盡管過去五年當中，絕大部分造車新勢力已經偃旗息鼓，但活下來的幾家已經足以改變整個戰局。也正是在這樣一個背景下，第二輪新造車運動正在快速啟動，并且大有一種“螳螂捕蟬黃雀在后”的架勢。

隨著汽車行業這一輪變革的持續深入，原來以“四化”為主線的演化邏輯逐步聚焦到了智能化這個更加明確的賽道當中：如果說如今電動車的市場規模依然是百萬量級，并且仍然需要等待占比穩步提升的發展過程的話，智能車的市場規?？梢灾苯舆M入千萬量級。于是我們看到當今至少中國汽車市場的產品形態在過去兩年之間發生了翻天覆地的變化，從整車架構上重新思考智能化問題的產品已經快速顯現出強大的競爭力，用戶的購買偏好也被頭部市場的示范作用快速影響。

由于汽車行業非常特殊的超長開發周期、產能釋放周期以及用戶持有和更換周期，某種新的需求標準從建立到全面普及至少也是以十年為單位計算的一個周期。從2020年開始，幾家頭部新造車公司盡管只掌握不足1%的市場份額，最高的時候卻收獲了50%左右的市場估值。因為他們在智能車和智能戰略領域的探索已經明確顯現出了模式上的優越性。在這種情況下當前市場份額的微小只是時間問題。但也正是由于新造車公司利用新模式搶占更大市場份額需要一個遠高于手機行業的替換周期，這也給追隨者或者第二輪次變革者提供了一個難得的窗口期。

也正是由于存在上文所述的這樣一個窗口期，第二輪新造車運動才有其出現的可能性：盡管說第一輪新造車運動的幾家頭部公司已經取得了階段性成功：他們不僅熬過了早期團隊組建、融資、產品開發、品牌創建、上市以及新模式的運營，甚至在商業模式上也已經初步證明了自己對比傳統車企的領先性。這讓大部分傳統車企感受到了應對行業變革的巨大壓力。但這種成功距離徹底顛覆汽車市場的整個戰局仍有很大距離。但另一方面，經過第一輪新造車運動，汽車行業已經進入明確的變革模式了。并且按照目前的變革邏輯，下一步汽車行業需要的核心資源/核心能力，與IT公司的匹配程度實際上大于傳統汽車制造公司。

在這樣一個背景下，我們看到全球最頂尖的IT和互聯網公司都在或者即將涌入汽車行業，包括蘋果、谷歌、華為、小米等等。相比之下，掀起第一輪新造車運動波瀾的幾家頭部公司，他們的創始人普遍來自IT和互聯網第二梯隊企業的創業者。而且他們普遍都是連續創業者，也就是說他們在創建汽車公司的過程中普遍都是脫離上一家互聯網公司，all in進入新公司的。這決定了他們在資本來源層面、初始資源稟賦方面、持續研發資源的投入能力方面依然比不上這一輪正在殺入的幾位超級大佬。盡管這些企業之間也存在著千絲萬縷的聯系，但事實上也呈現出螳螂捕蟬黃雀在后的效果。這也成為了當前正在開啟的第二輪新造車運動的一個關鍵前提。

當然，對于正在或準備加入這一輪新造車運動的新玩家而言，汽車行業巨大的規模，持續智能化變革帶來的想象力，以及這種變革與他們目前擁有的資源稟賦的匹配度才是他們啟動汽車項目的真正原因。這一點尤其適用于蘋果、華為，也適用于小米。

與特斯拉、蔚來、理想、小鵬這幾家目前的頭部新勢力相比，上述幾個新玩家普遍是以母公司作為唯一投資人（至少是擁有絕對話語權的投資人），這樣可以保證他們在商業模式設計、技術路線選擇、研發資源投入以及產品投放次序、節奏方面都可以采取更加理性、經濟、可持續，并且可積累的方向進行設計。因為他們沒有短期IPO的壓力（即便IPO以后，也會受到持續的市值管理壓力的影響，最終干擾整個經營策略和節奏），也不受財務投資人對即期營收狀況的影響。這更有利于他們實現更加長遠的戰略目標。再加上有了第一輪新造車運動的試錯經驗，這些頂級玩家順道也擁有了后發優勢。大概也正因如此，我們看到小米造車發布會上，真正強調的內容只有兩條：100億美元的自有資金，以及雷軍親自帶隊。

最后，正是因為他們可以設計更加長期的戰略目標和發展路徑，這些頂級玩家才有機會在整個價值鏈上進行布局。在路徑和節奏上，整車制造反而更像是他們最后一個需要重點關注的步驟，布局才是第一步。

當然，內在邏輯如此，即便是IT和互聯網行業的頂級玩家，在異常復雜的汽車行業面前，同樣也會充滿變數。最終誰能贏得終局我們仍要持續觀察。

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