分布式收購。

這種收購方式體現的是恒大的發展思路。恒大剛剛進入汽車業，一切從零開始，還未像吉利那樣形成一套完整的汽車研發、生產、銷售體系能力，如果收購一個成熟企業，恒大汽車將不得不完全依靠后者，與被收購企業劃等號，品牌定位、產品定位都已經被限定。

而分布式收購、集合產業鏈資源，得到關鍵零部件和關鍵技術的同時，并沒有一個固有的品牌和產品框架束縛，恒大可以像搭積木一樣按照自己的意愿任意設計和搭建自己的汽車王國。

這種方式的挑戰大，恒大必須建立起自己的體系能力、整車規劃設計能力、調配各種資源的能力，以匹配和運用這些收購來的關鍵技術和關鍵零部件。

就這項浩大工程而言，全球招聘8000名技術精英、簽約15位著名設計師、三年投資450億元只是一個開始。

中國加入世貿前后，中國企業界曾有一個命題，如何在全球化的時代里避免被淘汰，甚至后發制人？長江商學院院長項兵當時提出過“以全球資源應對全球競爭”理論，核心是以收購、參股、合作全球領先企業的方式，迅速提升行業地位。

這在當時被大多數人認為是天方夜譚，幾年后吉利收購沃爾沃證明了其合理性。如果恒大此輪收購整合造車模式成功，將在吉利收購沃爾沃之外創造出一種新的分布式收購、集合產業鏈、整合發展模式，為中國企業應對全球、融入全球提供一種新思路。

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