10月25日，浙商代表人物魯冠球逝世，享年72歲。1945年出生的魯冠球是第一代浙商群體中的“教父級”人物，被冠以民營企業家中的“常青樹”，生前為萬向集團董事長。

不過，外界大可不必擔心，魯冠球對身后事謀劃已久。1994年，23歲的魯偉鼎（1971年3月生）從父親魯冠球手中接任萬向集團總裁，成為富二代中的最長袖善舞的那一個——2002年5月，任民生人壽保險股份有限公司副董事長；2002年7月，任萬向財務有限公司董事長；2007年9月，任浙商銀行股份有限公司監事會主席；2017年7月，浙江省工商聯副主席。

出生于1945年1月17日的魯冠球，是一個典型的摩羯男——勤奮、謹慎。

隨著魯偉鼎接過父輩旗幟，“萬向系”對外投資戰略也在改變，或是其近期一系列減持的原因之一。

目前階段，萬向在汽車、清潔能源等方面，有著不少投入，不過，其同時指出，與起家于實業的魯冠球不同，魯偉鼎更致力于將“萬向系”打造成一個金控集團。

魯冠球（視覺中國 資料圖）

萬向集團創建于1969年，以汽車零部件制造和銷售為主業，是年營收超千億、利潤過百億的現代化跨國企業集團。萬向是國務院120家試點企業集團和國家520戶重點企業中唯一的汽車零部件企業，是中國向世界名牌進軍具有國際競爭力的16家企業之一。

1969年，魯冠球帶領6位農民集資4000元創辦“蕭山寧圍公社農機修理廠”。當時為了生存，除了生產萬向節之外，廠子還生產過船釘、鐵耙、犁刀、失蠟鑄鋼等五花八門的產品。魯冠球艱難的完成了原始積累，并像滾雪球一樣慢慢發展了起來。

1979左右，工廠門口已掛上了寧圍農機廠、寧圍軸承廠、寧圍鏈條廠等多塊牌子，員工也達到了300多人。但是這種多元化的發展方式，使得工廠僅有的一點技術力量和資金非常分散。由于看到中國汽車市場開始起步，魯冠球把當時已經年產值達到70萬元的“多元化”產品調整掉，集中力量生產專業化汽車萬向節，走上了“產品、產業專業化發展”道路。

1980年，魯冠球將廠門口四塊牌子摘掉三塊，只保留“蕭山寧圍公社萬向節廠”。魯冠球判斷中國將大力發展汽車業，因此決定砍掉其他項目，專攻萬向節。1984年，擁有世界上最多萬向節專利的美國舍勒公司代表在廣交會上“相中”萬向，并在此后下3萬套訂單，萬向產品首次走出國門。

魯冠球曾被《福布斯》稱為汽車零部件領域的“全球領袖”，新華社報道稱，看生活習慣，他還是中國農民：此前，一直住在1983年修建的農家小樓，廚房是老式的灶臺。每天早5點起床，晚11點睡覺。只要不出差，他便按時回家和妻子一起吃晚飯。

他辦公室也多年未變，10多平方米。下了樓，有座涼亭。48年前，那是他起家的鐵匠鋪。

“萬向系”——魯冠球、魯偉鼎父子

在世人心中，“萬向系”的名聲似乎沒有那么響亮，即使稍微了解它的人，更多看到的，也僅僅是其“中國最大汽車零部件”集團的標簽。

殊不知，歷經四十八年的發展，“萬向系”不僅實現了對國內汽車零部件產業的高度整合，而且成功組建起一個包含汽車、新能源、農業、地產、金融諸多領域在內的龐大帝國。同時，魯氏父子在資本運作方面亦毫不遜色，與德隆、格林柯爾、泛海、安邦以及李嘉誠之子李澤楷等舊豪新貴皆有過招，勝多敗少。

迄今為止，“萬向系”至少掌握了萬向錢潮、承德露露、萬向德農、順發恒業等4家上市公司控制權，并參股了華誼兄弟、廣汽集團、新和成等18家A股、港股公司；布局有頌大教育、商安信等14家新三板掛牌公司；金融方面，則取得了除券商之外的幾乎所有金融牌照。

如今，“萬向系”員工人數超過4萬名，總營收破千億，盈利超百億，還擁有遍布亞、美、歐、非的龐大非上市產業集群。在2016年胡潤富豪榜上，魯冠球家族以550億元排在汽車富豪榜首。

起興于實業，同時又精通資本運作、金融騰挪；地地道道的家族公司，卻始終保持著驚人的運轉效率；坐擁千億上市公司資源，水面下的布局還要龐大得多…

一位曾供職于萬向集團董事局的知情人士說，萬向集團能做的這么大，決定性因素就是兩個：一是魯冠球超越常人的勤奮，二是魯冠球對企業戰略布局和管理上的方法論。

他回憶說：“魯冠球是個天賦很好，非常敏銳的人，但是一個天賦這么高的人，仍然堅持每天閱讀、學習4、5萬字的信息，在我在萬向集團董事局那些年里從來沒有見他停過一天。”

還提及，魯冠球在企業戰略設計和管理上有一套自己摸索出來的行之有效的方法，“萬向并不是一開始就有了既定的總體戰略，而是在企業發展的過程中觀察、思考、總結、學習再實踐、再試錯、再設定戰略。在這個過程中，又將戰略拆分為大戰略和子戰略，大目標和子目標，在這個過程中狠抓執行力。”

那么，魯冠球、魯偉鼎父子一手打造的““萬向系”，到底是一個怎樣的存在？

魯冠球簡歷：1945年1月17日生于浙江省蕭山區寧圍鎮，浙江萬向集團董事局主席兼黨委書記。1969年7月，帶領6名農民，集資4000元，創辦寧圍公社農機廠。 1990年1月成為中國鄉鎮企業家協會副會長。1985年被《半月談》評為全國十大新聞人物。1994年，集團核心企業萬向錢潮股份公司上市。2013年，登上中國富豪榜以235億排名第十四名。曾擔任中國鄉鎮企業協會會長，浙江省企業聯合會、企業家協會會長。是中共十三大、十四大代表和九屆全國人大代表。2015年胡潤百富榜，魯冠球及其家族以650億元時隔九年重回前十，位列第十。2016年10月13日，2016年胡潤百富榜發布，魯冠球以550億元財富，位列第18名。2017年10月12日，2017年胡潤百富榜，魯冠球家族以491億元財富，位列第37位。

魯偉鼎“整軍”

如果說，用20余年的時間，魯冠球完成了萬向集團的原始積累，實現了從0到1的跨越，魯偉鼎則帶領企業迅速走上了資本擴張之路，畫出了一個又一個“0”。

1994年，剛剛24歲的魯偉鼎升任萬向集團總裁，作為魯冠球之子，初入集團之時，其名片上顯示的是“偉鼎”，刻意隱藏過自己的身份。

魯偉鼎掛帥的同年，集團旗下萬向錢潮成功登陸A股，成為“萬向系”第一家上市平臺。 

之后的數年，通聯資本、萬向三農、萬向控股、萬向財務等“萬向系”等企業先后成立。而1980年加入萬向的管大源，成為了“萬向系”征戰資本江湖的重要戰將，在萬向錢潮上市、入主承德露露、攻克民生人壽等諸多關鍵性戰役中立下汗馬功勞；而且被委以重職，掛帥通聯資本等多家“萬向系”核心企業。

從這一系列排兵布陣中可以看出，魯氏父子對資本運作有著極為清晰的思路。

萬向集團、萬向控股、萬向三農三個核心企業之間相互持股，為整個““萬向系””的最核心組成。其中，萬向集團負責汽車零部件、新能源產業整合；萬向三農是以成為綜合實力強的大農業品牌企業為目標；萬向控股負責在金融領域開疆拓土，1996年成立的萬向租賃、1999年成立的萬向期貨（現通惠期貨），當時都劃歸旗下。

萬向財務則是資金調度的中樞，幾乎統領著“萬向系”所有公司資金的流進流出。

至于通聯資本，更像““萬向系””的一支奇兵，不僅名字中沒有萬向的色彩，而且2005年，更是將控制權轉讓給了管大源。但不可否認的是，這家公司在“萬向系”的擴張路上扮演了極為重要的角色，在民生人壽、浙商基金等資本惡戰中，都立下了汗馬功勞，甚至起到了關鍵性作用。

“萬向”出征

2000年，萬向集團北上黑龍江，用不到6000萬元從當地大股東手中拿下了還未上市的華冠科技（現萬向德農600371.SH）23.75%的股權，坐上了第二把交椅。

2002年，華冠科技上市，不久后，德隆系入主。身為二股東的萬向集團被頻頻壓制，眼睜睜看著華冠科技被“德隆系”掏空，但魯氏父子隱忍不發，直到2004年，“德隆系”崩塌時輕松上位，將華冠科技收入囊中，繼而更名萬向德農，注入了旗下農業資產。

不得不說，在“萬向系”的發展進程中，總能以“恰當”的姿態，迎接“翩然而在”的歷史機遇。

21世紀初，“萬向系”完成了核心內部資源的整合，正欲大舉擴張之際，國企改制也轟轟烈烈的興起了。

2004年，蘭寶信息（現順發恒業，000631.SZ）進行改制，同年9月，萬向集團旗下公司受讓了長春通信發展股份有限公司持有的蘭寶信息13.98%的股份，從而進人上市公司，又一次做二股東。

值得注意的是，在成為第二大股東后，萬向集團陸續取得了原蘭寶信息子公司長春奧奇、長春得力的控制權。而這兩家公司為蘭寶信息的核心利潤點，隨后蘭寶信息盈利下滑、披星戴帽，股價也坐上了過山車。

而在這一階段，“萬向系”所持有蘭寶信息的股權卻在逐步上升，成為第一大股東后，又將旗下地產業務注入，不久后，將之改名為順發恒業。

從上述案例中可以看出，“萬向系”在入主上市公司的過程中，總是保持著足夠的耐心，伺機而動。常以二股東的身份蟄伏，在關鍵時期出手，完成“特洛伊木馬”式的進攻，反客為主。

與此同時，“萬向系”還通過旗下各個平臺，通過直接、間接入股等方式，布局了頌大教育、商安信等14家新三板掛牌公司。

并且，從這些企業主營業務可以看出，大都集中在農業、汽車、新能源領域，與“萬向系”非上市公司集群高度吻合。

在金融領域的狂飆突進，固然帶給了“萬向系”筑起了看似強大的側翼，但如果管理不當，也會放大風險。

走出國門

魯冠球的布局非常超前，早在上世紀80年代改革開放初期，魯就制定了“立足國內，面向國際”的工作方針。

1994年，萬向美國在芝加哥成立。基于此平臺，“萬向系”以“股權換市場、參股換市場、設備換市場、市場換市場、讓利換市場”等多種形式，成功收購了英國AS公司、美國舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等多家海外公司。 

除此之外，萬向集團先后在美、英、德、加拿大等國家設立、并購、參股了數十家公司，構建了覆蓋全球50多個國家和地區的國際營銷網絡。美國伊利諾伊州政府甚至將每年的8月12日定為“萬向日”。

在全球進行汽車產業整合的時候，“萬向系”金融的版圖也延伸到了海外。

2001年，萬向美國公司拿下美國霍頓保險控制權；2003年，萬向美國公司創建了“萬向制造基金”，邀請當地政界、商界的知名人士成為股東，融資方式包括貸款、發行債券、債權抵押等。同時，萬向美國公司還與花旗、美林等全球知名金融機構建立了合作。

而近年，“萬向系”在海外的一系列并購、投資，更是堪稱大手筆。

2010年，萬向集團與美國Ener1公司合資，在杭州建立全自動化電芯及電池生產基地；2012年，萬向集團以2.566億美元價格收購了美國最大新能源電池制造商A123公司；2014年，收購美國菲斯科，并成立超豪華電動車Karma公司。

菲斯科曾與特斯拉不相上下，但因經營不善最終破產。為了將之收入囊中，萬向美國與競爭者進行了19輪競價，最后以區區10萬美元取勝，而對手，是亞洲首富李嘉誠之子——李澤楷。

而這一切的背后，是魯冠球的“造車夢”。

“我這一代成功不了，我兒子也要繼續；兒子成功不了，我孫子繼續”；

關于造車，“萬向系”掌門人魯冠球喊出過諸多豪言壯語，而他在汽車領域的探索更是國內的“先行者”。

新能源汽車產業政策于2009年方才出臺，但至少在政策十年前，“萬向系”就已經開始了相關領域的布局探索。與近幾年很多企業匆忙上馬的新能源汽車項目相比，魯冠球的眼光不可謂不長遠，準備不可謂不充分。

2016年，“萬向系”還曾宣布，今后5-7年間，計劃投資2000億元，建設面積為8.42平方公里的萬向創新聚能城，這其中，新能源汽車占據著重要的份額。

從技術來看，整車制造一直是萬向的薄弱之處，雖然在2012年就開始試運行一些客車，但在運行一年多后發現，這批車型包括電池續航以及整車的涉水性等問題大面積暴露。

從市場來看，萬向在收購Karma后，在模式上采用與美國特斯拉十分相似方式——從高端豪華車做起，再逐漸向低端滲透。但菲斯克在中國的知名度遠低于特斯拉。

在收購完成后沒多久，Karma原有的主要技術團隊成員幾乎悉數離開。這給魯冠球的“造車夢”平添了許多波折。

家族企業啟示錄

魯偉鼎的地位及其與魯冠球的關系自然不必贅述。其實，除魯偉鼎外，魯冠球膝下還有3個女兒，分別被派到北京、上海、美國3地，跟各自丈夫一道獨當一面，負責萬向在當地的業務。

例如魯冠球的小女婿、萬向美國公司總裁倪頻。倪頻是浙江大學的高材生，據稱本科、研究生階段皆是所在院系的學生會主席。1989年，倪頻到萬向掛職鍛煉時被魯冠球看中。此后倪頻到美國留學，魯冠球就將拓展美國市場的重任交予倪頻。萬向美國公司成立后，倪頻以總裁身份完成30多個海外并購，包括收購菲斯克，都是其手筆。

魯冠球的家族、企業核心高層，從未有任何不合傳聞或者利益紛爭流傳在市場上。其中，固然有萬向財務等防火墻建立的功勞，不過更多地，或許還與這個家族的性格息息相關。

能夠不計小利、做好激勵，那么，家族企業“父子上陣、兄弟齊心”的優勢，自然會被最大化，只是在百億、千億乃至更多的財富面前，萬向能做到目前的局面，與魯冠球本人的權威不無關系。

在“萬向系”，魯冠球一直以其人格魅力及強勢作風，締造出一種無人能夠企及的權威。

集團內部有一本人盡皆知的小冊子——《魯冠球講話匯編（1999-2016）》。這本冊子收錄了1999年以來魯冠球在集團創立大會、建黨紀念日和萬向年度總結表彰大會上的講話，包括萬向財務、萬向錢潮在內的各家公司，都會反復組織學習。萬向財務董事長傅志芳還建議員工將它作為“床頭書”。

風起于青萍之末，無論是魯冠球整車夢的瓜熟蒂落，還是魯偉鼎全面接班的調向轉舵，動作頻繁的萬向系，無疑正處在自身發展的關鍵節點。

作為中國企業界穩步發展48年的長青樹，“萬向系”未來到底會向何處去，讓我們拭目以待。

附：新華社2013年11月24日報道：

改革時代人物志：“弄潮兒”魯冠球

魯冠球出生在錢塘江邊，那里的江潮名聞天下。要概括他在中國市場經濟幾十年的“搏擊”，人們常會想到兩句宋詞——“弄潮兒向濤頭立，手把紅旗旗不濕”。

“大家都富裕了，你的富裕才會持久”

年近古稀的魯冠球，被《福布斯》稱為汽車零部件領域的“全球領袖”，不過看生活習慣，他還是中國農民：

住在１９８３年修建的農家小樓，廚房是老式的灶臺。每天早５點起床，晚１１點睡覺。只要不出差，他便按時回家和妻子一起吃晚飯。

辦公室也多年未變，１０多平方米。下了樓，有座涼亭。４４年前，那是他起家的鐵匠鋪。

工作服送去縫補，裁縫驚訝，萬向的“老大”就穿這個？

編制“中國百富榜”的胡潤和他對話，需雙重翻譯——先把蕭山土話譯成普通話，再譯成英文。

２０００年后，蕭山地區整體農轉非，他的“身份”才從農民轉為城市居民。但魯冠球身上，罕有小農意識。用村里人的話，這人從小“頭上長角”。

成績好卻初中輟學，進城學鍛工。精減回鄉，其他人“停產鬧革命”，不到２０歲的他忙著修自行車、開糧食加工廠……經常被抓，他就白天挨批斗，晚上繼續生產。

他長于“嗅”出機會。１９６９年，國家批準每個人民公社可以開辦一家農機廠。２４歲的魯冠球帶著人“投奔”到公社名下，戴上了“紅帽子”。１９７９年，又是一篇黨報社論《國民經濟要發展，交通運輸是關鍵》，讓他決定專攻萬向節這個不起眼的汽車零部件。

直至今天，他每天的閱讀量還在三四萬字。

“財散則人聚”是他的一句口頭禪。從１９８３年到１９９３年，他放棄的承包獎金超過３００萬元。這些錢，要么修改承包條例變成集體所得，要么捐去建學校。

２００９年，萬向員工最高年收入超過１０００萬元。對新招聘大學生，萬向合同一簽十年。他說，“一定要周圍都好，你的企業才會好。大家都富裕了，你的富裕才會持久。”

鄉鎮企業的磨難與真知

魯冠球一直以萬向是鄉鎮企業而自豪。

在中國的鄉鎮企業中，萬向實現首個個人風險承包、首個上市、首個獲中國工業大獎、首個收購國外上市公司……

其實，戴著“鄉鎮企業”的帽子，路并不好走：

在“只講計劃”的年代，沒有錢，冬天去信用社借，別人在內屋烤火，他在外屋坐兩小時冷板凳也沒借成；沒有材料和燃料，他騎自行車過江去杭州城，從國有企業撿廢料和煤渣……

有些門檻，能靠技巧化解：進不了全國訂貨會，他在場外擺地攤，照樣刮起“魯旋風”；沒資格看文件，他用人托人、國營對國營的名義把４００條考核標準“弄”到手，逐一整改，高分成為全國“唯三”的國家萬向節定點工廠。

有些時候，只能依靠等待。啟動股份制改造，4年后同意試點；申請上市，等了7年；成立財務公司，申報了9年……

“我不怕苦，最怕的是不被承認。”魯冠球說。但他認準一點：“質量面前人人平等。”

１９８０年，他從全國回收３萬多套次品，員工一人一袋，背去廢品收購站。企業一年利潤泡湯，大家心痛流淚，但質量意識從此深植。

地處錢塘江邊，萬向注冊的商標叫“錢潮”。有人告訴他，這兩個字的拼音首字母“ＱＣ”，正好是“質量控制”的英文縮寫。從此每個萬向節都印上“ＱＣ”標志，象征“質量就是生命”。

１９８４年，擁有世界上最多萬向節專利的美國舍勒公司代表在廣交會上“相中”萬向，要到廠里考察。那時錢塘江邊還樹著“外國人止步”的牌子。市委書記當即拍板，過江手續當天辦妥。

這次考察，美方決定下３萬套訂單。但定價低，萬向將虧損１０萬美元。魯冠球最終同意，他說：“３萬套我們虧損，等到３０萬套怎么還會虧？”

２０００年，萬向并購舍勒。如今美國１４個州，萬向擁有２８個工廠。在美國站穩腳跟的國內效應是：既然能給通用和福特供貨，進入一汽二汽的配套體系順理成章。

２０１１年，美國前財長鮑爾森請魯冠球吃飯。鮑爾森說，在美國無論競爭對手還是合作伙伴都夸獎和尊重萬向，很少見。

魯冠球認為，萬向美國公司的軌跡和本土發展有相似之處，“萬向是鄉鎮企業，從無到有、從小到大，一點點摸索，一定要穩健，客觀上你想冒也冒不了，只能慢慢地干。”

“慢慢干”的過程中，他給自己做情緒管理——晚上在院子散步，看月亮。“從月缺，看到月圓。”

這幾年，他每天練書法。辦公室過道，懸著“正氣”。家里窗前，貼著一小張豎排的“遇事不怒”。

他說，“做什么都要時機或者機遇，但認準了目標，就不能懈怠。”

“我是企業家，不是商人”

魯冠球認為自己不是商人，而是企業家。

“企業家要賺錢，但不做錢的奴隸。企業家注定是要創造、奉獻、犧牲的。”有兩個產業，他天天“燒錢”，堅持了一二十年。

一個是農業，上世紀８０年代初開始投資，屢敗屢戰，最近幾年才產出利稅。他說，“為農民講話的人太少了”。

另一個是電動汽車。１９９９年到２０１３年，投入５０億元，回報“沒看到”。

中國學術界把電動汽車作為前沿技術研究時，他已確立產業目標，且框定“純電動”。

２００３年，科技部一位副部長到杭州考察“８６３”項目，意外發現萬向的電動汽車電池實驗室和中試生產線，感慨說“你們是真在做”。魯冠球趁機開口，“那把我們列進去吧”。業內人士笑稱，萬向是“自費跑進 ８６３ ”。

萬向電動汽車“掌舵者”陳軍是汽車專業的博士，受不住“燒錢”的煎熬，分出人手去嘗試其他“利在眼前”的方向。魯冠球發現后，堅決叫停。

“新技術和產業的磨合中，只要方向正確，總有回報。如果方向不正確，浪費錢是小事，時間追不回來。”博士被說服。

魯冠球有壓力，“所以企業其他地方一定要賺錢，否則要做的事都是一句空話。”

但他很明確，“我希望萬向成為一家受世界尊敬的企業。萬向以后就是為清潔能源奉獻一切。

２０１３年１０月，工信部發布新一批電動汽車生產“牌照”，萬向上榜，市場的曙光終于照進。

返回第一電動網首頁 >