“智慧零售”是張近東在18年兩會上提出的概念——未來零售是智慧零售，智慧零售是運用互聯網、物聯網技術，感知消費習慣，預測消費趨勢，引導生產制造，為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務。這放在汽車行業同樣適用。

狹義的汽車新零售是結合線上線下渠道多點觸達客戶進行互動，運用大數據和新技術提升消費者的購車和服務體驗的零售方式。本質還是汽車零售，汽車品質和服務質量依舊是基礎，新是新在線上化、數字化、智能化，從而給客戶帶來全新的體驗。

廣義的從整個汽車產業鏈條來看，汽車新零售是結合了大數據、人工智能、智能制造等技術對汽車的生產、流通、銷售、服務、營銷的全鏈路進行數字化升級改造，進而重塑業態（業務經營形態）結構，產業鏈條中的各個角色的關系將發生很大的變化。

未來的新汽車智慧零售該如何發展？

8月12日下午，第十二屆中國汽車藍皮書論壇第二天，在上汽通用五菱新能源營銷總監許冰、博泰車聯網副總裁李煒、花生好車董事長陳鵬云、蘇寧易購集團汽車中心總經理岳盛以及一號車市常務副總裁楊保峰等圍繞“新汽車智慧零售營銷模式“展開了討論。

以下為圓桌討論錄音整理。

楊保峰：大家好，我是楊保峰，在一號車市任職。我曾經在寶馬金融就職，我是寶馬金融銷售副總裁，又到正通汽車副總裁。現在自主創業，做了一號車市的項目。

下面有請，汽車通用五菱許冰、博泰車聯網副總裁李煒、花生好車董事長陳鵬云、蘇寧易購集團汽車中心總經理岳盛。

在座很多知道直租，直采，直營，就是一個直男。請在座各位分享一下對新零售的理解。

陳鵬云：其實我跟楊總一樣，也是一名創業者，公司也是短短5年時間，跟其他公司的老總比，我們是一家汽車行業非常年輕的公司。

其實這次也是今年疫情之后第一次出來參加活動，花生好車一開始的定位就是作為新零售的嘗試者，或者說是一個創新者，因為我們的定位一直是在三、四、五線市場，下沉市場，跟傳統的零售1.0，以4S店為主的生態形成一個比較好的互補關系。

今年疫情后新零售的2.0概念，我認為可以分為三個方面。一個就是說渠道的重構。以前叫創新，因為我們這么多年也通過建直營渠道方式覆蓋了四百多個三、四、五線市場，今年發現創新不夠，我們要重構——還是以直營店為核心，連接更多三、四、五線的二網汽貿店渠道，這是一個面向新渠道的場景，所以我們新零售2.0的第一個關鍵詞渠道重構。

第二個是產品重構，一直以來，我們是以直租為核心產品作為立足點的公司。在這樣一個新的形式下，我們認為產品應該多元化，除了直租之外，今年也開放了零售，開放了回租，我們在渠道重構的形式下，通過開放新的產品結構，獲得更多的客戶，獲取更多的一些場景.

第三叫服務的重構。三、四、五線市場，對汽車消費者的服務不夠，因為4S店的服務場景非常好，非常規范，但是三、四、五線以傳統二網為主流場景下，客戶的服務遠遠不夠。花生好車是一個連接器，連接前端銷售以及后端服務，通過與維修廠、4s店等渠道的合作方式，我們在三、四、五線市場提供相對比較標準化、主動式的服務場景。

所以花生好車新零售2.0，是從渠道，產品，服務三個方向延伸來做，我們對自己的定位不僅僅是直租＋直營，而是衍生成為一個新的零售品牌方，可以說花生好車已經是中國最大的直營連鎖品牌二網，通過我們這樣的渠道下沉的方式，跟主機廠的渠道形成一個互補，這個也是花生好車在疫情過去之后，我們始終堅定認為的汽車新零售2.0的一個方向。

楊保峰：好的。渠道，產品，服務的重構，其實也是很好的用實戰案例詮釋了新零售。請李煒總先講一下創業的心得。

李煒：參加汽車行業論壇有很多次，之前都是以甲方、主機廠的身份，主要講營銷、品牌怎么做。以乙方的身份參加論壇，談銷售怎么做，這是第一次，但是我相信未來會有更多的機會參與這樣的論壇活動，跟大家一起交流。

我是2018年的年底正式出來創業，加入了博泰車聯網.昨天博泰車聯網的創始人ken分享了他創業的一些經歷，以及對未來商業模式的研究。從我過去在主機廠營銷一線的經歷來看（從大區到總部，到整個營銷的統管），我覺得中國汽車行業的機會很多。

過去汽車行業只有一種商業模式，就是4S店模式，從2000年的時候，汽車進入家庭開始起步， 4S店對中國的行業發展和促進起了非常大的作用。隨著汽車產品的變化，汽車由單一的功能性的出行工具變成了智能汽車以后，對商業的模式要求發生了變化，同時人也發生了變化，最開始沒有進入家庭，汽車是官車，或者是生產工具，就是出租車，那個時候是計劃經濟，只要有四個輪子就賣得出去，有賺錢的機會。

過去20年，消費者在發生變化，汽車產品也在發生變化，汽車產品不僅是大件的耐用品，還代表消費者的用車理念以及對品牌文化的喜好等。所以在以4S店為主的模式下，營銷也發生了很多變化，從最開始不打廣告，到紙媒，到央視，后來發現廣告的作用越來越小，需要用更加有效的方式跟消費者發生聯系、溝通感情。隨著4G技術的發展，自媒體越來越多，溝通渠道越來越多，4S店這種商業模式還是最好的、唯一的模式嗎？答案是否定。

4S店的模式有三個弊端，第一是土地成本越來越高，以武漢為例，十年前4S店都在三環內，現在汽車城越來越偏遠，我們去一次4S店要花一天的時間，4S店也頭疼，需要花大量的時間邀約客戶到店。第二是人員的成本越來越高，隨著生活水平的提高，銷售顧問有更高的需求。第三是運營成本越來越高，但是與此同時，汽車總的制造利潤或者是毛利越來越低，對4S店，經銷商有需求，主機廠有需求，價格越來越低，配置越來越好，利潤卻越來越薄，有沒有更高效的方法解決？這是我們始終需要探討的問題。

隨著技術的發展、交流方式的快捷等變化，對于汽車這種大宗耐用消費品來說，我們運用新零售模式加快同消費者的溝通和理解，同時運用新零售的手段來快速滿足消費者的需求，應該是可行的。所以我2018年底加入博泰車聯網，和許冰總（代表上汽通用五菱）、岳盛總（代表蘇寧）一起合作了一年，有很多心得體會，待會兒再慢慢講。

楊保峰：你們有合作，我們也看到了很多媒體報道，所以今天把幾位請上來做新零售的分享。

剛才講到了渠道下沉，我知道他的500家店在四線城市，上汽通用五菱做汽車下鄉，大家在上午的主論壇上關注到，很多行業都提消費升級，其實我覺得值得商榷。也許疫情之前可以提消費升級，但是后疫情時代是消費升級還是消費降級，我覺得值得我們去對這個命題有一個審視。包括我們昨天也看到，我們要注意開始節約糧食了。所以說到這個新智慧零售，我不知道作為我們一個上汽通用五菱，尤其以新寶駿寶駿為主要，你們有什么說的呢？

許冰：我們改的第一條價值觀就叫跨界融合。新零售叫做汽車的新銷售，我們因為說它不光是一個銷售概念，而是可能更大，叫一個銷售生態。如果要做成這個生態光看自己是不行，未來要共同去創造。所以李煒兄說甲方，乙方，實際上我們三方共同打造新的生態。

跨界融合，我們理解幾個方向。第一個最開始的時候提到了網點的問題，先講一下網點的融合，上汽通用五菱（網點）在全國的汽車廠里面是最大的，最多的，每50公里就會有一個上汽通用的網點，這是剛才說的下沉，這個是絕對是覆蓋面最廣的。

但是蘇寧很大，以萬為單位計算，如果這兩個渠道互相賦能，不是一個簡單加法的問題，一個是線下的渠道，是非常客觀的。線下和電商結合，會更好一個項目，這個是業態上面的思考。

再往下，未來新的營銷，新的銷售不是銷售本身，產品本身也發生變化，我們新寶駿，特別新寶駿目前新推出電動車是不是能夠一起把它打造成為移動智能終端，甚至是一個高科技的智能產品，這個也需要大家共同來打造，跳出汽車本身角度來看。包括零售伙伴，搞高科技的伙伴一起來打造它，這是關于產品上的一個想法。

另外一個還再延伸，原來我們作為汽車廠，所有的汽車廠都提出說從汽車制造商向出行服務商去轉變，我們一樣，但我們想說能不能更大，我們的汽車服務商加出行服務商，加上生活服務商，加上科技服務商，加在一起能夠做到一家做不到的事情，給用戶帶來更多的體驗，24小時提供更多的內容和服務，有更多的增值，這是我們想提出的一個大的生態營銷的概念。

楊保峰：其實很多話題涉及到制造，是一個全產業鏈的，在營銷領域我們也布局類似于供應鏈、產業鏈的合作。我更多理解上汽通用五菱這邊承擔一個產品角色，您這邊車聯網是一個服務，對嗎？岳盛這邊為代表的蘇寧就是一個平臺，可以這么理解嗎？

岳盛：整體來講，蘇寧作為O2O智慧零售企業，自2010年正式上線蘇寧易購擁抱互聯網。隨之而來的就是我們看到的整個線上線下的結合，蘇寧也是第一家線上+線下結合的零售企業。

蘇寧汽車誕生于蘇寧整個生態環境之下，所以它是一個比較年輕，或者說是一個新生的平臺。從2017年開始，我們開始涉及創新汽車智慧零售領域。

首先，應該說由于互聯網的加持，整個汽車的零售渠道和模式發生了非常大的變化。我們可以看到汽車在智慧零售的人、貨、場的角色上已然發生著改變。以前是我們產品在哪里，人去哪里找，現在則是消費者在哪里，我們的產品就去哪里。所以也就造就了蘇寧汽車智慧零售模式的探索。

其次，縱觀昨天的整個論壇環節，主要的是圍繞汽車智能化進行探討，目前隨著整個汽車的智能化發展越來越迅速，我們可以理解汽車不再是一個簡單的出行工具，而是進一步智能化、生活化的物種。所以在產品上面，我們將聯手博泰、五菱，會做一些更大膽的嘗試，給消費者帶來新的體驗。

第三就是場景，蘇寧提出的是全場景營銷模式，消費者在哪里，我們的商業模式就在哪里。反向來看，針對汽車的賦能，我們也在設計自己的銷售場景，包括大家也提到了，汽車的銷售場景是在變化的。那么蘇寧汽車重點圍繞蘇寧原生態線上和線下的結合，可以讓消費者輕松快捷地接觸到汽車的體驗、銷售場景。

大家不論在線下的蘇寧廣場店，還是在蘇寧易購線上，都能方便的找到想找到的車源。消費者可能在日常逛蘇寧廣場，蘇寧的家樂福超市，或者說逛蘇寧易購廣場的時候很容易看到，在蘇寧的門店場景里面已經嫁接了汽車銷售，有新能源的汽車，也有燃油汽車。對于蘇寧生態的場景來講，我們可以用最經濟的模式，用自有的渠道跟伙伴建立自己的汽車零售的銷售渠道。

對蘇寧汽車來講，我們推出了以汽車零售為主的汽車廣場平臺，二手車銷售為主的蘇寧易好車的平臺，后市場板塊的蘇寧車管家平臺，以不同場景、不同平臺幫助主機廠和其他合作伙伴提供智慧零售賦能服務。

楊保峰：聽了他侃侃而談，我突然發現還有一個布局，我們三位都是曾經在主機廠，經銷商工作過的，但是新的玩家蘇寧發聲，我覺得特別別扭，從甲方到乙方，我覺得是三方者一樣。你們三方，又做產品，又做內容，又做平臺。陳總因為你做新零售，你剛才聽他們講智慧新零售是不是玩概念，有什么對你可接見的嗎？

陳鵬云：剛才楊總提到職業背景，我的職業背景是最另類，我原來是搞房地產的，所以我的創業五年一直在吸收各個汽車行業對我的一些啟發也好，引導也好。所以剛剛您說從智慧的角度來講，我個人不認為這個汽車行業有甲方，乙方這么一個固有的概念，至少我覺得從目前來看，角色也是在逐漸變化的，這個概念放在十年前是成立的，那個時候我也沒有進入汽車行業，所以我也沒有感覺到。

所以目前來看甲方乙方這個概念在逐漸變化，甚至從零售來看，特別是靠近客戶，產業鏈離客戶最近的這端的影響，引導作用會慢慢變強。商業模式有2B和2C。我們以為主機廠更多是2B，主機廠把車賣給4S店，最終4S店把車賣給客戶，實現2C。但實際情況是，我在調研市場的時候，4s店的業務一部分也是2B，他們把車賣給二網，二網2C賣給下游客戶，這個比例占40%左右。

回到主題，智慧這個概念，我們的角度應該更靠近客戶那一端：如何通過智慧營銷方式給客戶提供更好的服務。花生好車做了一些嘗試，在疫情期間，我們做直播，抖音，快手平臺上都有，以前也聯合天貓，和蘇寧也聊過類似合作，探索線上線下結合這種方式給客戶提供更好的用車方式，包括零售，新零售，包括人、貨、廠。

人、貨、廠把握一個核心，汽車行業里面人、貨、廠里面最重要的是人，這個人一方面是客戶，最重要一方面是銷售或者是營銷服務人員。做了這么多年的探索，我們一直在期望“能不能實現汽車從網上直接成交”，“可不可以做直播的時候客戶直接下單。”我們做了直播后發現，在網上成交的客戶非常少。

所以我認為，未來汽車是能夠實現在線完全營銷的轉化，但至少三年，五年以內，汽車銷售和服務的轉化過程離不開線上的銷售人員。我們可以把店開到三、四、五線，甚至開到蘇寧里面，開到鄉村里面去，但需要更多的服務人員。我們線下團隊比較多，如何通過數字化方式讓銷售能夠有更好的工具，更好的方式給客戶提供服務，這個是在行業內，在公司范圍內，能夠給我們的銷售人員提供這樣的數字化服務功能，這是一方面。

第二個說對人的關注上，我們在疫情期間深刻反思了我們對線下人員的管理，或者說在關系上。因為我們是直營店，總部和一線的雇傭關系，看似是有些割裂的。但是前段時間我們推行了合伙人計劃，把所有的銷售升級為合伙人，全員持股，通過這種方式讓他們能夠在一線更好的服務客戶，在一線通過他們的智慧，通過他們的一些方式獲客，這個我認為在是汽車新零售里面，圍繞人，去做的很多智慧的方式，做很多數字化的方式，目前我認為近期三到五年內，對汽車銷量也好，汽車銷售服務也好，能夠有最大的變量的一個因素。

楊保峰：好的，你提到這個“人”，我把這個人可以分為兩個層級。一個是用戶、客戶，一個是我們的員工。員工剛剛推出了合伙人制度，我也看到了你的朋友圈。作為一個創始人和董事長，你覺得員工滿意度更重要還是客戶滿意度更重要？

陳鵬云：員工滿意度。只有員工滿意了，他才能讓客戶更滿意，客戶對花生好車的印象都來自于他所接觸的銷售，他看到的是銷售的朋友圈，銷售的言行舉止直接影響客戶的轉化行為，甚至客戶后續的重復購買或者引導客戶的轉介紹，都取決于每個門店的單個銷售。

楊保峰：對，因為看你的朋友圈有一個載體，就是手機。我們小時候可能家里面看電視，那是第一塊屏，現在手機是第二塊屏，包括現在場下的小伙伴很多人拿著手機刷朋友圈。第三塊屏就是汽車里面的中控屏，所以世界是“屏”上的，憑什么你們哥三個坐在一起，博泰給我們解決了什么，車輛和人一起，打造人、車、生活。

李煒：在博泰和蘇寧、上汽通用五菱一起在做這個項目之前，我們也分析過，想做汽車新零售，我們不是第一家，也不是最后一家，十年前，很多主機廠都在京東、天貓上開汽車旗艦店。為什么做了一段時間沒有做下去，是因為我們發現線上提供的都是銷售線索，并沒有實際的成交。汽車為什么不像其他的快銷品能夠實現快速的成交？

因為汽車是大宗耐用消費品。有兩個問題解決不了，第一個是線上的大額資金的交付；第二個大宗商品業務鏈非常長，不像快消品，付完款等快遞送上門就可以使用，汽車直接送到家是沒有用的，因為還要買保險，上牌，運營，服務。簡單來說汽車購買是一個決策價值鏈非常長的過程，不是一個沖動消費就能夠決策的過程。所以消費者在看完直播或者廣告后馬上下單的可能性幾乎為0。隨著技術發展，支付能力提高，外圍環境的改變，車聯網應用的普及，我們覺得在線上購買汽車還是有機會的，于是就開始嘗試。

去年我們成立了項目組，多的時候有上百人，大概做了一年多。4月份我們只賣了一臺車，這一臺車是半賣半送，非常難，5月份也只賣了一臺車，6月份20多臺，7月份40多臺，8月份20多臺車，四個月時間穩定2位數。去年雙11開始爆發，過了三位數，12月份100多臺，1月份因為春節的影響賣了80多臺車，2月份受疫情的影響，我們賣了40多臺車，6月份隨著車市回暖，我們賣了300多臺車，整個一年多的時間，我們大概累計收獲了有小兩千臺的訂單，實實在在交付出去有近1000臺。

我特別強調的是，整個項目做完，不是說只在線上收集線索就完事了，后面包括尾款的支付，車輛交付都在閉環內完成。其中有和蘇寧兩個體系共同完成閉環，也有和許冰總的4S店合作完成閉環。通過這一年的合作，以及數據分析，我們發現，汽車新零售（或汽車的線上銷售）這條路，雖然比較崎嶇和坎坷，有很多問題亟需解決，但是我們認為這是一條可行的路。

楊保峰：因為我做二手車，人家說二手車是一米寬，半丈深，沒有想到你們一手車也有坑。

李煒：談談我們的初心，我們覺得以前的車，它和人、生活之間是相互隔離，以前車沒有車聯網，車買了以后，主機廠只有車身號、用戶姓名，隔一段時間用戶到4S店維修，他們會知道車主3個月跑了2000公里，這些數據會通過4S店DMS系統錄入，但客戶是誰，是不是本人使用，都是不知道的。所以傳統的主機廠做的4S店模式是2B的模式，不是2C的模式。

客戶真正是誰，買車干什么，客戶在哪里，這些信息無論對營銷還是產品迭代，都非常重要。有了車聯網以后，孤立的車被打通，借助車聯網把整個生態連接起來，我們可以通過后臺大數據分析把客戶信息、車輛信息等結合起來，知道車在哪，用在哪，人在哪，客戶是誰，他們喜好什么等，得出大致的用戶畫像。未來在產品環節可以做針對性的產品開發，在營銷環節可以把跟用戶的交流成本降到最低。前面也講了，4S店的最大的兩個問題，土地的問題，運營的問題，都可以迎刃而解。所以傳統的主機廠在4S店的模式下，不知道花在哪去的營銷費用，通過技術的手段能夠識別出來。

另外在實際運營中我們發現，跟客戶交流獲取線索的成本相對較低。我們做了統計，獲得一條線索的成本不到100塊錢，傳統至少500塊錢；成交一個訂單的成本大概是500到800，傳統大概至少2000塊錢。

楊保峰：對，您是因為創業了，所以把您的這個商業模式跟我們做了一個真誠的分享。

我想您接下來的任務或者挑戰就是說把博泰車聯網的這種業務模式BD擴展到更大的主機廠，成為您的商業合作伙伴，和五菱這邊在打樣，站在主機廠的角度他會有什么顧慮。

至少您在講的時候，我換位思考，我在主機廠工作的時候，選擇供應商有顧慮。比如說都在談數字化資產，我擔心數據安全問題，因為畢竟現在的模式，智慧零售是傳統的4S店的有益的補充，包括融資租賃，主渠道還在品牌掌控之內，產品是五菱的，渠道是你的嗎？智慧零售的渠道是屬于你的嗎？數據擔心過安全性的問題嗎？

許冰：數據在主機廠這邊，大家共享。

楊保峰：以前都有DMS，經銷商上傳數據，這一塊數據會不會分享給蘇寧，分享給博泰。

許冰：合作大家共同的誠意，共同成長，大家協商就好，共同的做事有共同的擔當和分享。

李煒：從渠道上需要主機廠授權，數據上是共享，第一個是有數據共享的保密協議。數據分析我們不分析個體數據，大數據匯總起來看，所以這一塊無論是主機廠還是合作伙伴是有共識的。

楊保峰：我看岳盛點頭，你剛才介紹汽車業務在蘇寧體系里面是一個年輕品牌，年輕的團隊。跟大家爆料，一年前，去年8月份我也跟蘇寧簽訂了戰略協議，但是今天在這個臺上，我們簽滿戰略協議，開了新聞發布會僅此而已，所以我覺得很多創新是概念上的創新。在這能告訴我一下，為什么我們沒有攜手走下去？

岳盛：應該說互聯網企業最大的優勢在于它迎合市場的能力。其實蘇寧汽車在探索智慧零售賦能模式的道路上，也在不斷的自我修正與探索市場。在去年8月份，就和楊總在南京簽了戰略合作的協議，在這個過程當中，蘇寧汽車當中二手車版塊的業務模式一直也在不斷完善。

從2018年開始，汽車市場發生了較大的變化。而蘇寧汽車這個時候選擇逆勢而上，也是充分迎合了市場需求，成功開辟探索出新的智慧零售賦能模式。

互聯網企業另外一個優勢在于它的大數據的應用，我們也一直在聯合汽車品牌充分挖掘運用大數據。所以，這也促成我們跟博泰通用五菱寶駿的合作，真多蘇寧大數據的分析和透析，通過了四個月的時間找到寶駿新能源車新的客戶群體，大量的精準線索得到轉化，也拿到了我們想要的一個結果。

反向也是，在二手車方面，我們跟楊總是一個開始，接下來我相信在我們兩個企業之間，隨著業務的變化和發展，我們肯定會在最快的時間內找到一個新的二手車商業運營賦能模式，我相信在蘇寧汽車這樣一個汽車行業的智慧零售賦能平臺上，一定能夠開出各業務版塊新的花朵。

楊保峰：聽了岳盛的分享，我們領略到蘇寧在汽車這個領域里面是躍躍而試的。未來車主是80后，90后，越來越時尚話。許冰是82年的，你覺得新零售這樣一個模式，如何滿足甚至引領我們這些年輕的車主？

許冰：提到線上的智慧賦能新的體驗，大家聊到一個話題，為什么十年前在線上賣不掉，畢竟是大綜商品，要去體驗，因為圖片上不一定和現場的感覺不一樣。另外車子要開起來，要用，在網上沒有辦法感覺。另外大綜商品的消費，光瀏覽了就點擊購買，那個時候是難以發生的。

回到今天，技術發展、消費心態的發展，我更看好說可能很快，汽車在線上的消費，可能很快就會到來。

第一，線上的很多技術，包括很多平臺都在做，通過多角度，包括坐到車內的感覺跟真實差不多，從視覺感受體驗從技術上已經彌補了這個差距。從駕駛的體驗，實際上我們車子發展這么多年，質量非常可靠，現在很少說質量，以前買車我去挑，看看這輛車是不是質量更好一點，這個縫是不是更齊一點，發動機是不是聲音更小。

我們汽車產業發展到這么多年，發展非常快，這樣就給客戶一個心態，對車子的動態性能有自己的一個判斷。對于消費觀念的問題，現在來說，車子也好，10多萬主銷的車型，放在家電來說是一個大的家電。我相信在網上買車的時候很快到來，往線上去轉，我覺得這是未來很快會來的事情，重點是把體驗做好，把品牌的信任度建立起來，這是我對汽車消費的一個理解。

楊保峰：好的。剛才許冰總說從線上到線下，重視體驗。你剛才分享了數字，500家店，5000名員工，也沒有說線上的方式，剛才說到的VR這些手段來更好的服務四、五線的客戶。

陳鵬云：我們的客群90后比例占70%以上，我們的四、五線消費群體基本上是從大學畢業到35歲之間這個年齡段，所以我們更重視展示功能、更需要體驗感。花生好車看似是一家非常傳統的線下新零售公司，但在線上的嘗試也是非常多，跟京東，天貓，拼多多，抖音，快手都有合作，都有嘗試各種方式獲客。

渠道的話，線上很難轉化很大原因是汽車的客單價太高，線上消費更多是快銷品，幾百塊錢到幾千塊錢的范圍內，但是一輛車至少也是大幾萬的消費額，如何提高線上的轉化率，縮短購車決策鏈？這個很關鍵。

所以我們從2015年創業開始，就推出了直租產品，我們的方式是讓客戶把買車變成租車，這個從直租產品上首先降低了首付比例，首付十萬塊錢，可能不到一萬塊錢直接開走，讓他在線上能夠承擔租車的客單價，這是一個方面。

第二個是改變他的心態，原來他買車是一個決策鏈非常長的過程，因為畢竟還是一個大件的消費市場，從買車到租車這個意識的改變，其實也降低了他在網上轉化的難度。我們線上的轉化比例雖然只有10%－15%，但我認為再過幾年，00后大學畢業，開始進入消費群體，開始買車，租車，那個時候線上轉化的可能性更高。所以花生好車也是以線下大量的渠道人力為基礎，慢慢轉化線上服務年輕人的群體。

楊保峰：你現在渠道應該更多鎖定在小鎮青年。我前兩天剛好做了葵花公益基金的活動，到了湖北周邊的鄉村尋訪了一些孩子們，都非常的優秀，應該都是985，211拿到錄取通知書的，分數線非常高。我從北京來，真的感受到什么叫家徒四壁，所以我們未來的市場是非常廣大的。

說到這把話題交給岳盛，因為我們剛剛在做一個“biu”生態，也顯示了蘇寧的一個信心和決心。

岳盛：不管什么生態，都需要以用戶為核心。我們在7月底的時候召開了biu+生態發布會。在這個發布會上我們推出了小biu汽車的概念，在不久的未來將它不再是一個概念，很快大家可以看到小Biu汽車落地和誕生。除了汽車之外，我們圍繞用戶的使用場景，推出了一系列以小biu生態為核心的場景話產品。包括剛才說到的小biu汽車，在場景上面來講，它會圍繞很多智能化、場景化來去服務客戶，而不僅僅是一個出行工具。

楊保峰：剛才講到小鎮青年，講到尋訪貧苦的孩子，也談到未來的生態。其實論壇滾動說偉大的企業都是冬天的孩子，我相信孩子，作為三位在一起合作，在嘗試一個新的營銷模式也像一個孩子一樣。李煒兄說了一個坑和雷，我們抓緊時間說一下，在打造這個模式中打造了什么坑和踩過什么雷。

李煒：分享一個故事，去年6月12號，這個項目啟動有2、3個月的時間了，剛剛提到，我們4月份半賣半送只成交一臺，5月份成交一臺，6月份當時一臺還沒有成交，我們針對前期積累的100多個意向客戶舉辦了一場線下內購會，給了一個銷售政策，包括免費停車，充電等等價值七八千塊錢。

按照傳統的理解，一輛4萬塊錢的車，7、8千的優惠政策相當于打了7、8折，現場大家一定會搶購，我們還安排了一些托，但是結果很失敗，除了那些托沒有一單成交。后來經過反思，我們后面做了大幅的調整，一個變化是說，我們在銷售過程中，最核心的并不是像傳統的4S店接待一樣，客戶進來就推銷產品，我們首先要跟客戶建立信任的關系。當時我們銷售的是兩人座的電動小車，電動車安不安全，方不方便等這些疑慮如果沒有打消，后面的銷售無從談起。

所以6月12日以后，我們的思想開始發生轉變，我們開始走線上銷售的特殊流程：第一個一定要有銷售線索的量變積累，才會產生質變。第二個汽車的銷售決策周期比較長，開始接待到最后成交大概兩到三個月的決策周期，這是平均水平，也有快的。第三個我們要吸收快銷品方面帶來的經驗，價格的優惠，政策的優惠，是一個輔助，不是決定性因素，汽車行業有它的本質規律，我們希望它走向新零售，跟新零售的規律結合起來，同時他們之間如何做到有效的結合，這是我們需要著重去解決的問題。

除了在這方面做了改進以外，我把我們將要做的事情在這里分享一下。剛才陳總講到人、貨、場，傳統的是基于快銷品的，那么我們理解的場，除了場地的變化，從線上到線下的變化，其實還有一個非常重要的是使用環境和使用場景變化。比如我的用車環境，和岳盛的用車環境和需求是不一樣的，對你來說可能是商務接待需求，對我來說是上下班需求，對岳盛說可能要滿足夫人用車的需要，買車的決定需要和夫人共同決定。

還有就是買車一定要買所有權嗎，可能只要使用權。去年我們在南京推出周末出行包，用兩天，還有節日包（比如五一、國慶），還有半月包。我們去年在上汽通用五菱的支持下，在南京準備了300多臺體驗車，通過把使用權放出去的過程來看，誰租得多，經常租，可能他就是我們下一步潛在的用戶。

另外對傳統的4S店來說，銷售顧問非常重要，卻也是成本最高的。有了車聯網以后，大量的銷售顧問可以減少，車主可以成為我們的銷售顧問，因為車主用車過程中特別高興，會主動幫我們傳播，這樣讓車主成為我們的銷售顧問、合作伙伴。如何把車主從單純的使用者，變成產品和品牌的推廣者，這是我們探索的一個方向。

第二，正因為有了車聯網，車從一個功能性的出行工具變得有了智慧，這輛車能不能變成一個會說話的車，會主動邀請人來體驗的車？比如我們正在開發一個工具叫i-Robot，當我設置好這個功能，岳盛從車旁邊走過，它識別出岳盛跟我們目標客戶匹配率在50%以上，會說“你好先生，我是小biu汽車，請你掃我一下。”掃了以后，進入車內它會引導你去體驗這臺車，車變成了一個主動的銷售車，我們正在做這個事。

另外還有店，傳統的4S店到汽車城需要投資幾百萬甚至上千萬，現在客戶流量在商超、社區里面，我們可以在商超、社區里做一些輕量化的小店，能夠放一輛車以及輔助工具，人走進店，它會自動介紹，主動邀請你進去，并且把你關注的信息留下來。

會主動銷售的人（車主），會自主銷售的車，會自主銷售的店，這是我們正在思考和正在做的事情。

楊保峰：我不知道您的觀點許冰是否同意，從量變到質變，哲學上有這么一個邏輯。作為一個創業企業，創新模式，往往從質變到量變，乃至于剛才講到，可以利用車主形成一個裂變，形成一個蛻變。

剛才講了很多新的營銷方式，營銷思考，許冰是營銷總監，管理的角度會帶來很多挑戰。李煒兄已經挖坑了，很多銷售顧問就會失去工作，你覺得怎么看。

許冰：我覺得今天幾個問題不是坑，我是這樣看，還是一個賦能的問題，如果能把人解放出來，或者能讓一個人做更多的事情，也是這么一個概念。

楊保峰：解放生產力，提高效率。

許冰：如果說他能夠有后臺，給他支持。你看好像是前臺500人變成50個人，反過來是原來500人能干，現在50人能干。這樣算，標準店一個月賣200臺，那以前是一個月2000臺，我的看法是這樣，不是減，是加。

楊保峰：所以你的kpi明年還會漲。現在占你多少？

許冰：現在單店一個月100、200到300（輛），光從新能源來說，還是很客觀的，頂得幾個城市的銷量，一個店。

李煒：這種模式是一個冬芽，還需要成長。

楊保峰：好。大家有沒有預測一個拐點，新零售，智慧零售，當下更多還是傳統零售。我們孕育的冬芽什么時候有一個拐點，取代傳統零售呢？

岳盛：冬天都來了，春天還遠嗎？

我覺得從這條線上來看，應該說通過智慧零售的加持，會在不久的時間里面孕育出新的零售賦能模式的冬芽，其實不存在取代的概念，蘇寧汽車的智慧零售模式正是時下汽車零售生態中的有效補充。

楊保峰：我們期待著。李煒兄你覺得有一個時間拐點嗎，未來三年，五年，乃至更遙遠的十年。

李煒：我們目前解決了售前的問題，售后的問題還沒有，新零售的模式和未來的4S店模式在一定時間會并存，但是功能和職責會發生變化。4S店更多做售后，服務類，而營銷更多會放在新零售模式上。

如果必須要給出一個時間概念，我認為目前新零售這一塊還只是一個冬芽，它需要一個成長的空間，這個成長空間快的話需要兩到三年，慢的話可能五年或者更長，但是我們期待它一定會破土而出，長成參天大樹。

楊保峰：這邊是冬芽，陳鵬云這邊已經是新業務的轉型。你覺得今天聽了他們三個一唱一喝的分享，對你有什么啟發？

陳鵬云：我覺得這個拐點開始就是這個疫情的契機，我今天一直想說一句話，偉大的企業都是冬天里的孩子，我深有感觸，經歷過冬天的企業特質和偉大企業的特質非常類似，我們會做深度的戰略和戰術思考，會做很多控制，以及會做更廣泛的合縱連橫，這個激發了拐點。我們更希望冬去春來，我們期望著自己能夠在春天來的時候，保持冬天的心境與態度。

楊保峰：不知不覺時間都去哪了，所有的實踐和思考有待于時間去驗證，時間是我們最大的競爭對手，時間是最大的敵人，那就讓我們選擇和時間做朋友。

感謝四位精彩的分享，也謝謝現場各位的聆聽，祝福你們看到更加美好，更加遙遠的春天，謝謝。

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