關于品牌的話題，老中醫在過去的多篇文章都討論過，包括《同學，你知道品牌調研怎么做嗎？》、《純開腦洞，汽車品牌如何創立？》、《低端品牌在向上突破的過程中如何洗底？》等等。由于這個話題足夠重要，因此接下來我們還得繼續，探討一些更加具有實戰意義的問題。

自主品牌當下的競爭格局與梯隊劃分

在過去20年里，中國市場涌現出的全新乘用車品牌超過40個，幾乎相當于全球市場其他國別品牌數量的總和。除了受各級國資委壓力不得不發展自主品牌的各級國企外，更多的新品牌則來自自愿投資進場的民資企業。從這一點上足以看出中國這個市場上絕對是不缺瘋子的。畢竟汽車行業一點也不好玩，不僅對資金和技術都有非常高的要求，而且任何企業都不能有絲毫的松懈，否則很快這個企業的營收就會出現巨幅震蕩。因為汽車企業只有不斷推出具有競爭力的新車型，并且保持很好的節奏感才能實現持續盈利，否則現金消耗的速度會遠遠超出想象。在這一點上奔馳、寶馬、奧迪這些豪華品牌同樣不能例外。

既然這么多瘋子已經闖進來了，并且也經歷了大概十年的市場洗禮，我們再看一下如今這些品牌的處境如何吧。下面這張圖縱軸是40個自主品牌在2016年的銷量增長率，橫軸則是各自的市場份額。

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沿著兩條紅色曲線，我們可以把上述40個品牌劃分為3個典型的梯隊：

第一梯隊處境相對安全，要么市場份額領先，要么具有很高的增長率。處于這一梯隊的品牌普遍都已經擁有相對完整的產品組合，而不再是依靠一兩個車型單兵作戰。當然即便身處第一梯隊，只要這些品牌無法繼續有節奏地推出具有競爭力的新產品，他們的地位也會隨時遇到挑戰，因此那些瀕臨負增長的品牌同樣需要有危機感。

目前大多數自主品牌均身處第二梯隊，他們可以分為兩類：第一類是擁有豐富的產品組合，或者新產品投放密集，但缺少爆款產品。因此增長率不足，市場地位難以遷升。第二類則是依靠近期投放的暢銷車型實現快速增長，但此前這些品牌的銷量基數很小。當前的增長率能否持續仍需進一步觀察。

第三梯隊則普遍處境艱難，無論市場份額還是增長率都表現欠佳，他們當中大多數正在喪失存在感。如果不能迅速拿出扭轉方案，這些品牌需要考慮的應當是退出策略問題。

總結起來，雖然近十年來中國市場涌現出幾十個全新品牌，但這些品牌普遍缺乏充分的獨特價值（高性價比除外），因此這里的“品牌”一詞更準確地說應該是“制造商名稱”，而非真正意義上的“品牌”。十年之后再回過頭來看這些品牌，他們當中很大一部分都會走向死亡，因為市場整體的增量機會已經逐漸消失了，接下來大家需要進行的是零和博弈。不同品牌之間的差距會快速拉開，唯有具備競爭力的品牌才能持續生存下來。

當前成功品牌最典型的晉級之路

今天對我們而言最有意義的問題不是討論誰更有機會成功，而是所有自主品牌們如果想要取得成功，有沒有一條可以被總結出來的，相似的成功路徑？

針對這個問題，我們可以再回到上面那個市場格局分布圖上，我們看一下今天處于第一梯隊的品牌，回顧一下他們過去幾年的發展歷程。其實他們都有一個相似的經歷：初期推出多個產品，但經歷市場選擇，最終有一兩個產品成為爆款。例如長城的哈弗H6，長安的逸動、CS75，吉利的帝豪，以及廣汽傳祺的GS4。與第二、第三梯隊偶爾也能出現一兩個爆品不同，這些第一梯隊的企業善于把爆品的熱銷局面維持住，并且及時推廣爆品經驗，從而由一兩個車型的熱銷變成一個產品組合的熱銷。

總結起來其實就是處于第三梯隊的企業，如果找到1~2款熱銷車型，甚至爆品車型，他們就容易進入第二梯隊。隨著熱銷車型的長期維持，這些企業經銷商的盈利能力也隨之上升，服務水平同步改善，這些變化都會促成企業體系能力的上升。與此同時由于銷售網絡集客量長期維持在比較理想的規模上，這些企業此后推出的新產品也就有了更為理想的基礎。也就是說后續車型成功的幾率也會上升，只要這家企業能夠按照合理的次序和節奏持續投放新產品。這是在市場端，如果在研發和制造端，隨著產銷規模的上升，無論是新產品還是在售產品，其材料成本也會有更大的下降空間，于是企業的盈利能力就會變強……

總之，順勢而為，把爆品變成暢銷產品組合的過程是整個企業的一個正反饋過程：之前的產品越成功，此后的產品就越容易成功，企業的整體績效和體系能力就會隨之改善。而隨著熱銷產品組合在市場中被認同的程度逐漸上升，企業也需要將這些成功因素固化下來，變成自己品牌的核心資產。這就是從產品戰略到品牌戰略的轉化過程了。

整個過程概括起來就是：爆品帶動整個產品組合的成功，而后產品組合持續擴大，帶來銷量快速增長、材料成本不斷優化，同時品牌價值不斷沉淀，品牌溢價能力不斷增強。

如果站在這個角度重新審視三個梯隊自主品牌的核心任務就是：第三梯隊需要迅速找到1~2個可能熱銷的核心車型，用熱銷車型帶動整體體系士氣的提升，確保自己擠入第二梯隊。在這里我們可以看到的案例比如東南汽車，此前幾年銷量持續低迷，但通過2015年底上市的DX7以及2016年底上市的DX3兩款熱銷車型，該品牌再度躋身第二梯隊。

而處于第二梯隊的企業，他們需要解決的核心問題就是把1~2個爆款車型變成一個熱銷的產品組合。這個過程對于所有車企尤為關鍵，也最有技術難度。因為單個車型熱銷很多時候具有偶然性，而要把偶然的機會牢牢抓住，變成一套行之有效的戰略，就必須需要通盤的考慮了。

這里既涉及細分市場選擇問題，也涉及各車型的使命、定位以及推出次序問題。關于這些問題，老中醫此前的文章中介紹過很多，概括起來這就是一個綜合的產品戰略布局問題了。在這個階段企業的產品戰略能力必須邁入一個新的臺階，必須有整體的產品組合計劃，并且形成定期動態調整的cycle plan。更為關鍵的問題是，由1~2個爆款車型拓展而來的產品組合，必須有很好的延續性，并且繼承此前那些爆品的核心優勢。至于這部分的細節問題，老中醫專門有一篇文章《最強干貨：汽車企業完整的產品戰略思考框架》當中有過詳細介紹，這里就不再贅述了。

對于處于第一梯隊的品牌，他們已經擁有了較為理想的產品規模，并且伴隨產銷規模的上升，品牌在市場中的號召力也隨之而來。這個時候他們最應該重點解決的問題就是把產品組合的競爭力轉化為品牌競爭力。也就是從產品組合的優質基因當中凝結出品牌的核心價值，并且把這些價值長期堅持下來，成為自身的品牌標簽。

先有產品戰略還是先有品牌戰略？

有了前面那么長的鋪墊，再回答這個問題貌似是簡單多了。從過去這些自主品牌的成長歷程看，品牌戰略的真正形成應該出現在熱銷產品組合已經形成這個階段。因為只有這個階段定義出來的品牌戰略才是充分經歷市場選擇的。

但這并不意味著在此之前汽車企業可以完全不去思考品牌定位的問題。實際上在企業成立之初，企業領導人就必須深刻洞察市場中存在哪些機會，同時認真梳理自身的資源稟賦問題。例如豐田在創立雷克薩斯之前，他們的技術和口碑積累已經足夠充分。所以他采用全面對標奔馳的方式推出雷克薩斯就是順理成章的。但我們用同樣的邏輯分析紅旗，就會發現，除了一塊被國家領導人追捧過的品牌以外，并無其他有效支撐。而紅旗的目標恰恰又是要殺入壁壘的最高的“溢價品牌”這塊市場。要知道，在汽車行業同時兼顧溢價能力和龐大的銷量規模是一件最為困難的事情。顯然紅旗并沒有準備好，而是不得不硬著頭皮進來的。

反過來我們再去看吉利這個案例。想必上海車展上LYNK & CO足以讓很多人感到震撼了吧，而在吉利收購沃爾沃之初，其實LYNK & CO的推出就是必然的選擇了。因為吉利收購了沃爾沃以后，對他來說最為有利的選擇就是讓吉利品牌的產品充分繼承沃爾沃的優質基金，包括安全性，也包括信息娛樂系統，甚至沃爾沃的部分造型特征。然而僅有這些還是不夠的，吉利需要打通自身品牌與沃爾沃之間的鴻溝。要做到這一點要么是吉利品牌溢價能力大幅提升，要么是把沃爾沃拉下來。這兩條路第一條太過漫長，第二條又會消滅沃爾沃的品牌價值。于是他們只有一個選擇，那就是推出一個與沃爾沃高度融合的全新品牌，其定位卡在吉利與沃爾沃之間。

初始的品牌定位足夠明確，吉利后續所有策略才是成體系穩步推進的。在這里配合品牌不同階段，我們還可以更為充分地理解到另一面的李書福。大家都知道十幾年前李書福說過的那個汽車無非就是沙發加上四個轱轆的言論。那個時候大家只知道罵人，卻很少有人理解其中的深意。如今我們看到吉利的大紅大紫，李書福作為這家企業的領袖也充分展現出了他對汽車行業的深刻理解。如果把前后兩個李書福做一個對比，你會發現，他十年前不可能只有公眾評論里的那種智商。實際上對比前后兩個李書福，恰恰說明此人的高明之處：在什么都沒有的起步階段，他當然需要向市場傳遞造車沒有那么復雜的這種信息了。而當他有了沃爾沃，他需要介紹的就是自己的硬實力了。包括剛收沃爾沃的時候，他所展示出的大冒險家的性格，也是出于這種邏輯。之所以講這個故事，是想要告訴大家，在企業的不同階段，需要出來講不同的故事，這方面國企老總們距離李書福不知道要差出多少條街的。

剛才扯得有些遠了，我們再回到之前那個問題，現有品牌戰略還是現有產品戰略？

我想對于第三梯隊的企業而言，他們原本定義爆品的選擇余地已經很小了，這個時候當然是什么東西最有可能被快速拋出，而且可以大賣，就拿什么了。如果在這種情況下再給他們加上一個品牌定位的約束條件，機會人為扼殺很多成功可能了。

所以總結起來，第三梯隊的企業，不是不能有品牌戰略，而是品牌戰略應該多從資源貢獻角度為產品戰略提供支持，而不是給產品開發定義太多約束條件。而隨著產品組合的不斷成功，品牌的內涵和紀律才會逐步形成。

品牌總監與研發總監如何搭建一個有效的溝通平臺

老中醫曾經服務過十幾個不同的汽車企業，但無論走到哪，其市場部門和研發部門總是在掐架的。當然這并不奇怪，一個負責提供產品，一個負責把產品賣出去。這種情況下說對方好話等于給自己的工作增加難度，正所謂屁股決定大腦，這種矛盾是無解的。

其實在這個矛盾之外，還有一個更加重要的問題，那就是汽車企業的品牌總監和研發總監由于分屬不同的系統，他們往往缺乏溝通平臺，最終導致各說各話。為了解決這個問題，我們還應從汽車品牌的價值定位規律入手，幫助他們建立一個共同的話語體系。

如果研究汽車品牌價值定位問題，我們首先可以把品牌分為感性價值和理性價值兩個層面。其中感性價值是這個產品或品牌能夠給消費者帶來的情感屬性，包括自豪感、成就感、愉悅感等等。這一點除了消費者本人以外，還包括他開這輛車出去，公眾對他的看法。而理性價值則是他購買的這個產品有什么，在哪些地方具有優勢，哪些地方存在不足。

事實上在這兩者之間，還存在一個產品或品牌向外傳遞的調性問題，我們可以用4對向量表示這種調性：個性化的—大眾化的、低調的—高調的、精英化的—平民化的、經典的—未來的。

這個中間層是產品理性價值的外在呈現，可以和理性價值形成多種組合。例如在理性價值上注重駕駛性能的，在調性上定位精英階層的，高調的，未來的，則是BMW的價值區間。而在理性價值上定位于抄襲別人造型，在調性上強調平民化的，并且高調的，這就是今天眾泰的價值區間了。

如果從這個角度上，我們要想打通品牌戰略與產品戰略的通道，給研發總監和品牌總監搭建一個溝通平臺，最好的工具就是把產品特征目錄與品牌特征目錄結合在一起。用產品特征目錄描述理性價值部分，在品牌特征目錄上再補充調性部分。而兩者結合，傳遞出來的情感屬性就是這個品牌的感性價值了。或者感性價值更像是兩者的結果。

如果大家認同了這個邏輯，再回到前面那個話題，我們就更加容易找到自主品牌定義品牌戰略的合理路徑了：他們先有一個爆款車型，這個爆款車型的特征目錄必然有領先于細分市場的理性價值。而把爆款車型擴展成熱銷產品組合的過程，就是單一車型產品目錄演化為產品組合特征目錄的過程。隨著這個產品組合被市場成功接納，產品組合特征目錄就會沉淀為整個品牌的理性價值基礎。所以從這一點上，產品特征目錄和品牌特征目錄本質上是一個語言體系，兩者原本就應該是相互貫通的。

上述過程如下圖所示：

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