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老中醫近期的文章可以說跟汽車行業變革較上勁了，嘿嘿，這一篇還是這個話題。

整體上我們可以把中國汽車工業劃分為三大階段的創業熱潮。第一階段是建國初期直至上海大眾成立，這一輪更多奠定的是汽車工業地理格局的基礎，并且形成一汽、二汽、南汽、上汽等大型工業集團。

第二階段是有合資熱潮以及最近十年的自主造車熱潮推動的所謂“市場換技術”階段。這一階段成就了今天的市場格局，盡管很多人心目中市場換技術是一個失敗戰略，但確實通過這20年讓中國形成了非常完整的汽車工業能力，造車在這個國家不再顯得那么神秘。甚至出現吉利這樣可以走出去并購國外一流品牌，并且成功實現戰略整合這樣的經典案例。至少從今天這個結果上看，第二輪汽車工業創業熱潮是非常成功的，未來3-5年，中國很有可能出現超過現代起亞集團，可以躋身全球第一陣營的優秀本土公司。

眼下第二輪創業熱潮還沒有真正結束，汽車市場又迎來新一輪更為深刻而又持久的變革。變革即亂局，誰也無法做出絕對正確的判斷，與之對應的則是汽車行業新一輪創業熱潮的啟動。我們看到兩波勢力在資本的驅動下同時涌入汽車行業：剛剛拿到新能源牌照的新創公司，以及互聯網造車新勢力。當然，目前仍被擋在門外的依然大有人在，比如格力的董小姐、寧波的波導、宜賓的五糧液……

也許正因為大家看到了變革對汽車行業的影響，由此判斷彎道超車的機會已經來臨。又或者說，因為整個行業的游戲規則即將被全面改寫了，因此大多數玩家都看不清未來的確切方向。所有人的導航都差不多失效了，也就不存在是不是彎道超車的問題，誰能找到最終的方向誰就是贏家。

老中醫在此前連續幾篇文章中分別分析了不同類型玩家面對行業轉型過程的優劣勢及最佳戰略路徑問題。里面一個很重要的觀點就是，無論傳統汽車企業還是造車新勢力，大家最為關鍵的是定義好創新與繼承的邊界。也就是說：未來汽車行業各類玩家的出路在于找到一條既可以繼承百年汽車工業成熟經驗，又可以充分前瞻適應未來的所謂融合路線。大家所謂的顛覆，理性上講，應該是顛覆汽車的20%，而非100%。因為80%已經可以基于百年汽車工業歷史獲得非常成熟、可靠的總結，而這一部分恰恰是只要你不出毛病，就不會被用戶察覺到的內容。未來這些應該成為汽車行業變革的支撐條件，而非顛覆對象本身。

承接這些話題，我們繼續探討未來的汽車該從哪些地方重構，同時又在哪些地方繼承。由于新獲牌照的那些公司本身已經被牌照政策綁架，因此我一時看不到他們合理的出路在哪，這里我們就不再多家探討了，今天我們把注意力主要放在互聯網造車新勢力上。

互聯網造車的真正切入點和品牌定位機會

應當說汽車市場受技術推動面臨巨大變革的時間窗口，這種時間窗口給了互聯網造車新勢力最重要的切入機會。分析這種切入機會我們同樣應該站在定義繼承與顛覆的邊界的基礎上進行。

在繼承內容方面，應該說汽車工業在全球上百年，中國二三十年的經驗積累下，有很多內容已經充分有規律可循了。例如成熟的底盤設計、被動安全結構、質量控制標準和流程等等，這些都是傳統汽車工業多年智慧的結晶，即便在可預見的未來，這些經驗和規律依然是一筆寶貴財富。只不過一方面今天市場的競爭規則變了，用戶的注意力已經逐漸從這部分指標上遷移出來。另一方面隨著傳統汽車企業多年的努力，大家在這些指標上的差距越來越小。因此這些傳統造車勢力固有的優勢空間正在被蠶食，他們面臨轉型壓力的同時，也把機會留給了互聯網造車勢力們。

界定了繼承內容之后，就是需要顛覆的內容了?；ヂ摼W造車的優勢在于靈活、快速響應以及愿意與用戶互動，這些特質給互聯網造車品牌帶來更廣闊的空間。因此無論從品牌塑造、產品誕生流程、產品定義方法、制造過程還是后期市場運營層面，互聯網公司都應做出一個整體的行動方案。

互聯網造車新勢力適合什么樣的品牌定位？

當前對于互聯網造車新勢力而言第一個需要回答的問題就是：市場為什么還需要一個全新品牌？或者說他們的出現能給市場和用戶帶來哪些不同？

我想互聯網公司的第一個先天資源優勢就是他們與用戶的距離感以及與生俱來的高科技范兒。這個優勢很重要，借助這個優勢，互聯網造車品牌從一開始就可以讓自己站在用戶這一端，以用戶的名義，向傳統汽車行業發起挑戰。這種革命者的身份成就了互聯網造車新勢力最重要的品牌基礎：他們需要以一個更加創新的、更加貼近消費者的姿態，向用戶提供更高水準的，或者更加符合他們需求的產品。如果互聯網造車公司脫離了這個方向，我想他們的機會一定是非常渺茫的。

幸運的是，大多數互聯網造車公司就是按照上面的這種路數開始造車之旅的。他們最初往往是高調拋出一種理念，提出一組顛覆傳統汽車行業的設想，然后把這個理念盡可能地講給每一個人聽。由于沒有具象的產品概念，他們講故事的載體其實就是PPT，這也就是大家常說的PPT造車了。而隨著這些理念逐漸在市場上獲得投資人的認同，他們開始真正組建團隊，啟動研發，這些初期的產品概念就會變得越來越具體。

在整個研發過程中，互聯網造車公司同樣表現出與傳統公司完全不同的風格。一方面他們更愿意做很多大膽的突破，同時把設計凍結的節點盡量后移。另一方面，他們不僅不會對外界封鎖在研產品信息，反而更加樂意讓所有人開到自己的開發進度，甚至產品造型和內飾的每一個細節。這兩方面讓互聯網造車公司可以進一步強化自己的品牌定位：他們不再保守，不再封閉，更愿意與用戶互動，更愿意接受用戶的意見。甚至他們愿意與用戶共同創建一個產品或品牌，也就是現在很流行的“眾創”模式。

應該說互聯網造成勢力第一次把造車這件事從一個故事講起，然后在一種透明的運作模式下，讓所有愿意互動的用戶參與進來，不斷迭代自己的想法，同時完成研發進程、融資進程和圈粉進程，最終逐步走到把故事兌現的階段性終點。這種做事風格也成為了互聯網造車企業最鮮明的品牌標簽，匹配這種標簽，他們開發的產品也應該是具有某種明顯的創新風格的，或者是更加貼近某些用戶需求的，廣泛采集并且真正貫徹用戶意見的。

互聯網造車在產品定義層面的繼承與重構

汽車行業的競爭在本質上是產品戰略的競爭，無論你在品牌和營銷層面如何包裝，最終陪伴用戶很多年的還是你賣給用戶的具體產品。因此我們分析未來繼承與重構這個話題時，首先需要看清楚依然是產品本身：面對這輪變革，互聯網造車勢力究竟該如何定義最具競爭力的產品？

前文提到了互聯網公司需要把自己樹立為一個顛覆者的品牌形象，并且需要拿出切實具有變革意義的產品。在這里僅僅有顛覆是不夠的，對于這些全新的互聯網造車公司而言，顛覆背后的繼承才是最為關鍵的。因為一方面他們普遍都是在以三五百人的團隊在做傳統汽車企業一兩千人的工作，人力資源原本就是不足的，所以他們更加不能把傳統汽車企業早已走完的彎路再重新走一遍。另一方面，汽車工業發展至今，很多指標在不同產品之間的差異性已經足夠小了，這種微小差異已經很難在引發用戶的關注和興趣。因此在這種指標上，無論新勢力還是傳統造車勢力，都沒有顛覆和突破的必要。大家需要做的就是把這些指標全面繼承下來，保持現有的，能夠滿足用戶需求或者不會引發用戶抱怨的，結構最簡單，成本最低的設計方案。這些指標就是不同產品之間通用化的基礎，其實也是最近幾十年很多傳統車企做平臺化開發的基礎，更加是最近十年類似于大眾之類的車企進行模塊化的基礎。

說的再概括一點，所謂模塊化，其實就是在想清楚自己未來5-10年產品戰略目標，制定清晰的產品組合策略的前提下，對歷史開發經驗做充分總結，找到不同產品之間的共性規律，然后把這些共性的內容或者無須差異化的內容統一起來。最終形成若干成熟穩定的模塊架構。這些固定下來之后，新產品開發的絕大部分內容將會直接繼承上述模塊架構，而不需要再另行開發。

大眾的模塊化架構如下圖所示：

上面這種思想意味著模塊化其實來自于兩方面的總結：一方面是企業未來的發展戰略，也就是要想清楚自己需要多少個車，每個車大致的使命和定位。另一方面是對市場數據的充分總結，找到那些適合通用化的指標。對于互聯網造車的顛覆者們而言，清晰界定上述邊界顯得更為重要，他們需要在充分總結先前傳統汽車造車經驗的基礎上，集中精力最好顛覆者最該顛覆的事情。因此模塊化必然是互聯網造車新勢力們的不二之選，而且他們在這條路上很可能會走的更加極致。就如老中醫此前所言，很可能會出現多家不同企業之間的共享平臺，或者完全向社會開放的共享平臺。

總結起來，就是下圖中我們以EV為例，看看EV需要吸取哪些，繼承哪些，同時顛覆哪些內容：

生產制造領域的繼承與重構

其實時至今日，對于互聯網造車品牌們而言，最大的痛點仍是準生證問題，以及與之對應的生產制造問題。因為這些公司拿不到發改委的汽車生產資質，因此他們只能找人代工。因為愿意為別人代工的工廠一定是產能有冗余的，而產能有充分冗余的工廠通常又是自身產品缺乏市場競爭力的那些品牌。這意味著，互聯網造車公司可以把前面所有的故事包裝的非常高大上，但最終落地的時候卻不得不委身于一家“很low”的工廠，把最終的制造環節交給那些更大概率上的“落后產能”們。這其實是一個巨大的矛盾，也是幾乎所有互聯網造車公司最大的痛點。

解決這一痛點，就需要互聯網造車公司們有自己的工廠，而且是高水準的工廠。但現實問題又擺在眼前：他們第一代產品通常達不到一家工廠的合理規模（20萬產能），如果開工不足就意味著每天的固定成本會非?？捎^。同時前面提到的準生證問題也會是新建工廠的巨大障礙。

針對這個問題，如果多家互聯網造車公司結合起來，大家共建一個高規格的工廠，問題便有機會解決：一家無法充分消耗的產能，三四家合起來就不會有大問題。與此同時，因為這個工廠是所有互聯網造車公司共享的，他們便有機會把這家工廠做到很高規格，而規格上來了，就會更加符合國家意志，生產資質問題也就更有機會突破。

上面這一串邏輯聽起來很美，障礙在哪？如何讓生產線首先足夠的柔性，滿足所有這些家共享的需求？

最佳的答案恐怕就是符合工業4.0標準的數字化工廠了。其實所謂數字化工廠，同樣也是對此前百年造車歷史的充分總結，把生產環節充分數據化，把過去遇到的問題轉化為數學模型，用這些模型實現生產線的控制，同時滿足充分的柔性。

數字化意味著什么？同樣是一個繼承與重構的邊界定義問題?？傊?，在這條道路上，互聯網造成公司同樣需要站在過去百年汽車工業史的肩膀上，在繼承的前提下進行創新活動。

銷售模式與商業模式的重構

與產品定義和生產制造環節我同時強調繼承與重構不同，銷售模式和商業模式問題上，老中醫更愿意強調重構一個方面。這是基于現有4S模式已經難以長期維持的一個基本判斷：對于這些無力重建4S網絡的全新互聯網造車品牌而言，他們一定需要一個全新的銷售模式，甚至商業模式。

在這方面分享車是大家普遍看好的一個趨勢。只不過這里老中醫需要強調的是，分享車的普及進程不宜過分樂觀。當下各品牌更加適合推進一種漸進式的分享概念。舉個例子，極致的分享概念是像Car to Go這種分時租賃模式的。但眼下這種模式由于車輛投放不足，是滿足不了用戶代步需求的。而要讓用戶真正很方便地，隨時隨地就可以租到一部車，他們在北京這種城市至少需要投放十萬臺車（大致參考北京市出租車的數字）。要知道這十萬臺分享汽車進來，北京的交通壓力和停車壓力都是巨大的障礙。反過來，如果產品投放數量不足，用戶就不會覺得方便，這種模式對用戶而言就是體驗價值大于實用價值了，也就意味著這種商業模式很難持久了。

但如果我們設計一種漸進式的分享模式，我們同樣找一家金融服務公司或車輛租賃服務機構，把新車直接買下來，然后按照生命周期算好折舊，再基于某種公式把車輛價值衰減曲線花出來。這樣用戶可以按照任意時長租用這些車，既可以是一天或者幾天，也可以是一兩年?？傊煌瑫r長，用戶對應的租金是不同的，用戶也可以實時看到這些租金的變化。這樣的好處是，用戶感受到的實用體驗與購買私家車是幾乎一樣的，只不過他們不需要繳納購置稅、單獨購買年度保險等等。但用戶使用這個車不需要首付，不需要抵押，只是定時繳納租金而已，他們換車也變得成本更低，更加靈活。

總之，上面是一個由私家車像完全分享車過渡的中間形態。對于互聯網造車公司而言，雖然他們的產品還沒有正式上市銷售，但眼下也需要思考清楚如何真正把用戶關注和高大上的造車故事，轉化為真實的市場銷量這個問題了。

前面寫了很多，總結起來老中醫的觀點無非是以下幾條：

1、站在用戶立場上，講顛覆性的造車故事，這是互聯網造車企業的起點，也應該是他們品牌內涵中很重要的一部分，需要繼續堅持和強化

2、互聯網造車企業定義的產品首先必須是有一些顛覆性元素的，這一點需要承接品牌定位。另一方面更加需要充分總結過去的經驗，站在汽車工業百年歷史的肩膀上，針對最關鍵的問題進行創新或者顛覆，同時以最低成本繼承最為成熟的通用化模塊。

3、互聯網造車企業應該聯手創建一個高標準的共享工廠，這樣可以擺脫代工的種種障礙。

4、未來的銷售與商業模式設計方面，互聯網造車企業仍需做更多創新和突破。

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