隨著行業(yè)變革的不斷深入，汽車的確正在被“重新發(fā)明”，這同時(shí)也意味著傳統(tǒng)OEM賴以生存的核心競爭力也在發(fā)生改變。如今兩股力量正在導(dǎo)致OEM喪失部分行業(yè)中心的地位：第一股力量是與新能源（包括三電、儲(chǔ)能、換電等）、無人駕駛和智能化相關(guān)的前瞻技術(shù)，很多已經(jīng)脫離傳統(tǒng)汽車集團(tuán)的勢(shì)力范圍。這意味著一旦某家外部公司在這類技術(shù)上獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，他們要么可以殺入汽車行業(yè)，要么可以在與現(xiàn)有各汽車品牌的合作中掌握更大話語權(quán)。比如科大訊飛，如今成了大多數(shù)國內(nèi)汽車語音交互的供應(yīng)商。他可以比傳統(tǒng)供應(yīng)商更游刃有余地定義與各車企的合作策略，而某家車企卻很難通過與科大訊飛的合作建立超越競爭對(duì)手的技術(shù)壁壘。因?yàn)檫@種壁壘是屬于科大訊飛，而非屬于汽車企業(yè)的。

另一方面，Uber、滴滴這類公司的出現(xiàn)，正在剝奪很多汽車品牌與消費(fèi)者直接對(duì)話的權(quán)力。如果他們對(duì)未來交通模式的設(shè)想能夠贏得更多消費(fèi)者，他們將會(huì)比任何一家OEM都更加擁有話語權(quán)。畢竟他們可以獲取更為準(zhǔn)確的關(guān)于城市交通細(xì)節(jié)和車輛細(xì)節(jié)的數(shù)據(jù)，以這些數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，他們下一步的產(chǎn)品定義會(huì)更為準(zhǔn)確。

上述兩股力量都在削弱傳統(tǒng)OEM作為價(jià)值鏈中心的地位。換言之，汽車行業(yè)的價(jià)值鏈正在或多或少地重構(gòu)。而重構(gòu)過程本身就是所謂重新發(fā)明汽車的過程。如何在重構(gòu)過程中掌握更多的主動(dòng)權(quán)或話語權(quán)，相信這些正是當(dāng)下各類車企最為關(guān)注的問題，也恰恰是行業(yè)普遍焦慮的根源。

為了對(duì)比這種核心競爭力會(huì)發(fā)生什么變化，我們首先看一下傳統(tǒng)車企的核心競爭力是什么？

1、以動(dòng)力總成和底盤為基礎(chǔ)的技術(shù)競爭力，尤其是動(dòng)力總成技術(shù)，在燃油車時(shí)代是大家普遍認(rèn)為的技術(shù)高峰，也是初創(chuàng)品牌最大的挑戰(zhàn)之一。

2、以重資產(chǎn)模式構(gòu)筑的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以及這一網(wǎng)絡(luò)的組織模式。這使得汽車行業(yè)直接具備了資金密集型和人才/人力密集型兩大特征。再加上第一條指向的技術(shù)密集型，汽車工業(yè)確實(shí)是當(dāng)前人類發(fā)明的最為復(fù)雜的商業(yè)模式（飛機(jī)制造雖然在研發(fā)和制造領(lǐng)域復(fù)雜，但銷售和服務(wù)系統(tǒng)要簡單得多）。這些密集型本身就是給競爭對(duì)手構(gòu)筑的壁壘，當(dāng)然這也是雙刃劍：龐大的運(yùn)行體系使得汽車在順境中可以日進(jìn)斗金，但逆境中現(xiàn)金流失的速度同樣驚人。

3、長期形成的品牌壁壘：這些品牌早期以其獨(dú)特的技術(shù)定位深入人心，后來隨著對(duì)規(guī)模的要求不斷強(qiáng)化，大多數(shù)車企的產(chǎn)品組合遠(yuǎn)比30年前復(fù)雜了幾倍，品牌定位的鮮明程度實(shí)際上也早已大不如前了。比如追求商務(wù)舒適的人同樣可以選擇BMW 7系，而不僅僅只有奔馳S Class可選。但這些品牌擁有的強(qiáng)大號(hào)召力（也就是品牌漏斗描述的各層級(jí)的轉(zhuǎn)化率）和溢價(jià)能力對(duì)于初創(chuàng)品牌而言絕對(duì)是一道很難突破的防線。

4、有規(guī)模車企的平臺(tái)/模塊化能力。這使得具有上述能力的車企可以通過更低成本和更短周期開發(fā)并管理其龐雜的產(chǎn)品組合。這里大家最為熟悉的恐怕就是大眾汽車集團(tuán)，他們通過一個(gè)MQB便支撐了VW、西雅特、斯柯達(dá)和奧迪4個(gè)品牌，上百個(gè)車型。雖然MQB的爭議與他的貢獻(xiàn)同樣值得注意，但平臺(tái)化和模塊化本身對(duì)于有規(guī)模車企降低整體成本而言幾乎是不得不為的，只是尺度和組織模式各有不同而已。

5、當(dāng)然，最后一個(gè)，也是非常重要的一個(gè)，就是領(lǐng)先車企的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。全球最大的車企年產(chǎn)銷在千萬量級(jí)，大多數(shù)中國本土品牌只有幾萬到十幾萬規(guī)模，這種實(shí)力差距是碾壓式的。會(huì)導(dǎo)致小規(guī)模車企在幾乎每個(gè)環(huán)節(jié)上都缺乏競爭力，除非你是做柯尼塞格那類超跑（超跑既沒有規(guī)模要求，實(shí)際上也沒什么品牌要求，但技術(shù)要求是非常明確的）。

上述幾條都可以說是傳統(tǒng)車企的核心競爭力所在。如今很多問題都發(fā)生了變化：

1、電動(dòng)化讓燃油車的動(dòng)力總成壁壘轉(zhuǎn)移。這可能導(dǎo)致多種情況發(fā)生：要么車企自己仍然擁有非常強(qiáng)大的技術(shù)儲(chǔ)備，就像豐田在混合動(dòng)力、燃料電池和固態(tài)電池方面巨大的技術(shù)儲(chǔ)備，讓豐田在各種主流技術(shù)路線上全都具有直接優(yōu)勢(shì)。要么就是出現(xiàn)像寧德時(shí)代這種超級(jí)供應(yīng)商，當(dāng)然寧德并不能高興得過早，畢竟EV的技術(shù)探索周期還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，這個(gè)時(shí)候他們也僅僅掌握了階段性的規(guī)模優(yōu)勢(shì)而已。

2、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)和商業(yè)模式突破，讓車企長期堅(jiān)持的重資產(chǎn)模式在很多地方顯得越來越笨拙了。比如4S店這種銷售模式，目前中國有2萬多家4S店，每家都具備很完整的維修車間，其實(shí)這就是一種巨大的資源冗余和浪費(fèi)。有現(xiàn)金流的資產(chǎn)是資產(chǎn)，一旦帶不來現(xiàn)金流了，這些就很可能變成負(fù)債。正如前文所說，其實(shí)重資產(chǎn)是一柄雙刃劍。同樣的問題也會(huì)出現(xiàn)在人才/人力密集型這個(gè)壁壘上。

3、傳統(tǒng)車企的品牌壁壘看似強(qiáng)大，但隨著維度增加，跨緯度競爭可能導(dǎo)致這些品牌變得不堪一擊。比如專車對(duì)于20萬左右B級(jí)轎車品牌的沖擊，當(dāng)你叫一部專車的時(shí)候，你還會(huì)在乎來的是帕薩特還是凱美瑞嗎？另一個(gè)例子就是特斯拉，目前Model 3已經(jīng)成為北美市場同級(jí)別豪華車的銷量冠軍了，而特斯拉依然只是一個(gè)初創(chuàng)十年左右的品牌而已。

4、平臺(tái)和模塊化能力，沒錯(cuò)，這是傳統(tǒng)車企對(duì)造車經(jīng)驗(yàn)做充分總結(jié)后一個(gè)非常偉大的發(fā)明。但平臺(tái)和模塊化也可能成為一種包袱，畢竟很多內(nèi)容是以預(yù)開發(fā)作為基礎(chǔ)邏輯的，但如今行業(yè)變革太快，預(yù)開發(fā)對(duì)于平臺(tái)性能帶寬范圍內(nèi)的是降成本，超出這個(gè)帶寬的其實(shí)就是一種約束條件了。比如傳統(tǒng)車企在總線架構(gòu)方面，他們對(duì)智能化的理解便遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如初創(chuàng)車企那么具有突破性。

5、規(guī)模，這是核心競爭力不假，但傳統(tǒng)車企在很大程度上由于組織模式的僵化，相對(duì)很多初創(chuàng)公司已經(jīng)過于無聊了。這會(huì)導(dǎo)致很多高端人才紛紛離開傳統(tǒng)車企，進(jìn)入更有活力的地方，參與“重新發(fā)明”汽車的工作。這意味著，只要你的愿景和使命是清晰和鼓舞人心的，原有的馬太效應(yīng)不一定總會(huì)成立。而中國這個(gè)資本有些泛濫的地方，更是有大把資金隨時(shí)準(zhǔn)備著投給那些有潛力的初創(chuàng)公司。因此，規(guī)模不總是初創(chuàng)公司不可逾越的障礙。

總之，上面這些意味著原本的那些核心競爭力其實(shí)很多早已不再可靠。而隨著OEM去中心化趨勢(shì)的強(qiáng)化，車企必須充分思考下一階段自己需要構(gòu)筑的新的核心競爭力是什么。這里我同樣不會(huì)給出一個(gè)答案，因?yàn)楸緛硪矝]有必然正確或者對(duì)于每家車企都一樣的所謂答案，我只是分享一些我的思考。

1、從產(chǎn)品制造商向服務(wù)運(yùn)營商轉(zhuǎn)變。我們看到這是大多數(shù)傳統(tǒng)車企以及部分造車新勢(shì)力們給出的答案。比如BBA這三家，幾乎都是相似的舉措。為此他們也在建設(shè)自己的移動(dòng)出行服務(wù)公司，雖然受制于長期以來的產(chǎn)品思維，一夜之間轉(zhuǎn)到服務(wù)思維上一定是異常困難和痛苦的。而且更有可能地，我們看到他們構(gòu)建移動(dòng)出行服務(wù)公司一個(gè)很重要的出發(fā)點(diǎn)還是如何幫助自己賣車，這在最開始可能就是一個(gè)錯(cuò)誤。此外，如果傳統(tǒng)車企投資的移動(dòng)出行服務(wù)公司成立，這可能意味著他們現(xiàn)有的產(chǎn)品線可以做很多減法了，畢竟共享車模式會(huì)降低用戶對(duì)產(chǎn)品本身個(gè)性化的需求，與之對(duì)應(yīng)的其實(shí)是服務(wù)個(gè)性化的加強(qiáng)。在這方面一些優(yōu)秀的初創(chuàng)品牌可能比傳統(tǒng)車企更具優(yōu)勢(shì)，畢竟他們沒有強(qiáng)大的模式慣性作為約束。

2、繼續(xù)在技術(shù)主線上構(gòu)筑壁壘。這一點(diǎn)最為突出的其實(shí)是特斯拉，甚至特斯拉想要構(gòu)建的技術(shù)壁壘壓根也不在產(chǎn)品本身上，而是在生產(chǎn)產(chǎn)品的工廠上。這一點(diǎn)馬斯克與亨利·福特非常相似，馬斯克甚至認(rèn)為亨利·福特最為核心的產(chǎn)品不是T型車，而是福特發(fā)明的流水線。因?yàn)橛辛肆魉€，福特造車的成本和效率才在當(dāng)年具有無可比擬的優(yōu)勢(shì)，他們一度占據(jù)美國70%的市場份額。

3、在數(shù)據(jù)鏈條上形成競爭力，讓自己成為整個(gè)價(jià)值鏈當(dāng)中采集和分發(fā)數(shù)據(jù)的中心。他們通過服務(wù)用戶的過程采集消費(fèi)者需求，再把這些數(shù)據(jù)分發(fā)給上游供應(yīng)商，再通過這個(gè)循環(huán)強(qiáng)化自己在數(shù)據(jù)鏈條當(dāng)中這個(gè)主節(jié)點(diǎn)的地位。這在汽車行業(yè)不算新話題，但大數(shù)據(jù)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)讓數(shù)據(jù)采集和分發(fā)的效率比以往大了很多倍，因此這種模式可能是一個(gè)非常好的突破口。當(dāng)然，與此同時(shí)Uber、滴滴們也在做類似努力。

4、回到“重新發(fā)明汽車”這件事上來，集中精力定義一個(gè)令人尖叫的超級(jí)爆品出來，就像當(dāng)年的Iphone 4用一款機(jī)型打掉了諾基亞十幾款機(jī)型一樣。雖然汽車行業(yè)的挑戰(zhàn)要比手機(jī)行業(yè)大得多，超級(jí)爆款的沖量周期也要漫長很多（產(chǎn)能、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等等都需要兌現(xiàn)周期），但這種方向并非沒有可能。問題的關(guān)鍵在于如何定義這種超級(jí)爆品？這真的要對(duì)人們生活方式和用車方式進(jìn)行非常深刻的思考和洞察。同時(shí)也要求產(chǎn)品定義人員必須充分跳出原有產(chǎn)品分類的那些條條框框，徹底進(jìn)行一次歸零思考。與此相關(guān)的內(nèi)容我們可以在下一篇文章再做分享。

以上幾條，希望能引發(fā)大家更多思考。今天早上，看到很多人在轉(zhuǎn)發(fā)李想在車和家成立三周年之際寫給內(nèi)部員工的郵件。讓我們看到他們作為一家初創(chuàng)公司對(duì)使命、價(jià)值觀的注重程度，也看到基于使命和價(jià)值觀，他們對(duì)汽車行業(yè)的很多重新思考。例如李想在郵件中舉例提到的POLO，十幾年來這款車幾乎沒有什么進(jìn)步，反而還因PKO要求退步了不少。如果傳統(tǒng)汽車品牌無法把科技進(jìn)步的利益分享給市場，自然會(huì)有人出來做這件事。另一方面，我們從蔚來身上同樣看到了非常具有突破性的思考和實(shí)踐。應(yīng)該說，國內(nèi)兩家最大汽車垂直門戶的創(chuàng)始人本身就擁有觀察市場和重新定義汽車的很多先天優(yōu)勢(shì)。

下一階段各類車企最終會(huì)形成什么樣的核心競爭力？也許這個(gè)問題很快會(huì)有更清晰的答案了。

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