之前多次論述過，無論行業如何變革，其本質目標都是為了創造更好的用戶體驗。因此用戶體驗就是我們從理解行業變革到管理行業變革最為重要的主線。一旦我們把用戶體驗確立為核心，他就應當成為車企整個價值鏈條一致行動的新的綱領。為了能夠讓用戶體驗管理成為車企整個價值創造活動的核心或者行動綱領，SoCar & EFS設計了一個新的分析框架。我們可以將車企的整個目標系統劃分為三個層級：戰略層、體驗層以及執行層。戰略層意味著與車企整體戰略目標或者價值定位選擇高度相關的內容，他決定了車企整體的發展方向。執行層涉及產品、設計、功能、服務相關的所有與細節活動。體驗層在兩者之間，起到橋接作用，既要確保目標可以自上而下地被貫徹，又要確保信息可以自下而上地得到反饋。總之無論是戰略層還是執行層，我們都可以通過找到他們對用戶體驗管理活動的影響來判斷每個環節是否是統一的，是否對達成體驗目標是有貢獻的。

在串聯這三個層級的過程中，我們需要充分貫徹五個原則：

1、 用戶體驗至上：所有戰略目標和價值創造活動必須轉化為可以被用戶體驗的，或者與用戶體驗管理相關的具體目標。

2、 敏捷的：在變革市場中管理用戶體驗，必須確保整個組織高度的敏捷性。

3、 一致的：組織內部的價值創造活動必須擁有一致的目標，大家必須為同一個體驗目標而努力。

4、 自上而下和自下而上：執行部門或組織必須充分領會戰略目標的指導思想，同時又要及時給出行動的反饋。

5、 可傳播的：所有體驗目標都應當是可以向用戶證明的，容易被用戶理解的，以及可以傳播的。

基于上述原則，用戶體驗管理就像一支箭一樣縱向串聯從戰略層到執行層的所有相關業務單元，讓大家既有明確的價值創造方向，又要保持敏捷性以及信息的高效流轉。我們將這個模型稱為"敏捷用戶體驗管理之箭"。實際上這個箭頭指向的方向就是用戶體驗圓環當中建立用戶體驗目標的方向。

這個思考框架的左側是車企各項關鍵目標，我們按照從戰略到體驗再到功能&性能三個層級逐層展開。右側是達成這些目標的工具和方法。藍色橫線之上是市場和用戶層面可以感受到的信息，也就是海平面以上部分，之下是車企后臺的支持系統，即海平面以下部分。

基于上述思考框架，我們再來審視多數車企如何基于現有業務模型構建與用戶體驗管理之間的通道，以及迎接行業變革他們需要做好哪些準備。

首先在戰略層，體驗管理之箭箭頭指向的就是企業整體的戰略目標，與用戶最直接關聯的就是車企的品牌戰略問題。

品牌戰略在當前多數車企中的定義：

品牌戰略定義了品牌的長期戰略任務。品牌戰略應包括以下元素：

品牌為什么而存在？有哪些價值觀和信念?

誰是目標消費者？品牌的關鍵洞察是什么？哪些用戶體驗原則驅動著品牌？

品牌代表什么？品牌可以為用戶帶來哪些利益？它的性格是什么樣的，執行資產是什么？與其他品牌相比，該品牌的位置如何？

在現有框架下，品牌戰略同用戶體驗管理的聯系:

在品牌戰略的背景下整合用戶體驗，使OEM可以通過實現功能性和情感性利益來確保用戶忠誠度。最重要的是，品牌框架和用戶體驗原則為產品、產品組合和平臺甚至不同產品代的一致性提供了方向。

從用戶體驗出發，在變革周期可能出現的變化:

變革周期導致新的價值空間被打開，即便成熟的強勢品牌也必須思考這種變化對自身品牌定位的影響，例如BMW在駕駛樂趣方面的優勢印象在電動車時代正在消失。

迎接變革周期，多數品牌都要重新思考自身存在的根本價值是什么？要解決用戶的真正痛點是什么？例如理想ONE針對電動車的里程焦慮問題和PHEV的"偽節能"問題，提出了一種新的增程式解決方案。

其次，在體驗層，我們以市場細分及產品組合定位、傳播戰略、銷售戰略和初始經濟性分析舉例，審視可能發生的變化：

市場細分及產品組合定位在當前多數車企中的定義:

在已有品牌框架和用戶體驗原則的前提下，主機廠需要決定提供哪些產品（硬件與軟件、服務與有形產品）以及如何定位它們。

根據相關參數（地理、人口、心理、行為和技術變量）進行市場細分，并通過實際使用場景和用戶需求來進行具體描述。

定義技術細分框架，描述可能的產品解決方案以滿足細分市場需求。

使用場景支持的參數（例如特征）對產品組合進行定位，以實現最大的積極效果 - 最佳價格覆蓋、一致的產品規格、最大可能的市場份額、清晰又與眾不同的品牌語言和用戶體驗，以及統一的產品組合帶來的最佳成本位置，這是一個在不斷變化的環境中不斷持續的過程，產品生命周期的變化也需要不斷納入考慮范圍。

市場細分及產品組合定位同用戶體驗管理的聯系:

品牌執行資產/用戶體驗原則是驅動差異化的主要因素，任何產品定位都需要通過他們來達到正面的效果。

從用戶體驗出發，市場細分及產品組合定位在變革周期可能出現的變化:

就像蘋果當年只用一個機型打敗了諾基亞同時擁有的20多個機型一樣，很多人都在注視著汽車行業可能出現的變化。在創新不足的歷史階段，差異化可以來自尺寸，人為劃分的廂體形式或者動力總成上的細微差別。但隨著某些新價值空間的打開，原有的那些為了差異化而定義的差異化將不再重要。這意味著車企市場細分方法和產品組合的設定都會發生改變。

如果車企能夠在變革市場中，捕捉到邁向新的生活方式/用車方式的關鍵場景，或者解決邁向這一階段的核心痛點，車企有形的產品組合將會大幅縮小，市場細分也將徹底突破原有維度。例如特斯拉通過遙遙領先的自動駕駛體驗，以新物種的身份重新定義了整個豪華品牌盤踞的傳統市場。理想One定義的沒有里程焦慮的大型新能源SUV也是同時影響了多個傳統視角下的細分市場。

傳播戰略在當前多數車企中的定義:

傳播戰略試圖以主動管理和控制的方式向公眾和組織內部傳播有關品牌、產品或目標（品牌目標、業務目標、平衡目標、銷售目標、用戶體驗目標等）的信息。關鍵成功因素包含通過正確的渠道和方式傳播一組正確且一致的信息，這些信息是根據深思熟慮的組織和傳播目標來衡量的。

傳播戰略同用戶體驗管理的聯系:

在形式和內容方面獲得正確的信息是用戶的主要觸點之一，因此需要符合品牌框架中定義的用戶體驗原則。

從用戶體驗出發，傳播戰略在變革周期可能出現的變化:

既然用戶體驗是場景化的，未來的傳播行為也應該是場景化的：需要讓用戶站在使用者的視角上，理解每一個賣點的價值。一方面我們需要將賣點場景化，講清楚每個賣點究竟在哪些場景中能夠給用戶創造什么價值，如何創造價值？另一方面，我們需要結合每類Touch point的特點，將這些場景化的利益最高效率地傳播出去。

變革周期會有大量用戶從未體驗過的新功能、新用車場景、新用車方式被創造出來，也只有場景化的傳播才能真正讓用戶理解和認同。

銷售戰略在當前多數車企中的定義:

銷售戰略旨在為用戶提供產品和服務。將戰略目標轉換為特定銷售目標（如銷量、營收、市場份額）是銷售戰略的起點。同時還規定了達成這些目標的措施。

同用戶體驗管理的聯系:

用戶體驗原則和目標是定義用戶旅程的主要驅動因素，是制定銷售措施（例如分銷戰略、分銷組合、銷售生態系統）的重要依據。

從用戶體驗出發，在變革周期可能出現的變化:

首先，隨著OTA的出現，車企的產品生命周期管理、客戶關系以及用戶生命周期管理正在合二為一，運營正在成為比銷售更為關鍵，甚至也可能更能帶來利潤的工作。如何通過OTA以及持續運營不斷提升用戶的深層體驗將是核心話題。

其次，汽車的銷售模式，車企與客戶的接觸方式也在發生變化，產品銷售行為，或者產品為客戶創造價值的活動，也應該是更加場景化和體驗化的。

最后，車企的產品組合也將出現巨大改變，每個車型的版本組合以及不同版本在銷售戰略中的作用同樣也會發生根本性變化。用戶的個性化需求將會從尋求硬件差異到追求軟件、體驗差異轉變，數據運營是支持新體驗的核心。

初始經濟性分析在當前多數車企中的定義:

初始經濟性分析是一種在項目的早期階段評估平臺項目經濟性的多階段方法。 建立平臺成本管理使OEM可以設定雄心勃勃的成本目標。 此外，OEM可以提高這種途徑從平臺開發的早期階段到SOP以及整個平臺生命周期內跟蹤成本目標的實現情況。 此外，OEM可以通過應用創造性的方法來定義降本方法，并通過應用透明的工具來實施降本措施以實現持續的平臺成本優化。

經濟性分析同用戶體驗管理的聯系:

經濟性分析計算首先從評估產品功能開始。 為了得出合理的產品配置，OEM需從用戶體驗原則出發，將場景、功能和特征轉化成產品配置和技術，從而有助于優化經濟性。

從用戶體驗出發，初始經濟性分析在變革周期可能出現的變化:

如果車企未來的收入或者利潤一部分，甚至大部分來自軟件產品銷售或者運營收入，現有的成本分析模型就需要作出調整。一方面車企需要加大對產品硬件架構的投資，確保這些產品可以支持智能化時代的OTA要求。另一方面，車企需要把運營部分的成本和收益納入整個分析模型，思考在確保用戶體驗目標的前提下，最佳的定價方式是什么。比如針對軟件產品，可能是伴隨硬件的（例如特斯拉目前的FSD功能），也可能是伴隨用戶ID的（例如蘋果商店里的APP），甚至可能是訂閱式的（特斯拉即將開啟這種模式）。

針對功能&性能層，此前我在多篇文章中探討過這些話題，同時我們意識到，為了適應未來智能車的開發和運營需求，當前車企的研發組織必須做出更大幅度的調整。在這方面盡管我們看到以特斯拉為代表的很多新造車公司已經做出了很多卓有成效的探索，但這未必就是最終答案，尤其是面向成熟車企的轉型問題，這個答案可能還要復雜得多。比如我們看到大眾汽車集團為了轉型直接成立了一家上萬人的軟件公司，但他們在軟件定義汽車方面仍舊面對大量挑戰，以至于ID系列的多款車型已經全面延期了。

從大眾汽車的這個案例當中，我們一方面看到了成熟車企對轉型的急迫性，另一方面也看到了大型團隊面臨變革的"笨拙性"。在這方面，我們認為成熟車企當下需要關注好三條戰線：首先是充分釋放固有基盤的價值，畢竟這部分依然占據市場份額的90%以上。其次是通過構建一個小型化的，敏捷組織，在體外迎接變革。也就是他們可以通過這樣一個更加獨立的敏捷組織（甚至也可以是一家獨立的，但依托于現有集團的公司）實現面向智能車的跨越。第三條戰線則是從傳統車到智能車的過渡問題，如果第二條戰線已經取得突破，這個過渡就會順暢得多，這樣也可以免于直接在自己龐大的組織內部進行高風險探索。

就我們目前的觀察而言，進入智能車時代，車企的研發組織更有可能像IT公司學習，整個架構劃分也許只有三個核心職能：

1、 產品&功能定義團隊：涵蓋現有的規劃、策劃部門，但產品定義的輸出物將由功能清單（Function list）承載。

2、 硬件開發團隊：現有的底盤、車身、造型設計、總布置、動力總成等內容將進入這個團隊，現有視角下的平臺概念也將歸屬硬件開發團隊。

3、 軟件開發團隊：可能涵蓋EE架構、OS、OTA管理、自動駕駛等與軟件和數據相關的所有內容。

針對后續運營問題，由于產品生命周期管理和用戶關系以及用戶生命周期管理問題將會合并，因此車企的運營團隊也需要與研發組織完美融合，這一部分是更有待思考和解決的問題。

除此之外，由于變革管理是更加目標導向的，為了在組織內部真正貫徹這些目標，讓整個組織真正理解為什么會有這些目標，以及每個人該如何為這些目標努力，多數車企的管理系統可能需要從KPI向OKR轉化。

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