許家印又在“買買買”了。

德國時間7月23日，恒大宣布與德國hofer成立合資公司，并持有合資公司67%股份。合資公司擁有德國hofer在動力總成領域的最前沿技術(shù)及最頂尖研發(fā)制造團隊，開發(fā)應用全球最領先的三合一動力總成核心技術(shù)，并在中國打造全球最先進的研發(fā)生產(chǎn)基地。

自從恒大開始造車以來，只要許老板一有風吹草動，都會成為汽車圈內(nèi)的頭條，不乏冷嘲熱諷：笑話！一個習慣了掙快錢的地產(chǎn)商能造好車？

自1886年卡爾·本茨先生發(fā)明汽車以來，汽車工業(yè)已走過一百多年的歷程，并自有其規(guī)律和邏輯。時至今日，盡管集成度越來越高，但汽車工業(yè)仍然是民用產(chǎn)品中最為復雜的工業(yè)，壁壘森嚴。因此，任何一個新進入者遭到質(zhì)疑都是正常的。

不過，作為一個坐擁巨資的商業(yè)大鱷，恒大闖入新能源汽車領域，宛如外來物種入侵，它受到的質(zhì)疑格外多，幾乎到了全行業(yè)都排斥的地步。

在一片“看衰”聲中，我今天要唱個“反調(diào)”：

恒大新能源成功的可能性也許大過絕大多數(shù)造車新勢力，這不但因為它資金雄厚，出牌機會多，還因為恒大在地產(chǎn)和足球兩個領域成功的管理經(jīng)驗，足以使它在新的領域所向披靡。

教科書般的管理方法論

7月22日，美國《財富》雜志發(fā)布了世界五百強排行榜，恒大以704.789億美元的營業(yè)額，位列138名，較去年的230名上升92名。在利潤方面，恒大以56.526億美元位居107名。

這份榜單的發(fā)布，最大的意義在于讓人們看清了恒大在全球企業(yè)中的位置。至于其家底，其實早在2018年的財報中就顯示得一清二楚了：

2018年其總資產(chǎn)為18800億元，營業(yè)額4662億元，毛利潤1689.5億元，凈利潤783.2億元，凈資產(chǎn)3086億元，現(xiàn)金儲備高達2042億元。

如果我們把時間撥回1996年，許家印帶著七八個員工創(chuàng)辦恒大時，恐怕連做夢都想不到23年后會發(fā)展成如此龐大的商業(yè)帝國。在這20多年中，房地產(chǎn)市場起起伏伏，大浪淘沙，恒大從廣州的一家毫無背景的小公司逐漸發(fā)展成全球最大的房地產(chǎn)公司，這絕非偶然，背后必有其成功之道。

那么，這個成功之道是什么？除了在戰(zhàn)略上踩準了每一個點之外，我認為最重要的是許家印的管理能力，也就是讓超大公司高效運轉(zhuǎn)的能力。

這讓我想起美團王興的一段軼事。他曾問馬云最擅長的是什么，馬云反問他：你認為呢？王興說：戰(zhàn)略和忽悠。但馬云告訴王興：我最強的是管理。

最近，《礪石商業(yè)評論》寫了一篇萬字長文，從戰(zhàn)略、運營、組織、領導力四個方面深入分析了許家印的管理方法論，并給出了“教科書級別”的褒獎。

文章中提到，從1996年到2006年，許家印用了10年的時間深耕廣州市場，而沒有向全國擴張。十年磨一劍，恒大不僅通過精品戰(zhàn)略塑造了自身的品牌和口碑，還發(fā)展出了一套“緊密型集團化管理模式”，為日后的全國擴張奠定了基礎。這套管理體系，對每個員工要在什么時間，通過什么方法，按照什么標準，做到什么程度，完成什么樣的任務，都做出了詳細的規(guī)定。

許家印本人十分自律，所有恒大制定的條目，他會首先想到自己能不能做到，做不到的就不寫進去。但所有規(guī)章制度，一旦確定，那就是鐵律，不會因人而異。早年間，許家印有位親戚貪污了30多萬元公款，他也毫不留情地將其移送司法機關，對方最后被判了有期徒刑。

他還把這套嚴苛管理理念，用在了恒大足球上，要求“要鐵的手腕治理俱樂部，從嚴管理”。2011年，恒大足球出臺了“五必須”“五不準”“五開除”的規(guī)定，此后逐步迭代，一直發(fā)展到2019年的“九不準”“九必須”“九開除”。

以“九開除”為例，它指的是“球員如有挑戰(zhàn)主教練權(quán)威者，聯(lián)賽期間抽煙、喝酒者，使用違禁藥物者，嚴重違反作息要求者，參與假球、賭球者，長期消極比賽者，嚴重損害公司品牌形象者，嚴重違背職業(yè)道德者，有任何違法犯罪行為者均給予直接開除處理”。

正是通過這種嚴苛的制度管理，恒大足球才得以在眾多俱樂部中脫穎而出，連續(xù)7年獲得中超聯(lián)賽冠軍，兩次獲得亞冠聯(lián)賽冠軍。

不可忽視的核心能力

《礪石商業(yè)評論》認為，許家印造車的底氣，“除了源于恒大的資金實力以及在新能源汽車領域完成的完整產(chǎn)業(yè)鏈布局，更源于其在地產(chǎn)與足球業(yè)務上已經(jīng)得到充分驗證的教科書般的管理方法論”。

我認同這個結(jié)論。但是，具體而言，既然恒大有這種“教科書般的管理方法論”，那恒大團隊的戰(zhàn)斗力是怎樣的？

一位在恒大工作過的朋友告訴我，恒大全公司十幾萬人，上上下下都十分注重效率，講究職場精神。也就是說，拿了這份工資，那是要撲到工作上的，盡全力。

恒大人很講究時間節(jié)點，做事經(jīng)常要卡表，絕不允許懶懶散散，把今天的工作拖到明天去。一項工作，只要說好多長時間完成，那就必須在約定的時間內(nèi)交出成果來。

他們經(jīng)常強調(diào)，做一件事情，要用盡全力，把自己逼到一個“死角”里。但也不是不允許有些事情做不成，只是不允許有人不盡全力。從高管到基層員工，每個人都一樣。

聽完朋友這一席話，我仿佛明白了為什么恒大能用20年的時間就趕超了萬科30年的業(yè)績，因為他們不但拼盡全力，而且還高效。同時也自然而然想到，既然許家印已在新能源汽車領域下了重注，他勢必會把這套高效運轉(zhuǎn)的機制搬到恒大新能源，這又會有怎樣的效果？如果它能讓造車這件事變得更高效，毫無疑問，這將會成為恒大新能源最為核心的能力之一。

許家印之所以積極布局新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈，不停地購買各種核心技術(shù)，包括這次收購德國hofer，部分原因也是出于對效率的考量——只有把“卡脖子”的核心技術(shù)掌握在自己手上，才不會受制于人，提高自身的運轉(zhuǎn)效率。

在造車新勢力的大佬中，風頭比較盛的是李斌、李想、何小鵬，包括投資人在內(nèi)的多數(shù)人看好他們，是因為他們過往成功過。而何小鵬為了給自己加分，在接受媒體訪談時還會說：“我管過一萬多人的大公司。”

其實，如果我們拋開恒大的各種“買買買”，單從企業(yè)家能力的層面上來看恒大造車這件事，就可以獲得另一個更清晰的視角：既然我們認為李斌、李想、何小鵬都有可能成功，那為何許家印不可以？要知道，許家印在過去所取得的成功，以及所擁有的管理經(jīng)驗，在量級上要遠甚于上述三人。

世界上的確少有企業(yè)能夠在兩個以上的領域取得成功，但總有那么一些人能夠通吃多個領域。比如，維珍集團以唱片起家，最后卻在航天航空、鐵路、飲料、保險等多個領域取得了成功?！隘偪瘛钡睦聿榈隆げ继m德森能做到，為什么許家印就沒有這種可能性？

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