“好聚好散！”楊雪（化名）在朋友圈發了一條更新，但幾分鐘后又選擇了刪除。今年是生于1985年的楊雪在東風標致品牌部工作的第9個年頭，而這個月也是楊雪在這家公司服役的最后一個月，離職手續正在辦理中。

這是汽車行業一次史無前例的大遣散。從2002年成立至今，東風標致品牌總部一直在北京辦公。但隨著1月10日神龍公司倉促的一紙令下，東標品牌部面臨整體退回武漢總部的安排。根據當天神龍汽車的公告內容，東風雪鐵龍、東風標致兩個品牌部統一遷至武漢總部集中辦公，其中雙品牌市場部遷至上海辦公。

大多數和楊雪一樣在東標品牌部打拼多年的老員工，都將自己最美好的青春和芳華留在了東風標致，并見證了東風標致品牌從無到有、掙扎和奮發的全過程，現在卻面臨著舉家遷往千里之外的武漢，或自動離職的抉擇。有憤怒，有無奈，有心痛，但大多數人選擇了放棄，這個新年，在處處洋溢喜悅的年味里，他們只能將酸澀一飲而盡。

據東標品牌部內部人士透露：“除部分大區銷售人員外，東標品牌部90%的辦公人員過完年將排著隊辦理離職手續，大概有五六個關鍵崗位的人員接受延遲到4、5月離職。”

2月8日，一則神龍汽車對外的招聘啟示被公布，涉及東風標致品牌部、東風雪鐵龍品牌部和銷售支持部共26個重要營銷崗位。就在同一天，任職東風雪鐵龍市場部品牌及公關分部主任張洪漢被曝離開了效力15年的神龍汽車。至此，創立已經15年的東風標致品牌部遭遇了有史以來最大規模的換血，甚至面臨著整個團隊推倒重來的風險。

神龍的“猛藥”

每次成都車展期間，本地人小希都會開著她那輛略顯老邁的東風標致兩廂307接上同事，流連于成都各大美食館子。這輛車雖然上了年限，卻承載著真愛粉小希同學對這個被嚴重低估的法系品牌多年的熱愛。

“當月交付36332輛。”三年前的元旦假期結束后的第一個工作日，時任東風標致市場部主任的李南鴻興奮地說，“超過了神龍公司（母公司）所有的歷史記錄。”十幾年來，他總是第一時間將月報和年報消息分享給媒體。不過就在去年12月，這位服役14年的“老將”依依不舍的告別東風標致，這比神龍宣布退守武漢的消息早了不到一個月。2月份一次偶然碰面時，李南鴻不無唏噓地說：“幸虧離職早了，不然這種事發生了，待在公司里也是難受的。”

作為最先進入中國市場的幾家車企之一，神龍汽車在老一輩消費者心目中有過良好的品牌形象，也有過輝煌的歷史。2014年，神龍公司全年累計銷售達到70.4萬輛，同比增幅高達28.0%。那無疑是神龍公司最好的年代，彼時，意氣風發的神龍為自己定下了2017年突破100萬輛的目標。不過從2015年開始，命運不再垂青于神龍。2016、2017兩年間，神龍汽車的銷量接連出現了兩位數以上的下滑，而去年全年銷量與2014年時期相比，幾乎腰斬。

“歡迎大家給神龍提意見，我們絕不規避問題。”2017年4月，面對持續陷入低谷的神龍汽車，東風汽車公司副總經理、前神龍汽車董事長劉衛東在專訪中開誠布公地表示。

誠然，這家已經成立25年之久的合資公司存在的問題很多，企業管理效率較低、中法雙方訴求存在分歧、產品規劃相對于市場變化始終滯后，甚至法方PSA集團至今對品牌存在模糊定位，PSA一直強調標致品牌在歐洲主要的競爭對手是大眾，而事實上，國內消費者將標致或雪鐵龍的對手定為馬自達這類對手。

銷量的低迷，帶來的是頻繁的人事變動。就在劉衛東進行媒體溝通會的兩天前，一份涉及81人的神龍公司及旗下雙品牌營銷領域變革大幕開啟，調整力度之大堪稱神龍成立25年以來的第一次。

而緊接著的6月份，東風集團宣布由一汽剛剛調往東風的安鐵成，接替劉衛東任神龍汽車董事長。對此，業內有人表示“神龍已經到了谷底，這時候接手也許是最好的時機。”不過，告別執掌了神龍16年的“靈魂人物”劉衛東，進入“安鐵成時代”的神龍汽車內部不可能不掀起一些小小的波瀾。

而年關時期的東風標致品牌部大撤退，主導者正是上任不久的安鐵成。對此，東風標致一位內部人士不無感慨的說到：“東風標致一位內部人士不無感慨的說到：“其實新上任的幾位領導，對東風標致并沒有多少感情，所以做起事來不會有什么憐憫心，該動刀就動刀。”

“改革者”竺延風

2015年5月6日，離開汽車行業8年之久的前一汽集團掌門人竺延風空降武漢，他與東風集團董事長徐平的對調，掀起了長春與武漢兩個城市兩家央企以及整個汽車界的軒然大波。

竺延風是少年得志的，因曾在一汽進行壯士斷臂般的大力整改，竺延風身上一直存在著雷厲風行、敢于創新的“改革派”標簽。此次執掌東風，竺延風必然帶著“重振”東風的決心而來。所以才會在其履新的100天里，用逾50天的出差時間、超過40次密集飛行，親臨超過40家子公司現場調研、交流和指導工作，等超常規速度融入東風。

東風汽車公司董事長竺延風

對于竺徐之間的換防以及竺延風的風風火火，一位早已離開東風的高管幾年前曾這樣評論：“大傷元氣的一汽需要來一次中醫治療，太過龐雜的東風則需要一次快刀斬亂麻的西醫療法，所以會有竺延風來東風，徐平去一汽的一幕。”

盡管竺延風上任初期曾表示要傳承、不折騰，但面對東風汽車臃腫的機構、復雜的體系、較低的溝通效率、一路衰退的市場業績，以及一直未能打開局面的自主板塊時，竺延風的改革逐漸變得“激進”。

而這種激進，最明顯的表現就是在高管層面上的“動刀”。東風的換防主要從三方面考慮，一是考慮業績；二是考慮板塊調整需要；三是反腐之后的補位。

這么多年里，東風系高管離職現象從未像最近兩三年如此頻繁過。譬如2016年離開的前東風雷諾執行副總裁胡信東，在東風任職26年；2017年離開的前東風一把手李春榮，在東風任職30年；同樣是2017年離開的前東風標致總經理李海港，在東風任職21年；2018年離開的前東風本田執行副總經理陳斌波，在東風任職30年……

名單上的名字還有很多，這些人都曾經是東風系的核心人員，為東風的事業奉獻了大半青春，卻最終或主動或被動地選擇了離開，不可能不引發企業內部的人心浮動。

頻繁的人事變動對其銷量和企業整體運作不可能不產生影響。2017年，東風汽車全年銷量為412萬輛，未能實現預定的450萬輛銷量目標。對于堅定帶領東風公司的改革向縱深邁進的竺延風來說，身上的壓力也越來越大。在合資板塊，只有東風日產和東風本田正常發揮；東風悅達起亞、東風裕隆風雨飄搖，陷入斷崖式下滑；東風英菲尼迪和東風雷諾雖積蓄著成長力量，但畢竟體量還小；東風自主品牌多而散，主力品牌東風風神還徘徊在主流品牌門外。

“改革只能前進，決不可倒退。”在去年年中會議總結報告上，竺延風強化了改革的決心，2017年未能邁過的450萬輛這道坎，也變成了東風2018年必攻的目標。但從目前的效果來看，對于改革的難度，東風公司的預估顯然有些不足，竺延風對于改革的力度是否有些用力過猛？

“東風的優勢在于人”

“我覺得，東風的優勢在于人。”2011年年底，當時的東風處在公司組建42年以來最好的發展階段，當時在一次小范圍專訪中中，劉衛東說到：“東風上上下下都憋著一股勁做事，有一股氣勢，也愿意去實踐。”而那時的東風正雄心勃勃地在為5年后的2016年制定600萬輛計劃。

再回到神龍汽車的話題，事實上BC不止一次參觀過位于武漢的神龍公司，雖然是合資企業，但一直有著老國企的傳統氣氛，這或許也是劉衛東去年一次在內部狠批神龍管理混亂、人浮于事的原因。不過，搞突然地集體搬遷，這樣的處理方式顯然過于冒進，不講感情。

而且業內人士認為，神龍汽車表示搬遷的目的是“進一步提升公司營銷領域的溝通和決策效率”，這本身也存在悖論，兩個品牌部遷回武漢，市場部集中在上海辦公，這不僅無法提升決策效率，相反還會讓溝通變得脫節。

東風標致品牌部90%人員大換血，這意味著東風標致品牌工作在國內15年的積淀要面臨清零，因為不太可能在短時間內招聘到這么多能夠順利交接工作的人。2018年，整個市場環境不容樂觀，尤其在這一輪本土品牌紛紛向上的形勢下，品牌團隊大換血，這對本來就處于困境的法系車而言，等于雪上加霜。

其實相比一汽，東風內部的體系更加龐雜，利益關系盤根錯節，竺延風接棒東風僅僅三年不到的時間，如果繼續采用在一汽改革時的“激進”做法，必然適得其反。而最近一兩年的改革措施，東風內部人士的評價也褒貶不一。

BC記得，工信部部長苗圩當年任職東風汽車掌門人時，曾對那時積弊深厚的東風進行過“休克”療法，還將東風總部從十堰遷到武漢，當時的“遷都”，由于涉及東風公司十堰基地10萬名職工的穩定和地方經濟的發展，“遷都”決定幾度動議，幾度擱淺。不過苗圩當時給東風下的猛藥，最終證明了他和他的支持者的過人膽識。

不過這樣快刀斬亂麻的西醫療法，其實伴隨的是巨大的副作用沖擊，可能要么生，要么死。現在的東風，還受得起這樣的“猛藥”嗎？